좋은 일자리의 힘

- 나델리는 서비스 운영에서 고객에게 좋은 서비스 경험을 제공하기 위해 훌륭한 설계와 원칙으로 이뤄진 운영이 필요하다는 것을 많은 사람이 놓치고 있음을 깨달았다. 그러나 그는 정작 운영 실행에서 인적 요소의 중요성을 보지 못했다. 가장 잘 설계된 운영 시스템도 유능하고 의 욕적인 직원들이 매일 수행하지 않는다면 좋은 결과를 보장할 수 없는 법이다. 달리 표현하면 훌륭한 서비스는 좋은 운영을 토대로 성립한다. 그러나 좋은 운영은 유능하고 의욕이 넘치는 직원을 토대로 성립한다. 물론 직원의 질은 누구를 채용하느냐의 문제이지만, 직원에게 얼마나 투자하 는지가 더 크게 좌우한다. 거꾸로 말해 인력에 적게 투자하기로 결정하 면, 직접적으로나 간접적으로 운영 전체에 영향을 미치며, 서비스를 훼손시킬 것이다. 그리고 그렇게 서비스를 악화시키는 정도는 종종 많은 서비스 기업이 깨닫는 것보다 훨씬 크다.
- 직원이 부족해 일어나는 문제는 단순히 일할 사람이 충분하지 않다는 것만이 아니다. 일할 사람이 충분할 때에도, 당연히 수행돼야 할 일 이 제대로 처리되지 않는다는 의미다. 직원에게 충분히 투자하지 않으 면 그 결과가 나타나게 마련이다. 앞서 말한 유령 매진으로 그치지 않고, 판촉행사가 제대로 실행되지 않거나 전혀 이루어지지 않으며, 재고 와 전략 계획을 훼손시키는 데이터 손상이 일어나고, 절도와 재고 손상, 잘못된 서류작업으로 제품 손실이 발생한다.
- 2005년에 세계에서 가장 큰 소매유통업체 중 하나이자 월마트와 더불어 그 당시 소매유통업체에 RFID 기술을 도입하는 선두기업 중 하나였던 독일 메트로 그룹 Metro Group of Germany을 방문했을 때, 나는 한 가지 사실을 발견했다. 바로 상자 단위로 RFID를 이용하면서 나타 난 절약 효과의 상당 부분은, 각 상자에 일반적인 바코드를 부착하여 직원이 매장 내에서 상자가 움직일 때마다 스캔해도 실현될 수준이었 다는 점이다. 그러나 대부분의 소매유통업체는 이렇게 하지 않는다. 기술의 경제적 의미를 가정하면, 상자 단위로 RFID를 실행하는 것은 말이 되지 않는다. 개별 제품, 즉 각각의 치약, 종이클립 상자, 코카콜라병 하나마다 태그를 부착해야 RFID가 매장 실행과 고객에게 실제로 커다란 효과를 가져올 수 있다. 그러나 대부분의 제품에 RFID 태그를 부착하려면 여전히 너무 큰 비용이 든다. 게다가 표준적인 RFID 태그는 금속이나 액체를 담은 제품에는 잘 작동하지 않는다. RFID 태그가 개별 제품 수준으로 실행된다고 하더라도, 운영 최적화 는 여전히 훌륭한 판단력을 가진 직원들에게 달려 있다. RFID는 더 나 은 정보를 제공하고 인간의 노동력 일부를 대체하겠지만, 제품을 이동하고 고객이 필요한 제품을 찾을 수 있도록 어떤 제품을 어디에 두느냐 와 같이 소소하지만 중요한 결정을 모두 내릴 수는 없다. 그래서 지금까지 보면, 1980년대에 일어난 공장 자동화처럼 RFID는 더 훌륭하고 더 단순한 해결책을 보유한 사람들과 프로세스 문제에는 지나치게 비싼 해결책이다. 게다가 연구자들은 자동차 제조업부터 의료업까지 아우르는 산업에서 순전히 기술 혁신만으로는 효과가 잘 일 어나지 않는다는 것을 이미 종종 입증했다. 상황을 제대로 개선하려면 기술과 업무 시스템이 조화를 이뤄야 한다.
