매니지먼트 3.0 모두가 행복한 애자일 매니지먼트

- 인생 최고의 경험이 전부 휴가에서 있었던 일뿐이라면, 내일은 일터로 돌아가지 않는 것이 좋을지도 모르겠다.
- TQM[전사적 품질 관리]의 근본적인 결함은, 그것이 실행될 때 대부분의 관리자가 지닌 인식 체계에 따라 기계적이고 계층적인 모델을 강화하는 경향이 있다는 점이다. (크리스 아지리스 Chris Argyris "Flawed Advice and the Management Trap)
- 시스템이 안정적이려면 통제하는 시스템의 상태수가 통제 받는 시스템의 상태 수보다 크거나 같 아야 한다. (위키백과, Variety (Cybernetics))
- 관리에 대한 나의 핵심 신념은 조직은 복잡적응계이며 좋은 관리란 사람을 마음대로 조종하는 대신 시스템을 관리하는 것이다. 나는 구성원이 계속해서 몰입하고 행복할 수 있도록 환경을 개선하는 것이 관리자의 주요 책임 중 하나라고 믿는다. 그렇지 않으면 그 조직은 가치를 만들어내지 못한다. 나는 관리자가 시스템 전체를 지속적으로 최적화해야 한다고 생각한다. 그 렇지 않으면 언젠가는 반드시 조직이 쇠퇴하게 될 것이다. 그리고 나는 관 리자가 모든 클라이언트(“클라이언트와 이해관계자(또는 피관련자)” 사이드바 참조) 의 가치를 극대화하는 데 관심을 기울여야 한다고 믿는다. 그렇게 하지 않 으면 조직은 제 역할을 하지 못하게 된다. 정리하자면 다음의 관리 실천법이 좋은 실천법이다.
1. 사람들의 몰입과 상호작용을 촉진한다. 
2. 사람들이 시스템을 개선할 수 있도록 한다. 
3. 모든 클라이언트가 행복할 수 있도록 한다.
- 많은 경우에 성과에 대한 보상이 실제로는 성과를 더 나쁘게 할 수 있으며, 더 많은 보상을 할수록 성과는 더 나빠진다. 이를 뒷받침하는 증거가 점점 늘어나고 있다는 사실을 알면 많은 이가 충격을 받을지도 모른다. (닉 플레밍 Nic Fleming, “The Bonus Myth")
- 다른 사람과 마찬가지로 지식 노동자에게도 돈이 중요하긴 하지만, 그들은 돈을 궁극적인 척도로 여기지 않으며 돈이 직업적 성과와 성취를 대신한다. 고 생각하지도 않는다. 직업이 생계 수단이었던 과거 노동자와는 뚜렷하게 대조적으로, 대부분의 지식 노동자는 자신의 직업을 삶으로 본다. (피터 F. 드러커 Peter F. Drucker, 『매니지먼트(Management))
- 과학 연구에 의하면 성과 인센티브가 실제로는 거꾸로 작용한다는 사실이 밝혀졌다. 보상(돈이나 그 밖의 것)에 대한 기대가 내재적 동기를 없애버려 서 오히려 생산성을 떨어뜨리는 것이다. 인센티브는 사람들이 더 이상 일하 는 즐거움을 위해 일하지 않을 것임을 보장해 준다. 이것을 과잉정당화 효 과 Overjustification effect라고 부른다. 즐거움을 기대하고 느끼는 대신에 보상을 기대하는 것이다. 사람들이 일을 잘 해내는 것보다 보상에 초점을 맞추기 때문에, 결과 기반 의 보상은 부정행위의 위험을 높인다는 점 또한 문제다. 결과를 기반으로 보상하면 그 결과를 얻을 수 있는 가장 짧은 지름길을 선택하게 된다. 조직은 부작용이 생기는 나쁜 행동으로 성과가 나빠지고, 직원들은 보너스나 동료의 연금을 손쉽게 차지해버릴 것이다. 거액의 결과 기반 인센티브에 의한 외재적 동기부여는 마치 황금 바구니가 달린 열기구와 같다. 돈은 많이 들지만 하늘로 띄우기는 어렵다.
- 우리의 본업은 희미하게 멀리 있는 것을 찾는 것이 아니라, 가까이에 있는 것을 분명히 하는 것이다.
