디지털 트렌드 2020

- 감성 AI의 승부처는 결핍의 충족에 있다. 사람의 표현 욕구를 수용해서 그 어떤 개입 없이 들어주고, 들은 것을 충분히 가공된 데이터 묶음Data Set으로 구축한다. 데이터 셋은 결핍의 충족을 위한 서비스의 근간이 된다. 어떠한 업체, 형태 등과 상관없이 서비스가 되는 감성 AI는 생존할 것이다. 물론 그렇지 못한 것은 자연스럽게 사라진다. 결핍을 이해할 수 있는가? 이해한 것을 보듬을 만큼의 따뜻함을 갖고 있는가? 자신 있는가? 필자의 개인적인 의견은 이렇다. 당신의 기업은, 조직은 실패할 것이다. 기 술은 감성을 앞설 수 없다. 결핍을 이해할 수 있는 사람, 이해한 것을 보듬을 수 있는 사람을 전면에 내세워야 한다. 그들에게 하이라이트를 비추고, 나머지는 한 걸음 뒤로 물러서야 한다. 그들의 눈물이 기술에 녹아들 수 있도록 만들어야 한다. 그런 기업만이 감성 AI를 말할 수 있고, 감성 AI로 지속 가능한 성장을 말할 수 있을 것이다. 그렇지 못한 것들은 모두 가짜다. 실패할 것이다.
- 개인화의 핵심은 사업자의 콘텐츠를 나만의 것으로 착각하게 만드는 과정'이다. 제품, 서비스, 그리고 솔루션까지 다르지 않다. 시장에서 개인화ㄹ라는 자리를 비집고 들어가야 하는 특정 콘텐츠의 기획자 관점에서 보면 특히 그렇다. 따라서 그 동안의 개인화는 기술을 개발하거나, 유행에 재빠르게 대응 가능한 기업이 주도했다. 스마트 디바이스 제조사와 소비재 품목 제조사가 대표적이다. 이들 중에서도 개인화 관련 대고객 메시지를 '섹시하게 뽑아낼 수 있는 기업들이 시장에 개인화라는 용어를 뿌리내리는 과정에 큰 영향을 미쳤다. 개인화라는 용어는 마케팅적으로도, 기술적으로도, 그리고 디지털의 관점에서도 이미 낡았다. 올드하다. 이미 올드함의 정점에 선 개인화는 왜 다시 부상하는가? 어떻게 일상에 들어오는가? 개인화는 변치 않는 '나'라는 키워드에 '혼자'가 더해진 것이다. '나 혼자 소비하는 일상 전반이 중심에 위치한다. '나 혼자'는 다시 '나의 관여도'와 '나를 아는 수준'에 따라 구분할 수 있다.
- 1980년대만 하더라도 좋아하는 만화 영화를 보기 위해 무려 TV가 있는 친구 집에 들르는 풍경이 연출되었다. 많은 집에서 고된 일과를 마치고 집에 들어온 아버지, 어머니에게 TV는 사치였을지도 모른다. 당시를 떠올려보면 많은 가구에서 한 지붕 다가족의 단층 구조에서 TV를 놓을 공간조차 마땅치 않았다. 큰마음 먹고 흑백 TV를 들여온 집이라면 그제야 편하게 누워 TV를 볼 수 있었다. 누군가의 추억 속에는 비록 단칸방이지만, 대자로 누워 그 누구의 눈치 없이 깔깔거리며 TV를 볼 수 있게 된 순간이 자리할 것이다. 자, 이때까지의 콘텐츠 소비 방식은 똑같은 것'을 '우리가 함께’보는 것이었다. 국내 기준 TV와 라디오가 미디어의 중심이었던 2000년대 중반까지 이 방식은 수십 년간 지속되었다. 그리고 애플의 아이폰이 콘텐츠 소비 방식을 바꿨다. 이후 '내가 선택한 것'을 '나 혼자' 보게 된다. 최근 1~2년 사이에는 '남이 추천한 것'을 '나 혼자' 볼 수 있게 되었다. 큐레이션 Curation 이다. 큐레이션의 등장이 큐레이션의 범람으로 이어지기까지 그리 오랜 시간이 필요하지 않았다. 디지털 기반의 큐레이션은 국내 기준 2010년대 중반 이후 대중적으로 쓰이기 시작했고, 최근엔 다수의 기업이 큐레이션을 전면에 내세운다.