- 소매유통업체들은 매년 재고 감모'로 인해 매출에서 약 15퍼센트의 손실을 본다. 이는 직원이나 고객 절도, 서류작업 실수, 제품 손상으로 인한 손실이다.회사가 직원에게 투자하지 않는 경우, 직원들이 재고를 훔칠 가능성이 더 클 수 있다. 일리노이 대학의 클라라 자오링 첸lara Xiaoling Chen 과 하버드 경영대학원의 타티아나 산디노Tatiana Sandino는 편의점 산업 연구를 통해 직원 특성과 매장의 사회경제적 환경, 다른 요인들을 통제한 후에 매장의 상대적 임금(동일 지역과 분야에서 유사한 업무를 수행하는 다른 매장 직원의 임금 대비 직원의 임금으로 정의된다)이 직원의 절도와 음의 상관관계가 있다는 사실을 발견했다. 다시 말해 매장 전체 직원의 임금 이 낮을수록 직원 절도는 더 많아졌다.
- 매장 관리자는 목표를 설정할 수 있다. 그런데 그 목표에 대한 대가는 무엇일까? 우리는 이미 직원들에게 가해지는 압박의 종류가 무엇인지 살짝 들여다봤다. 바로 불규칙한 근무 일정과 예측할 수 없는 소득, 게 다가 합리적인 수준을 초과한 과도한 업무량은 말할 것도 없다. 그런데 소매유통업체는 유령 매진, 판촉행사 불이행, 데이터 왜곡, 재고 감모 때문에 비싼 대가를 치른다. 인건비 절감으로 인한 재무적 이익은 직접 적이고 즉각적이며 측정하기 쉽지만, 불행히도 이 바람직하지 못한 결 정의 효과는 간접적이고 장기적이며 측정하기 어렵다. 당근은 뚜렷하게 잘 보이지만 채찍은 눈에 보이지 않고, 실제로 맞기 전까지는 그다지 많 은 손상을 입히지 않는다.
- 메르카도나의 종합품질모델 Total Quality Model(TQM) 아홉 가지 원칙
1. 모든 직원을 신뢰할 수 있다. 이것은 직원이 업무를 잘 수행하리라고 믿는 것을 뜻한다. 직원이 업무를 수행할 수 없다면 회사는 직원을 방해하는 환경이 무엇이며 그런 장애물들을 극복하기 위해 무엇을 할 수 있는지 검토한다.
2. 고객에게 가치를 제공하지 않는 일은 하지 않는다. 회사는 제품과 프로세스에서 낭비를 줄일 기회를 끊임없이 찾는다.
3. 모든 회사는 하나의 조립 라인이다. 메르카도나에서 조립 라인은 매장에서 판매되는 제품의 원재료부터 계산대까지 흘러가는 전 과정이다. 메르카도나는 전체 조립 라인이 더 잘 운영되게끔 무엇이든 한다.
4. 과학적 사고를 하라. 메르카도나의 프로세스와 제품 개선은 가정을 추론하고 실험하며, 데이터를 수집하고 결과를 검토하며 변화를 실행 함으로써 이뤄진다.
5. 처음부터 제대로 하라 - 무결점, 메르카도나는 수용 가능한 결함률을 정의하지 않는다. 스튜용 채소를 진열하는 사례에서 보았듯이, 회사는 언제든지 100퍼센트 실행을 기대한다.
6. 무엇이든 개선할 수 있다. 메르카도나는 각 제품과 프로세스가 계속 개선되게끔 장려한다.
7. 회사는 처방해야 한다. 메르카도나는 회사 자체를 고객에게 모든 제품을 제공하는 소매유통업체로 보지 않는다. 오히려 고객을 위해 최고의 제품을 선택할 책임이 있다고 생각한다. 매장 직원들은 전문가로 서 지식을 활용하여 수산물, 채소, 화장품 등 각 코너에서 고객에게 최고의 품질, 가장 알맞은 가격, 또는 가장 안전한 제품을 추천한다.
8. 법을 준수한다. 메르카도나는 법을 준수하며 사업한다.
9. 굴복시키지 말고 설득하라. 다른 사람들에게 아이디어나 업무를 강요해서는 정책을 성공적으로 실행할 수 없다. 동료를 굴복시키지 말고 정책 배경을 설명하며 설득해야 한다. 논쟁에서 이기는 것보다 합의를 끌어내는 것이 더 좋다.