- 권력은 부패한다고들 하지만 사실은 권력이 부패한 사람을 끌어당긴다는 말이 더 맞다. 분별있는 사람은 대개 권력이 아닌 다른 것에 끌린다.
- 조직의 통제권을 분산시킬 때만이 이와 같은 전형적인 관리의 함정에서 벗어나고 업무의 품질을 높일 수 있다. 우리 주변의 (그리고 우리 내부의) 모든 복잡계가 성공적으로 자기조직화를 할 수 있는 이유는 중앙에서 통제하는 경우가 거의 없기 때문이다. 면역계를 통제하는 마스터 T 세포, 심장 박동을 조절하는 주 페이스메이커 세포, 두뇌에서 의식을 만들어내는 중앙 뉴런 따위는 없다. 복잡계에서는 대개 통제권이 분산되어 있다. 그건 좋은 일이다! 만약 면역계에 통제 센터가 있었다면 바이러스가 무척 쉽게 무너 뜨릴 수 있을 것이다. 그리고 소수의 몇몇 세포가 심장 박동을 관리하고 있 었다면 이 책을 끝까지 읽을 정도로 오래 살지도 못할 것이다.
- 설득/협상의 단계
1. 통보 tell
여러분이 직접 결정을 내리며 그 이유를 설명해줄 수도 있다. 결정에 대 한 토론을 바라지도 않고 기대하지도 않는다.
2. 설득 sell
여러분이 직접 결정을 내리지만, 올바른 선택임을 확신시켜서 사람들에 게 참여하고 있다고 느끼도록 한다.
3. 상의 consult
사람들의 의견을 존중해서 결정을 내리기 전에 무엇을 고려해야 할지 먼저 물어본다.
4. 합의agree
관련된 모든 이와 논의하고 집단이 함께 그 결정에 대한 합의를 이룬다.
 5. 조언 advise
사람들에게 의견을 제시하고 그들이 조언을 받아들이기를 기대하지만 결정은 여러분이 아닌 그들의 몫이다.
6. 질의 inquire
다른 이에게 결정을 맡기고 나중에 그 결정을 내린 이유를 설명해달라고 부탁한다.
7. 위임delegate
사람들에게 결정을 맡기고 머리를 복잡하게 하는 세부 사항에 대해서는 알려고 하지 않는다.
- 나는 항상 내가 할 수 없는 일을 한다. 그 일을 어떻게 하는지 배우기 위해서다. (피카소)
- 개발은 항상 자기 개발이다. 기업에게 개인을 개발시킬 책임이 있다는 가정은 허세에 불과하다. 그 책임은 개인, 개인의 능력, 개인의 노력에 있다. (피터 드러커)
- 중세에는 전문 노동자를 장인이라고 불렀고 자기들끼리 길드를 조직하는 경우가 많았다. 몇 세기 동안 카펫, 조각, 석공 등과 같은 분야에서 길 드가 생겨났다. 어떤 장인 단체는 매우 엄격했다. 이들은 온 나라의 장인이 지켜야 하는 비즈니스 규칙을 좌지우지했다. 비교적 느슨한 방식으로 구성 된 길드도 있었는데 그런 길드는 도시 경계선 범위까지 영향력을 발휘했다. 어떤 식으로 구성됐든 간에, 길드는 장인 master과 도제 apprentice 라는 업무 관계에서 기술을 배울 수 있는 곳이었고, 그 기술을 연습한 모든 이가 지켜 야 할 적절한 절차와 행동이 무엇인지를 정의했다. 안타깝게도 정치가 상식을 좌우하는 시대가 되자, 정보를 공유하고 학생을 가르치는 일보다 권력을 지키고 돈을 버는 일이 더 중요해졌다. 길드에게 주는 정부의 지원이 혁신 측면에서 오히려 생산성을 떨어뜨리는 효과를 낳 았다. 원래는 좋은 아이디어였지만 악용으로 망쳐버린 고전적인 경영 사례 중 하나다. 다행스러운 일이지만 좋은 아이디어는 쉽게 사라지지 않는다. 오늘날 회사 안의 장인들은 자기들끼리 실천 공동체 COP, community of practice 라고 부르는 현대판 길드를 조직하기도 한다. COP란 공동의 이익이나 업무 영역, 공통 의 관심사 또는 어떤 주제에 열정을 공유하는 전문가 집단을 말한다. 역할, 기술, 관심사, 그 밖의 모든 것을 대상으로 삼을 수 있다.3 COP는 대개 비 공식적이고 자기조직적이며 자발적인 모임이기 때문에, 업무에 열정이 있 는 사람이 참여하는 경우가 많다. 회사는 스스로를 “열정 공동체Communities of passion”로 봐야 한다고 말했던 개리 해멀 Gary Hamel 의 비즈니스 “문샷moon shots” 중 하나와 밀접한 관련이 있다. 