- 개인화 혹은 초개인화는 “이용자가 개인화 과정에 참여하는가?"에라 두 가지로 구분된다. 첫째는 앞서 설명한 개인화 마케팅 방식의 고도화이다. 이는 공급자 관점의 접근을 통해, 이용자 편의를 도모하는 방식이다. 따라서 이용자 입장에서는 추상적이고 어려운 각종 기술 용어가 다수 출몰한다. 그럴 수밖에 없는 구조다. 둘째는 내가 제품 선택에 관한 일종의 관리자 권한을 부여 받는 것이다. 이용자가 제품의 구성 및 선택에 관여하고, 나아가 생산 및 디자인 전반에 관여할 수 있게 된다. 전자는 수동적 개인화, 후자는 능동적 개인화가 된다. 2020년은 능동적 개인화가 본격화되는 해이다. 관련 기업 간 경쟁 역시 심화될 것이다. 삼성전자는 프로젝트 프리즘Pism을 진행 중이다. 빛의 굴절을 뜻하는 프 리즘처럼 '나'라는 고객에 맞춘 제품을 만드는 과정이다. 첫 번째 결과물이 비스포크Bespoke 냉장고다. 비스포크는 '말하는 대로'라는 뜻을 가진 영어 동사 bespeak에서 유래한 이름으로 본래 맞춤형 정장서비스를 의미했지만 현재는 고객맞춤형 서비스를 제공하는 다양한 영역에서 쓰이는 표현이 되었다.
- 디즈니는 기존의 OTT 사업자와 결이 다르다. 넷플릭스의 사업 기반은 '기술'이다. 기술이 유통을 만들었다. 최근엔 콘텐츠 시장까지 안착했다. 넷플릭스를 통해 제공 가능한 TV시리즈, 영화 등의 양종 편수은 디즈니보다 수배 많은 것으로 보고되고 있다. 한편 디즈니의 사업 기반은 콘텐츠다. 콘텐츠가 유통과 기술을 만들었다. 예를 들어 디즈니월드가 제공하는 꿈과 희망의 공간 뒤에는 기술의 비중이 갈수록 높아지고 있다. 디즈니의 유통과 기술은 또 다시 양질의 콘텐츠 경쟁력으로 모인다. 콘텐츠에서 유통과 기술로, 유통과 기술이 다시 콘텐츠로 선순환 되며 콘텐츠 왕국의 지위를 유지한다. 이 과정에서 픽사, 훌루, 폭스와 같은 글로벌 콘텐츠 기업 다수를 인수했다. 아이언맨 Iron Man〉과 〈어벤져스Avengers〉 시리즈, 여기에 스타워즈Star Wars〉와 〈토이 스토리 Toy Story〉 〈겨울왕국Frozen) 시리즈 등이 모두 디즈니의 작품이다. 애니메이션 제작사인 '픽사 스튜디오’, 국내에도 널리 알려진 마블 엔터테인먼트'의 소유사도 디즈니다. 이제 〈스타워즈〉시리즈를 OTT 방식으로 볼 수 있게 된다. 세계적 인기를 끈 작품 가운데 일부는 디즈니플러스에서만 볼 수 있다. 넷플릭스에는 없지만 디즈니에 있는 것이 마블 Marvel인 셈이다. 콘텐츠기업과 IT 기업이 OTT 시장에서 만났다.
