- 변방에서 중심으로: 경쟁상대인 다국적기업과 비교했을 때 화웨이는 선진기술과 국제화경험이 부족하였다. 화웨이는 우선적으로 고객을 개척해야 했다. 화웨이는 여러 국가에 일부 직원을 보내 현지시장을 개척하 고 잠재고객을 발굴하였다. 초기 화웨이는 국제화 타깃을 개발도상 국에 두었고, 다국적기업과 바로 경쟁하지는 않았다. 왜냐하면 당시 선진국 운영업체에게 화웨이 제품을 구매해달라고 설득하기 어려웠고 다국적기업들은 개발도상국과 신흥시장의 통신설비시장에 관심이 없었기 때문이다. 화웨이는 신흥시장이 잠재력과 가능성이 있다고 믿고 진출하였다. 화웨이는 개발도상국 시장으로 시작하여 천천히 선진국 시장에 진출하려는 계획을 세웠다. 이는 모택동이 농촌에서 시작하여 도시로 공산혁명을 이끈 것과 유사하다. 이러한 계획에 기초하여, 화웨이는 1996년 러시아, 1997년 라틴아메리카시장, 1998년 아프리카, 2000년 아시아시장에 진출하였 다. 이 시기에 진출한 국가들은 중국과 시장발전 정도가 비슷했다. 현지고객들은 가격에 매우 민감했고, 제품 품질에 대한 요구 수준이 높지 않았다. 따라서 화웨이는 제품의 특별한 성능개량 없이 중국시장 제품을 개발도상국시장에 납품하였다. 당시 화웨이는 선진국에도 진출하였는데, 선진국이라고 하더 라도 메이저 기업들이 소홀하게 여긴 소규모 고객들에게 먼저 접근하였다. 초기 유럽시장에서 화웨이는 소형 통신회사와 계약을 하 였는데 화웨이는 최고의 가성비로 그들을 만족시켰다. 예를 들어 영국의 작은 통신회사인 Evoxus는 대형통신회사와 경쟁하여야 했 다. Evoxus가 당면한 문제는 원가를 낮추는 것이었다. 화웨이는 이 회사에 저렴한 가격에 설비를 제공하고, 무료로 수리와 업그레 이드를 해주기로 하였다. 원가가 낮을 뿐만 아니라 제품성능도 에 릭슨과 같은 대형회사와 비슷한 것을 보고, Evoxus는 화웨이 제품 을 선택하였다.
- 화웨이 기업문화는 네 가지 특색이 있다.
* 늑대문화
화웨이 발전과정에서, 런정페이는 위기에 대해 특별한 경각심을 항상 가지고 있었고, 관리이념에서도 (사업에 대한) 예민한 본능을 지니고 있다. 그는 기업운영이 늑대(떼)와 같아야 한다고 생각한 다. 화웨이는 '늑대'를 매우 숭상하고, 늑대는 세 가지 특성을 가지 고 있다. 첫째, 예민한 후각. 둘째, 불굴의 공격정신. 셋째, 떼를 지 어 분투(査斗)함. 늑대는 화웨이 기업문화의 상징이 되었고, 시장과 고객에 대한 예민한 후각, 비즈니스에 대한 고도의 집중력, 끊임없는 도전과 개척, 개인플레이보다 팀워크를 강조한다. 이처럼 화웨이는 시장에서의 치열한 경쟁에서, 불굴의 늑대문화를 만들었다. 이 중 제일 중요하게 강조한 것은 인내, 단결, 공 격, 민첩함이다. 유혹을 통제하고, 인내하며 중요한 기회를 얻었을 때 공격한다. 늑대문화의 또 다른 특징은 빠르고 정확하게 현실을 반영한다는 것이다. 변화무쌍한 시장에서 승리를 얻기 위해 더 큰 경쟁력을 가진다. 제일 중요한 건 속도이다. 민첩하게 경쟁 상대의 최신동향을 파악하여 경쟁한다. 화웨이 마케팅부서의 구호 중 하나 는 '승자는 축배를 들고 서로를 축하하고, 패자는 죽을 힘을 다해 서로를 구한다(?則孝不相天 政씨?死相敬)이다. 이 구호 속에서도 화웨이의 늑대문화를 유추해볼 수 있다.