- 길드는 공유 규범을 유지하고, 이러한 규범을 위반한 자에게 불이익을 주 고, 효과적으로 정보를 전달하고, 성공적인 집단 행동을 수행함으로써 유익 한 사회적 자본을 창출한 사회 연결망이었다. (오길비)
- 참여자들이 아이디어를 배우거나 공유하고, 학습한 교훈을 문서화하고, 일 하는 방법을 표준화하고, 새로운 사람을 가르치고, 조언을 제공하고, 새로 운 기술을 탐색하고, 심지어는 지배 구조를 응용하기도 하는 것이 COP의 목적이다. COP는 팀, 제품, 사업부 등 조직 경계를 넘나들 수 있다. 이 그렇게 하면 사회 연결망을 강화하는 데 도움을 준다. 하나의 (큰) 단일 프로 젝트 기간 동안 COP를 실행하는 경우도 있고, 해당 업무 분야에 대한 열정으로 그 구성원이 COP를 계속 유지하는 경우도 있다.
- 실천 공동체란 공동의 지식과 정체성을 지니고 함께 실천하는 사람들의 모임이다.... 이런 식으로 일하면 사람들과 그들이 하는 일 사이의 장벽 과 경계가 하찮아지거나 상관없어지는 경우가 많다. 집단의 노력이 이들을 한데 묶어 주기 때문이다. (실리 브라운)
- 실천 공동체란 세 가지 기본 요소, 즉 일련의 문제를 정의하는 지식 영역, 이 영역에 관심이 있는 사람들의 공동체, 그들이 그 영역에서 효과적이기 위해 개발하는 공동의 실천법의 고유한 조합이다. (에티엔느 웽거 Etienne Wenger 『실천 공동체 Cop Communities of Practice )
- 학습 공동체, 테크 클럽, 최고 기관COE, centers of excellence, 개선 공동체, 전문 가 협회, 일반 사용자 그룹처럼 (대략적으로) 같은 아이디어에 다른 이름을 붙이기도 한다. 실제로 스웨덴의 인기 온라인 음악 회사인 스포티파이에서는 COP를 길드라고 부른다.8 내가 최고로 좋아하는 용어인데, 이미 수 세기나 된 장인 정신에 친근감을 느끼기 때문이다. 대개는 조직이 아니라 지역 중심으로 모이는 더 큰 전문가 협회나 사용자 그룹과 구별하기 위해, 더 정확한 명칭은 비즈니스 길드business guild 라고 할 수 있다. 어떤 이름으로 부르 든 모든 비즈니스 길드는 세 가지를 공유한다. 비즈니스 길드는 지식 영역, 열렬한 지지자 공동체, 그리고 일련의 도구 및 실천법을 다룬다. 길드의 효과는 주로 협력을 통한 학습과 관련이 있지만, 길드의 유용함을 다른 영역으로도 확대할 수 있다. 예를 들어, 비즈니스 길드가 조직의 제품, 서비스, 비즈니스 전략에 구성원들이 더 큰 영향을 미칠 수 있도록 할 수도 있다는 점이 흥미롭다. 장인 길드가 시 의회의 정책과 법률에 영향을 미쳤 던 것과 비슷하다.