- 긱경제는 1920년대 미국의 재즈 공연장에서 연주자를 즉석 섭외하는 것으로부터 유래한다. 1920년대에 공연장에서 연주자를 즉석 섭외했다면, 80여 년이 흐른 현재는 디지털 플랫폼에서 근로자를 실시간 연결한다. 최근에는 국제통화기구 IMF, 국제노동기구 ILO 등에서도 직경제를 하나의 경제 현상으로 주목한다. 운송서비스가 긱경제의 시초였으며, 앞으로의 카풀 운전자는 직경제를 확대하는 기폭제로 작용할 수 있다. 긱경제는 결국 플랫폼을 통해서 고용자와 근로자가 직접 연결되는 구 조다. 근로 조건에 대한 합의 역시 플랫폼을 통해 이뤄진다. 일의 특성에 따라 온라인이나 오프라인에서 실제 일을 수행하고, 보수를 지급 받는다. 따라서 플랫폼의 역할이 중요하고, 관련 플랫폼 업체 간의 경쟁 역시 치열해지고 있다. 카풀 플랫폼 역시 마찬가지다. 시간의 흐름과 함께 플랫폼 경쟁이 가열되며 시장 역시 확대될 것이다. 각종 이해관계에 따른 다툼 역시 플랫폼이 그 중심에 있다. 플랫폼사 입장에서 보면 마치 총알받이라도 된 듯한 기분일 것이고, 일거리가 없어지거나 줄어든 사업자 입장에선 플랫폼사만큼 야속한 곳이 없을 것이다. 그래서 중립자 위치에 있는 중앙 기관이 이들을 중재하기에 이른다. '택시-카풀 사회적 대타협 기구'가 대표적이다.
- 최근 몇 년간 금융사가 디지털화에 애를 먹는 것은 크게 두 가지 이유가 있다. 첫째는 근시안적 사고다. 수십 년간 해왔던 말과 행동 그리고 최근의 그것 간에 엄청난 괴리를 발생시킨다. 둘째는 디테일에 약하다는 점이다. 한편 거대 담론에는 강해서, 정작 디테일을 찾는 이용자를 절망시킨다. 개별 디지털 비즈니스는 담론으로 시작해 디테일로 종결된다. 확실하게 말할 수 있다. 디테일을 몰라도 상관없다. 그러나 애초 디테일 따위에는 관심이 없는 담론 그리고 해당 담론을 말하는 누군가의 입김은 무의미하다. 작은 것을 살펴야 한다. 단적인 예로 수십억을 투자해 색다른 콘셉트의 지점을 만든 금융사가 있다고 가정하자. 그러나 해당 신규 지점의 안내 웹페이지조차 발견하기 어려운 경우도 흔하다. 가장 답답한 순간은 따로 있다. 만들었다고 말하는 것이다.
- “우리 분명히 만들었어. 여기로 들어가서 저기를 클릭한 후에 하단의 링크를 따라가면 되잖아. 봐. 분명히 있지? 네 탓임이 분명해." 이런 곳은 기본적으로 듣는 문화가 결여되어 있다. 오히려 발견하기 어렵다고 말하는 사람의 틀린 점을 찾아내는 것에 탁월한 능력을 발휘한다. 확실하게 말할 수 있다. 만들었는데 이용자가 발견하기 어렵다면 만들지 않은 것이다. 결국 발견했더라도, 이용자가 여러 단계를 거치는 단계에서 그의 표정이 일그러졌다면 만들지 않은 것이다. 시행 초기라고해서 특별히 눈에 띄는 공간에 배치하거나 플래시 효과를 준다거나 그런 갸륵함까지는 필요 없다. 관련 요청을 하는 부서가 어디 한 둘일까. 현장에선 쉽지않은 일임을 안다. 갸륵함 대신, 돋보기로 대표되는 검색 아이콘 한 번 클릭해서 검색어로 찾을 수 있으면 충분하다. 유려한 디자인과 수십 개의 하위 메뉴가 필요한 것이 아니라, 심플하고 쉬운 안내 페이지 하나가 필요할 뿐이다. 그렇다면 발견하기 어려운 이유는 무엇일까. 기술의 문제일까? 그렇지 않다. 개발자가 아니어도, 기존 가이드에 따라 마케터가 할 수 있다. 물론 영업담당자도 할 수 있다. 시스템화가 된 곳이라면 스텝 부서에서도 처리할 수 있다. 근본적으로 내부 프로세스와 복잡한 의사 결정 단계의 문제다.