- 퀵트립에서 계산이 아주 빠른 또 다른 이유는, 직원이 1분당 고객 세 명을 계산할 수 있도록 교육받았기 때문이다. 어떻게 그런 일이 가능할까? 탄산음료처럼 회전율이 높은 품목의 경우 캐셔는 그 품 목을 일일이 하나씩 스캔할 필요가 없다. 또 하나, 퀵트립 직원은 머릿 속에서 잔돈을 계산할 수 있다. 그래서 커피가 89 센트라면, 계산대 직원은 딱 보고 고객이 주머니에서 1달러를 꺼내기도 전에 이미 11센트를 준비한다
- 소매유통업체에는 세 가지 핵심 자산이 있는데, 그것은 부동산, 재고자산, 사람이다. 모범 소매유통업체들은 이 세 가지 자산을 모두 최적으로 활용한다. 모두 경쟁업체들보다 1제곱피 트당, 그리고 직원 한 명당 매출이 더 높으며, 재고회전율은 더 빠르다. 다시 말해서 매장 공간과 직원, 재고자산이 더욱더 생산적이다. 예를 들어 코스트코의 1제곱피트당 매출은 샘스클럽 대비 약 70퍼센 트 더 높은 수치다. 그리고 일반적인 직원의 매출 실적은 샘스클럽 대 비 두 배 수준이다. 코스트코의 재고회전은 전형적인 할인 소매유통 업체보다 두 배 빠르고 월마트보다 50퍼센트 빠르다. 트레이더 조의 1제곱피트당 매출은 슈퍼마켓 산업 평균의 약 세 배 수준이고, 노동생산성은 산업 평균보다 40퍼센트 높은 수준이다. 메르 카도나의 1제곱피트당 매출은 슈퍼마켓 산업 평균보다 두 배 높으며 가장 큰 경쟁업체인 까르푸보다 50퍼센트 더 높다. 또한 메르카도나의 직원은 경쟁업체 직원보다 생산성이 더 높다. 직원 한 명당 매출은 스페인의 다른 슈퍼마켓 대비 18퍼센트 높고, 미국의 슈퍼마켓 평균보다 46퍼 센트 높다. 메르카도나와 트레이더 조는 일반적인 식품 소매유통업체 대비 재고 회전이 두 배 이상 빠르다. 퀵트립의 1제곱피트당 매출은 편의점 평균보다 50퍼센트 더 높다. 주유소 매출은 업계 평균의 두 배 수준이다. 퀵트립의 직원 1시간당 매출은 업계 평균보다 66퍼센트 더 높고, 산업의 상위 25퍼센트 수준보다. 50퍼센트 더 높다. 이 소매유통업체들이 모든 면에서 생산적인 이유는 뭘까? 이들에게는 악순환에 빠져 있는 소매유통업체들이 겪는 운영상의 문제가 없기 때문이다. 그들의 고객은 적절한 장소에서 적절한 가격에 원하는 제품 을 찾는다. 사람들은 서비스에 만족스러워하며 지속해서 매장을 다시 찾는다. 우리가 이제껏 살펴봤던 것처럼 면적 생산성과 재고 생산성은 직원 생산성에 토대를 두고 있다. 결국 모두가 가장 중요한 자산인 직원 에 대한 투자에 달린 셈이다. 또한 높은 수준의 임금과 교육, 동기부여, 그리고 충분한 인력 덕분에 이 회사들은 경쟁업체보다 비용을 잘 통제할 수 있다. 예를 들어 편의점 과 미국의 자연식품 전문점에서 평균 재고 감모가 2010년에 152퍼센 트였던 반면24, 퀵트립의 경우 0.6퍼센트에 불과했다. 차이는 대략 매출액의 1퍼센트 수준이지만, 이는 이 산업의 마진율이 낮다는 것을 감안 하면 재무적으로 엄청난 금액에 해당된다. 코스트코의 감모는 매출의 약 0.2퍼센트 정도이며, 모든 소매유통업체 중에서 가장 낮은 수준에 속한다.