- 길드를 통해 직원들은 회사에서 자신들이 일하는 방식과 회사가 고객에게 서비스를 제공하는 방식에 영향을 미친다. (표트르 아니오와)
- 길드를 제도화(경영진이 공식적으로 인정)할 때에는 개인, 길드, 경영진 간의 이 해 충돌을 어떻게 해소할 것인지가 중요하다. 예를 들어, 네덜란드 체조 연 맹(길드)은 네덜란드의 체조 선수인 예프레이 바머스Jeffrey Wammes (전문가) 를 2012년 런던 올림픽 대표로 원래 선발하지 않았다. 바머스는 그 결정에 항의해서 사건을 법정(경영진)으로 가져갔는데, 판사는 바머스의 지적이 옳다고 판단해서 연맹에게 선발 과정을 다시 고려해보라고 판결했다. 조직에서도 비슷한 갈등이 발생할 수 있다. 아마도 어떤 이는 제품이 특정 한 날짜에 출시되기를 바라는 상황인데, 길드는 그 제품이 특정 품질 기준 을 만족시키지 못하기 때문에 막으려 할 수도 있다. 경영진은 규칙을 각기 다르게 해석하는 경우 어떤 사람이 어떤 결정을 내리고 누가 판사 역학을 할 수 있는지 모두에게 분명하게 해야 할 것이다.
- 집단 간의 신뢰를 구축하고 초기의 회의론을 해소하는 가장 좋은 방법은 빈틈 없이 약속을 지키는 것이다. (로버트 헐리 Robert Hurley, 『The Decision to Trust)
- 성과 평가가 남긴 성과는 끔찍하다.  대부분의 회사에서 사용하고 있지만, 대다수는 성과 평가가 완전히 쓸모 없 으며 오히려 생산성을 떨어뜨리는 경우가 많다는 사실을 알게 됐다. 주요 연구를 살펴보면, 대개의 성과 평가는 내재적 동기와 팀 협업을 파괴한다는 점을 확인할 수 있다. 이 스트레스 받는 연례 평가는 거의 항상 다음과 같은 여러 가지 이유로 실패한다. 직원과 관리자가 서로 반대의 사고방식 을 갖고 있고, 급여는 성과와 전혀 관련 없는 경우가 많으며, 어떤 관리자도 객관적일 수는 없고, 성과 평가표는 너무 포괄적이며, 평가는 불신을 낳고, 개인 평가는 팀워크를 파괴한다.  많은 관리자가 적어도 무언가 잘못 되어 있다는 생각은 갖고 있는 듯 하다. 관리자는 직원 해고 다음으로 성과 평가를 가장 싫어한다. 아무도 평가가 조직 성과를 장기적으로 개선하는 데 도움이 된다는 증거를 제시하지 못했다. 대부분의 관리자와 HR 전문가는 성과 평가에 숨어있는 많은 가정을 깊이 생각하지 않고 당연하게 받아들인다.  성과 평가 자체가 성과 평가 대상이었다면 구체적인 결과가 전혀 없어서 바로 그 자리에서 해 그됐을 것이다. 무엇보다 나쁜 것은 성과 평가가 현대 조직이 없애려고 노력해야 하는 계층 구조를 강화한다는 점이다. 다행히 세상은 서서히 깨어나는 중이다. 중소기업과 대기업 모두 차례차례 성과 평가를 없애고 있다. 글로벌 창의 경제의 등장으로 비추어 볼 때 그 관행은 지속 불가능하다는 점이 가장 큰 이유다. 원격근무, 계약직 노동자, 애자일 및 린 방법론, 그 밖의 많은 추세가 "상급자”와 “하급자” 사이의 공식 적인 성과 평가를 점점 더 어렵게 하고 있다. (적당한 사례: 내 배우자는 항상 본 사와 떨어져 있어서 최근에는 전혀 성과 평가를 받지 않았다!) 이 쓸모 없는 의례를 완전히 걷어치워버리고 평가를 21세기에 좀 더 의미 있는 무언가로 대체할 수 있으면 좋겠다.