- 최근에는 고객 밀집 지역으로 찾아가는 이동 점포, 고성능 ATM기가 장착된 무인점포가 늘어나고 있다. 2019년 6월 기준 탄력점포 776개 중 162개가 고기능 ATM기이다. 기존의 단순 조회 및 이체 수준을 넘어, 카드 발급과 예·적금 신규 가입 등이 가능하다. ATM에 인공지능 솔루션이 탑재되어 카드 및 통장 없는 현금 출금을 지원하는 기기도 등장하고 있다. ATM에서의 인공지능은 이용자의 얼굴 인식 및 보안을 담당한다. 인공지능 전문 리서치 회사인 EMERJ는 인공지능 ATM을 위한 애플리케이션 6가지Artificial Intelligence for ATMS - 6 Current Applications 2019.05.17 를 통해 ATM에 적용되는 인공지능의 역할을 크게 다섯 가지로 구분했다.
* ATM의 예측 기반 보수Predictive maintenance of ATM machines
* ATM의 보안 강화를 위한 기계 학습Machine learning for cybersecurity in ATMS
* 머신 비전 ATM 카메라 Machine vision ATM camerass
* 보안 및 고객 경험 향상을 위한 얼굴 인식 Facial recognition for security and improving customer experience
* ATM 현금 수요 예측 forecasting ATM cash demand
일부 ATM에서는 알뜰폰 가입까지 가능하다. ATM은 인공지능과 연계다며 TVideo Teller Machine, 비디오텔러머신 으로 확장되고 있다.
- 안에서 이래저래 시도해서 안 되는 디지털 비즈니스는 결국 안 된다. 시간의 흐름과 함께 계륵이 되는 경우가 많다. 이미 계륵이 되어버린 비즈니스는 질질 시간을 끌며 눈치를 보기 시작한다. 그 과정에서 먹잇감을 찾는다. 계륵을 걷어내 줄 용자다. 문제는 이 지점에서 두드러진다. 한 기업의 인격과 시스템이 민낯을 보여주는 순간이다. 빛나는 순간에는 득달같이 모이던 임직원들이, 계륵의 마무리 시점에는 일순간 사라진다는 점이다. 나도, 내가 속한 조직도 결핍되고, 나아가 궁지에 몰려봐야 진짜를 볼 수 있다. 자, 결국 누군가는 마무리를 해야 한다. 때가 덜 묻어서 착하거나, 나이나 연차가 중간에 끼었거나 하는 경우다. 때로는 희생정신 투철한 일당백이거나 최근 업적이 있어 이미지 관리 차원에서 차마 거절할 수 없거나 하는 경우다. 극히 드물게는 조직 구성원을 아낄 줄 아는 책임자가 총대를 메는 경우도 있다. 다시 한 번 말하지만 이런 경우는 극히 드물다. 이런 고운 마인드로는 한 조직에서 책임자까지 오르기가 쉽지 않기 때문이다. 이제 당첨된 누군가는 한숨을, 벗어난 이들은 적당한 거리를 둔다. 관습과 타성에 젖어 어설픈 상명하복과 느림보 문화에 익숙한 기업일수록 이런 문화는 두드러진다. 당신이 몸담고 있는 기업만큼은 예외라면? 평생직장으로 삼길 바란다. 디지털이 겉으론 창대해도, 실제 비즈니스로 엮인 것들의 안을 까서 보면 곪을 대로 높은 경우가 허다하다. 그래서 디지털이 어렵다. 하물며 디지털로 생계를 유지한다는 것은 더욱 어렵다.
- 노키아가 휴대폰 사업부를 매각하고도 살아남을 수 있었던 이유는 무엇일까? 핀란드 정부의 '실업보험제도 확충을 통한 대량 실업 및 관련 경제 위험 최소화' 등 여러 요소가 있겠지만, 가장 중요한 이유를 꼽으라면 다음의 두 가지로 정리할 수 있을 것이다.