- 마크 트웨인Mark Twain 을 비롯한 몇몇 유명한 사람이 남긴 한 문장이 종종 떠오른다. “시간이 없어 편지를 짧게 못 쓰고, 대신 길게 쓴다네.” 마치 매장이 고객이 정말로 원하는 것이나 고객의 니즈를 가장 만족시킬 제품이 무엇인지 파악할 시간이 없어서 모든 것 을 제공하는 것과 같다. 물론 이것은 과장된 표현이다. 어떤 소매유통업체의 매장도 모든 것을 제공하지는 않기 때문이다. 수만 개의 다양한 제품을 취급하는 모든 슈퍼마켓은 100만 개 정도 되는 품목에서 판매할 제품을 선택한다. 그 러나 고객 입장에서 보면, 일반적인 매장에서 판매하는 제품 종류는 압도적으로 많다.
- 더 많이 제공한다는 것은 물리적인 제품만 뜻하는 게 아니다. 은퇴 계획이나 치료 방법, 전화 서비스, 생명보험을 선택하는 일은 물론이고, 온 라인 데이팅 사이트 덕분에 짝을 찾는 일에서도 선택지가 더 많아졌다. 또한 선택할 수 있는 거래 조건 역시 다양해졌다. 20퍼센트 할인' '시간 한정 판매 ‘투 플러스 원(2+1) '15.99달러짜리가 지금 사면 12.99 달러' '내일 세일 종료'... 매장에서는 할인 여부에 따라 제품이 계속 움 직인다. 신중한 소비자는 자주 가는 매장에서 언제 세일할지 미리 알 수 있다면 이 판촉행사들을 이용하여 알뜰하게 장을 볼 수 있으리라고 확 신할 것이다. 제품과 판촉행사만 더 늘어나는 게 아니다. 현재 소매유통업체들은 개장 시간을 연장하는 추세다. 밤 11시에 우유가 필요한가? 편의점을 찾을 필요가 없다. 많은 슈퍼마켓이 밤 12시까지 문을 열거나 하루 24 시간 운영한다. 일부 매장은 휴일 내내 문을 연다. 2012년에 처음으로 월마트와 타깃, 케이마트, 시어스Sears, 그리고 일부 다른 매장들은 추수감사절에 오후 8시에 문을 열어 고객에게 대폭적인 할인을 제공하기로 결정했다.
- 재고가 많으면 재고 부족 현상이 줄어든다고 추정할 수 있다. 완벽하게 맞는 말처럼 들린다. 현금을 인출하는 사례에서 보듯이 현금을 더 많이 인출하면, 그 주간에 현금이 바닥날 가능성은 줄어들 것이다. 그러나 매장의 경우에는 이론과 현실이 다르다. 한 연구에서 재고량이 늘면 유령 매진이 증가하고 간접적으로 매출 이 감소한다는 사실을 발견했다. 왜일까? 매장의 진열대 공간은 제한 되어 있어서 재고가 늘수록 창고에 보관되는 제품이 더 많아진다. 직원들은 창고와 판매장 사이를 오가는 데 더 막대한 시간을 허비한다. 때때 로 직원들이 창고에서 제품을 가져와 진열대에 다시 채우는 것을 깜빡 할 수도 있다. 설사 기억한다 하더라도 그럴 시간이 없을 수도 있다. 그러면 매장 창고에 제품이 많아도 정작 진열대에는 제품이 없는 현상이 발생한다. 고객들은 보통 자신이 찾는 제품이 없어도 굳이 직원에게 도 움을 청하지 않는다. 도움을 요청하는 사람도 있지만, 막상 직원이 창고에서 제품을 찾을 수 없는 경우도 있다. 또는 창고에 제품이 있다는 것 을 알지 못하거나 제품을 가지러 갈 시간이 없는 경우도 있다. 이는 모두 유령 매진으로 인한 매출 감소로 이어진다.
- 연구자들은 잼의 종류가 많을수록 쇼핑객을 더 많이 유인한다는 사 실을 발견했다. 시식 부스에 스물네 가지 종류의 잼을 진열했을 때는 지나가는 사람 중 60퍼센트가 시식을 했지만, 여섯 가지 종류의 잼만 진 열했을 때는 지나가는 사람 중 40퍼센트만이 시식을 했다. 그러나 시식과 실제 구매 결과가 비례하지는 않았다. 여섯 가지의 잼 중에서 시식한 사람의 30퍼센트가 할인 쿠폰을 이용하여 잼 한 병을 구매했다. 그러나 스물네 가지 잼 중에서 시식을 한 사람들은 겨우 3퍼센트만이 잼 한 병 을 구입했다. 나머지 사람들은 시식만 하고 구매는 하지 않았다. 더욱더 많은 선택지가 주어진 상황에서 대부분의 사람은 그 수에 지나치게 압도되고 혼란스러워져서 아예 아무것도 사지 않기로 결정한 것이다.