- 성과 평가는 관리 도구 그 이상의 것이 되었다. 가부장적인 조직의 특징인 부모, 상사 부하 관계의 문화적, 아니 거의 인류학적 상징으로 자라났다. (톰 코언스 Tom Coens, & 메리 젠킨스 Mary Jenkins, "Abolishing Performance Appraisals)
- 측정 행위는 객관적일 수도 중립적인 없다. 이는 주관적이며 필연적 으로 편향적이다. 측정은 측정 대상뿐 아니라 측정자도 변화시킨다. 사회적 맥락에서는 측정 대상이 측정을 위해 선택되고 주목받는다는 사실 때문에 가치를 얻게 된다. (피터 드러커)
- 달성 목표는 위험하다. 달성 목표를 완벽하게 설정할 수 있는 방법은 없다. 타인의 목표를 대신 정해주면, 그들은 금세 원래 목적이 아니라 달성 목표 를 달성할 방법을 찾을 것이다. “측정값 자체가 목표가 되면 더 이상 좋은 측정이 아니다.”라는 법칙이 굿하트의 법칙 Goodhart's law이다. 최선의 방법은 달성 목표를 애매하게 유지하고 자신이 소유하는 것이다. 특정 지점이 아니 라 모호한 달성 목표, 범위, 또는 방향을 활용한다. 구글은 직원에게 여러 개의 어려운 달성 목표를 직접 정하게끔 하고, 그 목표를 전부 이룰필요는 없다고 강조함으로써 이 문제를 해결했다. 그렇게 하면 달성 목표가 하나의 고정점이 아니라 그저 범위와 방향이 되는 효과를 얻는다
- 인센티브는 문제를 일으킨다. 승리한 사람에게는 보상이 조 잠시 동기를 부여할지도 모르지만, 승리하지 못한 사람의 동기를 심각하게 이 떨어뜨린다. 최종 결과는 긍정적이기보다 부정적인 경우가 많다. 여러분이 한 명을 “이 달의 직원”으로 뽑을 때마다 수십, 수백, 수천 명의 동료를 “이 달의 패배자”로 바꿔 놓는다. 창의 업무 환경이 올림픽 경기가 돼서는 안 된다. 보상이 위험한 까닭은 거기에 효과가 있기 때문이다! 보상은 그것을 얻 은 사람에게 동기를 부여한다.  그러나 보상 받는 이유(및 측정 가능한 것)와 (실제로는 측정이 불가능한) 조직의 목적은 결코 정확히 일치하지 않는다. 구글 은 사람들의 목표와 핵심 결과를 승진 조건으로 활용하지 않는다.  당연한 것이, 구성원들이 달성 목표 및 결과가 가장 중요하다고 느낀다면, 원래 목표가 보이지 않게 되고 그들은 각각의 결정을 할 때마다 회사에 정말로 필요한 수준보다 조금씩 더 나쁜 결정을 내릴 것이다.  이것을 의도하지 않은 결과의 법칙 law of unintended consequences 또는 '어이쿠! 내 보너스가 회사를 망쳐버렸네 법칙이라고 부른다.
- 만약 부모님이나 선생님 또는 관리자가 여러분이 무엇을 해야 하는지 판단하는 자리에 있고 그 판단이 여러튼에게 좋은 일이 일어날지 나쁜 일이 일어날지를 결정한다면 그 사람과의 관계는 왜곡될 수밖에 없다. 학습 를 이나 성장을 위해 협력하지 않을 것이고 좋은 것을 얻으려면 무슨 일을 해야 하는지 그 사람에게 확인받으려 할 것이다.
- 좋은 측정의 12가지 규칙을 찾아냈다. 우리가 배운 것을 구체적인 관리 실천법으로 바꾸기 전에 그 규칙을 검토해보자.
규칙 1: 목적을 갖고 측정한다. 왜 측정을 하고 있는지 반드시 항상 그 이유를 이해해야 한다. 지표 그 자체 는 목표가 아니다. 지표은 단지 목적을 위한 수단임을 절대 잊지 말자. 모든 것이 '왜?'로부터 시작한다.
규칙 2: 미지의 영역을 줄인다. 지표는 정말로 알고 싶은 것을 대신하는 값일 뿐이다. 성급하게 결론 내리 지 말자. 항상 아직 모르는 미지의 영역을 줄이려고 노력하자.
규칙 3: 개선을 추구한다. 좋아 보이도록 해주는 것만 측정하지 말자. 주위에 많은 데이터가 있지만 일을 더 잘할 수 있도록 해주는 것에 초점을 맞춰야 한다.