첫째, 주력 사업의 전환이다. 현재의 노키아는 휴대폰 제조사가 아닌, 네트워크 사업자다. 사업 전환 자체는 휴대폰 사업 몰락에 따른 어쩔 수 없는 선택이었으나, 네트워크 사업 추진 과정에서 그 동안의 노하우가 밑거름이 되었다.
둘째, 스핀오프다. 노키아는 세계 휴대폰 시장을 재패했던 경험을 지닌 모바일 엔지니어 수천 명 이상을 노키아 밖으로 분리시켰다. 냉정히 보면 ‘브리지Bridge 프로그램'으로 대표되는 퇴직자 대상의 재활 프로그램이었기 때문에 최근의 스핀오프와는 결이 다르다. 그러나 대기업 임직원이 창업을 통해 신성장 모델을 만들어간다는 측면에선 스핀오프의 한 유형으로 볼 수 있다. 게임 앵그리 버드가 대표적이다. 이는 노키아의 모바일 엔지니어들이 독립해서 만든 로비오의 작품이다.
- 2010년대 중반 이후 시계, 밴드, 가전제품 등의 일상의 사물에 인터넷이 연결된 사물인터넷이 더해지며 디지털 중독은 심화된다. 인터넷에 늘 접속된 상태로 진입하게 된 것이다. 디지털 중독 현상과 이로 인한 인지 저하를 의학적으로 정의한 '디지털 치매ligital dementia’에 관한 관심 역시 고조되었다. 디지털 중독으로부터 디지털 치매까지, 우리는 2010년대 중반 이후 현재까지 디지털 버닝digital burning의 삶을 살고 있다. 디지털로 시작해 디지털로 끝나는 일상 속에서, 디지털 디톡스를 외치는 아이러니가 연출되고 있다. 정작 문제는 디지털 중독 현상은 앞으로 더 욱 심화될 것이라는 점, 그리고 우리가 일반적으로 사용 중인 디지털 디톡스의 개념은 디지털 중독의 근본적인 솔루션이 될 수 없다는 점이다.
- 디지털 치매와 지구온난화는 같은 문제점을 갖고 있다. 우리가 지금 당장 행동에 나서지 않으면 미래에 엄청난 규모의 피해를 입을 것이라는 점이다. 디지털 미디어는 우리의 뇌를 덜 이용하게 하고, 결국 시간이 갈수록 뇌의 능력이 감소하게 된다. 어린이와 청소년의 경우에는 뇌의 형성도 방해한다. 그래서 이들의 정신적인 능력이 원래 발전할 수 있는 수준보다 처음부터 낮게 머무를 수밖에 없다. (만프레드 슈피처, 디지털 치매, 북로드, 2013.03.26.)
- 디지털 디톡스는 고상한 철학이나 사고가 아니며, 기업의 사회공헌CSR은 더더욱 아니다. 디지털 디톡스는 미래 비즈니스의 한 축으로 접근 가능한 시장이 된다. 스마트폰은 이용자의 시간을 누가 더 많이 점유하는가로 시작되었다. 점유한 시간을 바탕으로 새로운 이용자 루틴을 만들어주는 것이다. 그러나 앞으로는 이용자의 일상에 여백을 제공할 수 있는 서비스여야 한다. 그래야 지속될 수 있다. 과거처럼 1분 1초라도 이용자의 시간 점유율을 더 가져오려고 애쓰다보면 결국 시장 저항에 부딪히게 될 것이다. 그리고 그 저항 을 버텨내기 쉽지 않을 것이다.
- 현대 음악의 시작을 알렸다고 평가 받는 프랑스의 작곡가 '클로드 드뷔시 Claude Debussy'는 “음악은 음표 사이의 공간이다”라고 했다. 그리고 노자는 《도덕경》을 통해 “있음이 이로울 수 있는 것은, 없음의 쓰임 때문이다”라고 했다. 스마트 라이프 역시 다르지 않다. 디지털 버닝으로부터의 여백주기가 필요하다. 이는 디지털 기업과 디지털 이용자 모두에게 해당되는 것이다. 2020년의 디지털은 다음과 같은 질문을 던질 것이다.
“당신의 디지털은 이용자에 게스스로에게 어떤 여백을 제공하는가?"