- 모범 소매유통업체들은 직원에게 투자함으로써 고객이 원하는 것을 더 잘 파악할 수 있다. 이들은 정보기술과 분석을 정교하게 사용한다. 예를 들어 메르카도나는 스페인에서 바코드 스캐너를 이용한 첫 번째 소매유통업체였다. 회사는 매장과 공급망에 최신 기술을 갖추기 위해 매년 수억 유로를 투자한다. 그러나 모범 소매유통업체들은 어떤 제품을 취급할지 선택할 때 매장에서 취합한 판매 데이터에만 의존하지 않고, 직원들에게 의존한다. 데이터를 취합하고 분석하는 것은 강력한 힘을 발휘한다. 데이터는 더 나은 결정을 하게끔 도와준다. 그러나 회사가 오로지 데이터에만 의존할 때 놓치는 것이 있다. 데이터는 고객이 구매한 내역을 보여줄 수는 있지만, 매장이 다른 품목을 취급했다면 고객이 구매했을 품목이 무엇인지는 보여줄 수 없다. 그러나 고객을 직접 응대하는 현장의 직원들은 그것을 파악할 수 있으며, 모범 소매유통업체에서 직원들은 실제로 그렇게 한다. 또한 모범 소매유통업체들은 직원에게 투자한 덕분에 고객에게 제품의 우수성을 설명할 수 있고, 제품과 가격에 대한 다양한 정보를 말할수 있다. 특정 제품을 취급하지 않는 이유, 그에 대한 좋은 대체재, 매장이 더 적은 제품 종류를 취급하거나 판촉행사를 실시하지 않아서 고객 에게 얼마나 이득이 되는지를 설명할 수 있다. 고객은 심지어 소매유통 업체를 자신의 대리인으로 바라볼 수도 있다. 고객은 회사가 최고의 제 품 구성과 가장 좋은 거래를 제공한다고 믿는다. 트레이더 조의 브레드앤 버터 피클이 3.49달러일 때, 고객은 그 가격이 적정한 수준인지 의문을 제기하지 않는다. 고객이 짜증이 난 상태로 매장을 떠나는 일도 거의 없다. 사실 고객은 깊은 인상을 받고 돌아갈 가능성이 크고, 소매유통업체는 선순환을 창출한다. 월마트 매장에 인력이 부족한 편이라는 사실을 알면, 월마트의 많은 직원들이 과연 고객에게 이와 같은 일을 해줄 수 있을지 의구심이 든다. 우선 매장에서 한가한 직원을 찾기가 어렵고, 그런 직원을 찾더라도 그 직원이 제품에 관해 많이 알지 못할 가능성이 있다. 직원 이직률도 높고 수만 개의 제품을 취급하는데, 그럴 수밖에 없지 않겠는가?
- HBS의 데니스 캠벨Dennis Campbel은 권한을 가진 직원이 올바른 결정을 하도록 보장하는 방법 중 하나는 처음부터 적합한 사람을 고용하는 것 이라고 말하며, 이를 어피니티 플러스의 데이터를 이용하여 보여준다. 어피니티 플러스는 직원에게 권한을 부여하면서 채용 방법을 바꿨다. 스스로 결정하는 것을 좋아하고, 결정을 내릴 때 회원을 가장 우선시할수 있는 사람을 채용하기 위해서다. 캠벨은 기존 시스템으로 채용한 직원과 신규 시스템으로 채용한 직원을 비교한 결과, 신규 직원이 고객 대 출을 승인하고 구조를 설계하는 데 의사결정 권한을 더 많이 사용할 뿐 만 아니라 회원과 신용 조합을 위해서도 정말로 더 안전한 결정을 한다는 사실을 알았다.
- JIT는 필요할 때, 필요한 것만, 필요한 양만큼 만드는 전략이다. 도요타 같은 회사는 이 철학을 옹호하며 그 전략이 가져오는 이득을 모두 보여주었다. 그러나 JIT는 혼자서 저절로 운영되지 않는다. JIT를 시행하려면 사실 비교적 완만한 생산이 필요하다. 연필의 예를 떠올려보자. 고객이 일주일에 연필 1,000개 그리고 다음 주(학기가 시 작할 때)에 3,000개가 필요할 때, 한 주는 1,000개를 생산하고 다음 주 에는 3,000개를 생산하는 것이 얼마나 실용적일까? 한 주는 1,000개의 연필을 만들 연필심과 목재를, 그리고 그다음 주에는 3,000개를 만들 연필심과 목재를 제공해야 하는 공급업체에 어떤 영향을 미칠까?