규칙 4: 모든 이해관계자를 행복하게 한다. 여러분의 업무는 다른 사람들에게 달려 있고, 다른 사람의 업무는 여러분 에게 달려 있다. 단 한 명의 이해관계자에게 최적화하지 말자. 그 대신에 다양한 관점으로 업무를 측정하자.
규칙 5: 모든 숫자를 의심한다. 관찰자는 대개 자신의 지표에 영향을 미치고 지표는 온갖 종류의 편향에 시달린다. 보고된 숫자에 대해 건강하고 비판적인 태도를 갖자.
규칙 6: 달성 목표를 엄밀하지 않게 설정한다. 사람들에게 달성 목표가 생기면 진짜 목적 대신에 달성 목표에 집중하는 경 향을 갖는다. 달성 목표를 모호하게 유지함으로써 이러한 경향성을 피하자.
규칙 7: 지표의 주인이 된다. 모두가 자신의 업무에 책임이 있고 지표는 그 업무를 개선하도록 돕는다. 따라서 모두가 자신의 지표에 책임이 가져야 한다.
규칙 8: 지표를 보상과 연결하지 않는다. 보상은 내재적 동기를 없애고 조직 내 잘못된 행동으로 이어지는 경우가 많다. 사람들이 바람직한 행동을 하도록 하려면 인센티브를 사용하지 말자.
규칙 9: 가치와 투명성을 촉진한다.
인간은 똑똑하기 때문에 어떤 시스템과도 게임을 할 수 있다. 게이밍을 예방하려면 모든 이가 활용하고 있는 가치, 의도, 지표를 투명하게 해야한다.
규칙 10: 시각화하고 인간화한다.
숫자는 모든 것을 비인간적으로 만들기 쉽다. 숫자를 색깔과 그림으로 대체 하고 측정값을 실제 업무가 이뤄진 곳과 가까운 데에 둔다.
규칙 11: 일찍 그리고 자주 측정한다. 사람들은 대부분 충분히 자주 측정하지 않는다. 감당하기에는 위험과 문제 가 너무 커지기 전에 일찌감치 지체하지 말고 측정한다.
규칙 12: 다른 것을 측정해본다. 같은 일을 계속 반복하는 것은 별로 좋은 생각이 아니다. 환경은 항상 바 뀐다. 측정 방법과 측정 대상도 마찬가지여야 한다.
- 사람들이 정기적인 보상에 중독돼, 기대했던 보상을 받지 못하면 실망하거나 불이익을 받았다고 느낄 것이다. 결국 이것이 동기를 무너뜨리고 그로 인해 성과가 나빠진다. 
개인적인 보상은 협력을 방해하게 되는 데, 창의적인 지식 업무에서는 협력이 극히 중요하다. 개인적인 보상은 경쟁 과 부정행위를 자극하고 그것이 구성원 간의 관계, 더 나아가 구성원과 관리자 사이의 관계를 파괴한다.
전통적인 보너스 제도는 객관적인 측정값을 필 요로 하지만, 현실은 너무나 복잡하기 때문에 숫자에 담아낼 수 없다. 지표는 좋은 성과에서 직접적으로 보이지 않는 팀워크와 협업과 같은 측면을 무시하는 경우가 많다. 연구에 따르면 보상은 사람들의 주의를 복잡한 업무로부터 다른 곳으로 돌리고, 창의적인 생각을 방해하며, 스트레스 수준을 높인다. 이것 이 사람들로 하여금 위험을 회피하고 쉬운 과제 를 선호하도록 만드는데, 혁신은 위험을 감수 하고 복잡한 과제를 해야 이룰 수 있다.
또한 연구 결과를 보면 보너스가 내재적 동기 와 이타주의를 훼손한다는 사실을 알 수 있다. 보상이 주어지자마자 사람들은 이렇게 생각하 기 시작한다. “회사는 이 일에 대해 내게 추가 수당을 지급했어. 이 일이 재미있거나 흥미롭 거나 좋은 일었다면 왜 그렇게 하겠어?"
- 세상은 너무 복잡해서 그저 따라하기만 하면 되는 실천법 목록을 줄 수 없다. 21세기의 관리자들이 가장 필요로 하는 것은 통찰력이다. 그래서 그들은 그들 자신의 특정한 필요에 대한 그들만의 처방을 개발할 수 있다. (헨리 민츠버그)