* 야전침대문화
창업 초창기부터, 모든 직원들의 책상 밑에 매트 하나가 놓여 있으며, 마치 군대의 야전침대와 같다. 직원들이 야근 및 잔업할 때 매트 위에서 잠을 잔다. 이런 작업방법은 '야전침대문화'라고 불 렸고 화웨이를 대표하는 기업문화가 되었다.
* 분홍신을 신지 않다(주력업종에만 집중)
화웨이 기본법(??公司 基本法) 개편에서, 핵심가치관 제2조 (核心价?? 第二?)에는 다음과 같은 내용이 있다: “세계일류 통신 장비 공급업체로 발전시키기 위해 정보서비스업에 영영 들어가지 않을 것이다(了使??成?世界一流的??供?商, 我?永不?入信 息服?止).” 런정페이는 분홍신이 매력적이고, 통신제품 외 이윤과 같지만, 기업은 그것을 신으면 벗을 수 없고, 그것의 움직임이 멈추지 않아서 죽을 때까지 춤춰야 한다고 말했다. 이에 따라 아랫사람에게 주력업종 외 분야의 풍성한 이윤 유혹을 견뎌야 한다고 경고했다. 즉, 분홍신을 신지 말고(다른 분야에 한 눈 팔지 말고) 회사의 주력업종에 집중해야 한다. 한국과 중국의 많은 기업들이 ICT 등으로 창업했다. 가 부동산으로 눈을 돌리는 경우가 많았는데, 이와 대비된다.
* 문화세뇌
화웨이는 매년 많은 대학졸업생을 채용하는데, 직원이 8만 명 이 넘는다. 그 중 연구개발 인원은 43%이며 연구원 개개인 수준이 매우 높고, 85% 이상이 명문대 졸업생이다. 그들이 화웨이에 도착 했을 때 가장 중요한 관문은 '문화세뇌'이다. 그 중 늑대떼 전투문 화(狼群?爭文化)는 화웨이 기업문화의 핵심이다. 런정페이는 자원은 고갈될 수 있지만, 문화는 영속할 수 있다고 생각하여, 화웨이만의 기업문화를 만드는 데 심혈을 기울였다. 화웨이는 거대한 조직을 단결시키고 활력을 불어넣는 정신이 필요 하다고 보았고, 팀워크를 바탕으로 한 늑대정신을 강조하였다. 화 웨이 정신의 핵심은 상호협력이다. 화웨이에서 늑대는 학습모델이 며, 직원들에게 늑대근성을 강조하고 있고, 화웨이의 늑대에 대한 집착과 숭배를 외부에서는 이해하기 어렵다.
- 고객에 제품과 서비스를 제공할 때, 화웨이는 보통 엔지니어의 주도하에 제품을 처음부터 끝까지 제작 및 관리하였다. 하지만 핸드폰은 화웨이가 기존의 방식을 바꾸어 고객의 만족과 체험을 가장 우선순위로 두고, 제품제작과 기회에서 디자이너를 그 중심에 두었다. 핸드폰의 미(美)는 전문성이 있기 때문에 CEO가 아닌 전 문 디자이너가 제품디자인을 결정해야 한다고 방침을 정하였다. 아 마도 애플과 삼성 제품과 시장 트렌드를 보고, 회사의 방침을 정한 듯하다. 2015년 ‘치린(麟)950'을 발표했을 때, 전 세계 선도적인 16nmff + 칩제조의 성공이 기초가 되었다. 칩계산법, 외관 디자인, 카메라성능 등 소비자가 관심 있는 기능들은 러시아의 수학연구소, 프랑스의 수석 디자이너(BMW 디자이너), 독일의 라이크라(Lycra)를 거쳐서 만들어졌다. 전세계 최상급 인력의 지원으로 전세계 소비자들의 구미에 맞는 첨단 브랜드의 스마트폰을 제조하기 시작하였다. 그 결과 화웨이의 스마트폰 시장 점유율은 눈에 띄게 성장하고 있 다. 중국 내수 시장 강세에 더불어 2020년 1분기에 800만대를 출 고하여 세계 스마트폰 시장점유율 2위를 차지하였다. 주로 중국에 서의 판매 덕분이긴 하지만 5G폰에 특히 강세가 있어 앞으로 세계 적인 영향력도 무시할 수 없을 것이다.