- JIT는 도요타 같은 회사에서는 잘 작동한다. 도요타는 앞서 평준화 생산에서 보았던 것처럼 일본의 헤이준카 heijunka(평준화라는 의미로, 전체 주문량을 받아 기간과 생산량을 균일화시켜 매일 동일한 양의 제품을 생산하게끔 처리하는 방식임 - 옮긴이)라는 방식으로 보완되기 때문이다. 도요타의 관리자들은 다양한 이유로 평준화 생산을 통해 더 높은 품질, 더 낮은 비용, 지속적인 개선이 가능해진다고 믿는다. 도요타의 경우에 는 어느 정도 일리가 있는 말이다. 적시에 공급해야 하는 도요타 공급 업체들은 갑작스런 변동을 맞게 될 가능성이 크지 않기 때문이다. 그렇지만 앞서 살펴보았듯 소매유통업체는 이와는 전적으로 다르다.
- 악순환을 거듭하는 소매유통업체는 직원을 최소화해야 할 비용으로 보기 때문에, 인건비에 훨씬 더 역점을 둔다. 매장관리자는 인건비를 얼마나 잘 관리하는지 끊임없이 평가받는다. 때로는 일일 기준으로 평가받고, 인건비를 줄이라는 강한 압박에 시달린다. 그래서 매장 관리자들이 직원을 많이 두기보다 직원을 적게 두기로 선택 하는 것이 딱히 놀랄 일은 아니다. 직원을 적게 두면 수익이 극대화되지 않는다는 사실을 관리자들이 알고 있더라도 말이다. 각 매장 관리자에게는 추가 인력이 가져올 이득보다 경영진이 인력에 대한 지출을 과다 하다고 평가하는지의 여부가 더 중요하다. 비용 절감의 형태인 직원 부족 때문에 많은 문제가 발생하고, 고객은 불행해진다. 와튼 대학의 마셜 피셔는 그 관계성을 완벽하게 파악했다. 그는 고객인 우리가 소매유통 매장에서 나쁜 경험을 겪는 근본적인 이 유는, 경영대학원의 잘못된 사고방식' 때문이라고 주장한다. “우리는 학생들에게 수치를 엄격하게 관리하라고 가르칩니다. 나쁜 생각은 아닙니다. 초과된 수치는 측정하는 게 가능하지만 부족한 수치는 측정하기 어렵다는 사실만 제외하면 말이죠. 매장에서 측정할 수 있는 것은 소매 유통업체가 매주 매장 직원에게 지급하는 임금입니다. 매장 직원이 수 입에 미치는 영향은 측정하기 어렵죠.”
- 도요타 - GM 조인트 벤처인 누미 NUMMI의 전 관리 책임자인 마크 호건 Mark Hogan은 이렇게 말했다. 우리의 성공에 절대적으로 중요한 것은 해고가 없을 거라는 약속, 그리고 매일 이 기본 철학을 뒷받침하는 방식으로 운영하는 관리자의 능력입니다. 팀원은 더 효과적으로 운영할 수 있는 아이디어를 제안하면서 자신의 일자리가 위협받지 않는다는 사실을 압니다. 그리고 효율성과 경쟁력을 개선하는 방법에 대해서는 그들이 어떤 관리자나 산업 기술자보다 더 많이 알기 때문에, 이것은 반드시 필요합니다. 린 실행방식 lean implementation의 전문가인 마크 그라반 Mark Graban도 비슷 한 의견을 제시한다. 많은 린 실행방식에서(병원에서의 린 방식을 포함하여) 우리는 '린으로 인한 해고는 없다 라는 것을 주장하고, 경영진은 이를 약속합니다. 직원의 제안이 된 개선에 중대하다면, 해고는 린에 대한 열정을 당연히 죽일 밖에 없습니다. 우리는 직원을 잘라야 할 '머리'가 아니라 가치를 제공하고 품질을 개선하는 '동반자'로 바라봐야 합니다.