- 직원을 채용할 때 그(녀)가 어디서 왔는지 어떤 경력을 갖고 있는지 묻지 말고, 그(녀)가 이 역할(각 부문, 전공, 작업등)에 적합한 지만 봐야 한다. 우리는 인재에 대해 완벽을 요구하지 않는다. 완 벽한 사람은 오히려 큰 공헌을 하지 못할 수도 있다. 도덕적 준거 위원회가 간부를 한 표에 부결시킬 수 있는 것 외에, 업무 중의 잘 못에 대해서는 관대해야 한다. 바람을 보고 키를 돌리고, 줄을 서 면 기회주의가 생기기 쉽다. 각급 간부를 선발할 때는 다수결 표결 제를 실시하되 상급단체에 보고하는 것은 해당 단체의 집단 의견 이어야 하며, 상급기관의 모든 사람에게 알려야 한다. 파격적인 발 탁에 대해서는 추천인이 2년 동안 연대 책임을 져야 한다. 비록 도덕적인 결함으로 위원회의 한 표에 따라 부결되더라도, 기간은 6개 월로 하고, 6개월 후에 재지명할 수 있으며, 더 이상 부결되지 않 으면 임명할 수 있다. 돌격하는 간부를 쉽게 끌어내리지 말아야 한 다. 우리는 전쟁 중에 있는 것이다.
- 2019년 미국 정부가 화웨이를 거래금지 대상기업에 포함시켜 ‘구글모바일서비스(GMS)'의 사용이 어렵게 되 자 화웨이 모바일 서비스(HMS)를 확대, 화웨이 생태계를 구축하며 구글의 서비스를 사용하지 않아도 되도록 노력 중인 가운데 '화웨 이 서치(Huawei Search)'라는 자체 검색엔진까지 개발 중인 것으로 알려졌다. 화웨이는 자체 운영체제인 흥멍과 자체 HMS 확대에 이어 브라우저, 검색 애플리케이션까지 준비하며 보폭을 넓히고 있어 글로벌 기업들의 주목을 받고 있다. 미국의 제재는 지금은 화웨 이에게 큰 충격을 가하였지만 화웨이가 자체 개발에 힘써 극복해 나간다면 글로벌 기업이 중국 시장을 잃는 결과를 초래하게 될 수도 있다.
- 중국 내 시스템 반도체 회사는 하이실리콘과 유니SOC (UNISOC) 등 양대 회사가 이끌어가고 있다. 하이실리콘은 화웨이 자회사로, 스마트폰에 들어가는 애플리케이션 프로세서(AP) '기린' 시리즈와 5G 모뎀 칩 발롱5000 등을 화웨이에 공급하면서 연 6조 원 이상 매출을 올리고 있다. 유니SOC는 칭화유니그룹이 2013년 미국 시스템반도체 업체 스프레드트럼을 인수하면서 만든 회사로, 인텔과 협력 중단 · 영업 손실 등 부정적 이슈가 있지만 규모 면에 서 여전히 주목받고 있다. 화웨이는 앞으로 5G 산업 생태계를 이끌어가기 위해 5G 연 구를 지속적으로 하고 있다. 화웨이는 5년간 5G 산업에서 주목해 야할 10가지 트렌드를 발표하였다. 1 전 세계 기지국의 수요 급증에 따라 90%는 디지털로 관리 할 것이다.
2 환경 친화적이면서, 탄소 배출량이 적고, 전력비용이 낮으며, 유지관리가 필요 없는 친환경 에너지에 대한 투자가 확 대될 것이다.
3 고밀도 에너지 저장시스템인 리튬배터리의 수요 가 증가할 것이다.
4 항만, 광산, 전력, 교통, 대학, 병원, 지역사 회 등 다양한 산업에 통신과 에너지의 역할이 가중될 것이다.
5 5G는 필연적으로 정보화와 인공지능과 융합되어 사용되고 전력공급, 관리 등에 새로운 도전이 있을 것이다.
6 AI와 협업으로 전반 적인 유지관리 및 에너지 비용을 절약할 것이다.
7 네트워크의 효 율성이 강화될 것이다.
8 현재 대부분의 전력 공급기가 지원하지 않는 다중 패턴 입출력을 지원하게 될 것이다.
9 전력 발전 시스 템, 온도 관리 시스템, 전력 공급 라인에서의 효율성을 높일 것이 다.
10 에너지 네트워크의 위험관리를 통한 신뢰도를 높이는 작업 이 필요해질 것이다.
- 창업 초기에는 대부분 소수의 카리스마 있는 리더들이 회사를 운영하게 된다. 이러한 영웅들은 자신의 방식으로 직원을 채용하고 격려한다. 그러나 이러한 시스템은 체계화된 시스템이 없고 중앙통제가 어렵다. 회사의 규모가 커질수록 소수의 리더들이 보이는 개인적인 리더십으로는 각 부서의 효율을 극대화하기 어려웠다. 그 뿐 아니라 초기에 회사를 이끌었던 영웅들은 회사에서 이미 높은 직급에 이르러 실무자가 아니기에 실무에 밝지도 못하였다. 손자병법이 다른 병법서와 차별되는 가장 큰 특징은 시스템에 의한 조직 관리를 강조한 점이다. 영웅주의, 즉 한 사람의 뛰어난 판단과 결정에 의해 전쟁이 치러지던 시대에 장군을 지낸 손자는 한 사람의 리더십보다는 체계적인 시스템으로 군대를 운영하는 것을 강조한다. 병사들의 능력은 조직의 시스템에 의해 극대화될 수 있다. 손자병법에 의하면 '유능한 장군은 조직의 성공을 세(勢)에 서 구하지 개인의 능력을 탓하지 않는다. 런정페이 회장도 화웨이 가 커지면서 조직의 체계적인 시스템을 확립해야 함을 느꼈다. 조직의 분위기가 바로 세(勢)이다. 제대로 관리되어 있는 조직은 누가 들어와도 그 능력을 십분 발휘할 수 있다.
- 도덕경 60장에 보면 '치대국 약팽소선(治大國 若京小鮮)'이라는 말이 있다. 이는 '큰 나라를 다스리려면 작은 생선을 굽는 것처럼 해야 한다는 말이다. 조그만 생선은 불을 세게 하면 겉은 타고 속 은 익지 않는다. 조직을 이끌어나갈 때도 직원들을 다그치는 것이 아니라 그들의 능력을 십분 발휘할 수 있는 시스템을 만들어줘야 한다. 그것이 유능한 리더이다. 이것이 노자의 무위 철학의 핵심 이었다. 런정페이 회장은 기업의 이윤만을 좇는 것이 아닌 철학을 담고 조직을 이끌어 나갈 줄 아는 리더였다.
- 화웨이의 순환 CEO제도는 다른 기업에서는 찾아볼 수 없는 매우 독특한 제도이다. 하지만 중국의 역사와 제도를 알면, 어느 정도 이해할 수 있다. 원래 런정페이는 군대에서 오랫동안 일했던 인물이다. 우리가 잘 아는 덩샤오핑(鄧小平)도 원래는 국공내전과 항일전 쟁에서 상당한 수훈을 세웠던 인물이고, 중국의 군사위원회 주석으 로 있으면서 중국을 이끌었다. 대약진운동과 문화대혁명을 거치면 서 덩샤오핑은 1인 독재와 장기집권은 위험하다고 생각했다. 그래 서 권력을 분산시키며 국가주석도 10년으로 권력기간을 정해놓았 고 격대지정(隔代指定)으로 차차기 최고지도자를 선출하게 하였다. 이른바 집단지도체제인데, 런정페이는 아마도 이런 중국의 역사와 제도를 반영해서 순환 CEO 제도를 만든 듯하다. 덩샤오핑은 군사위원회 주석이었지만, 국가주석과 총리는 항상 덩샤오핑의 언행에 주의하며 국가를 운영했었고, 덩샤오핑이 언론에 모습을 나타내는 경우는 많지 않았다. 이러한 덩샤오핑의 모습에서 현재 런정페이의 기업운영 스타일과 철학을 볼 수 있다. 즉, 중국은 화웨이, 덩샤오 핑은 런정페이, 국가주석과 총리 등은 순환 CEO, 국가운영은 화웨 이 기업운영과 비슷한 대칭관계에 있다고 할 수 있다. 남순강화를 제외하고는 덩샤오핑이 직접 모습을 나타내는 경우는 많지 않았는 데, 화웨이 역시 미중무역전쟁 시기를 제외하고는 런정페이가 지저 모습을 나타내는 경우는 많지 않았다.
- 화웨이는 오랜 기간에 걸쳐 인적자원관리 체계의 개혁과 전략 수립에 공을 들였다. 기초적인 교육훈련 후 전략예비팀(武略??以) 의 직원들은 회사의 서로 다른 직무와 직위에서 필요한 기초 지식 과 능력들을 갖추었다. 예를 들어 화웨이는 2,000명의 기술직 직원 들을 2016년에 전략예비팀으로 보내어 그들에게 연구개발 이외의 활동에 종사하도록 하였다. 그들은 제품해결방안을 제공하거나 글 로벌 기술서비스부서에서 배치받아 일하게 되었다. 기술을 이해하 는 사람들이었기에 다른 부서에서도 시너지 효과를 낼 수 있었고 이는 인력배치의 효율성을 극대화시킬 수 있었다. 시장의 환경변화, 전략수정, 기술개혁 등의 여러 가지 요인으 로 인해 일부 직원들은 이전의 직위나 직무를 잃기도 하였다. 예를들어 서비스부서에 종사하던 직원이 인공지능이 발전하여 그를 대체할 수 있으면 그들의 일자리가 없어질 수 있다. 이러한 때 그들 은 전략예비팀으로 들어간다. 이런 상황에서 전략예비팀은 회사 인 력관리를 효율적으로 할 수 있도록 해준다. 직원들을 교육 훈련하 여 그들을 다른 포지션으로 갈 수 있도록 도와주고, 또한 전략예비 팀은 자리를 잃은 직원들을 보호해주는 역할을 한다. 런정페이는 전략예비팀 지도위원회의 주석(主席)을 맡았다. 전 략예비팀의 범위는 연구개발부서뿐만 아니라 마케팅, 재무, 공급사 슬부서 등 회사 전 부서에 해당한다. 전략예비팀은 주로 3가지 방 법으로 들어올 수 있다. 첫째, 회사의 직원 실적 중 상위 25% 이내 에 들어야 한다. 둘째, 시장의 불확실성이 강화됨으로 인해 어떤 국가의 업무는 어려워질 수 있다. 화웨이는 이런 국가의 직원들을 모두 전략예비팀으로 이전시켜 보호한다. 셋째, 업무전략의 새로운 조정으로 인해 어떤 제품라인이 정지되면 해당 제품라인의 연구개 발 직원이 전략예비팀으로 올 수 있다. 전략 예비팀은 예산을 독립적으로 사용한다. 이 팀은 두 가지 수입원이 있다. 하나는 전략예비팀의 직원이 이후에 발령된 부서에서 활약을 하면 해당 부서 인센티브의 일정 부분을 전략예비팀에 준다. 두 번째로는 만약 어떤 사무소나 팀이 축소되어 직원들이 전략예비팀으로 가게 되면 해당 부서에 속했던 예산이 모두 전략 예 비팀으로 가게 된다. 이와 같은 특별 부서의 활약으로 잉여 인력의 재배치가 가능 해져 효율적인 인력 활용을 가능하게 만들었다. 전략예비팀의 성공 적인 운영은 화웨이의 인적자원체계를 효율적으로 만드는 데 공헌 하였다.
- 화웨이는 직급이 내려간 간부에게 마음을 다스리라고 한다. 정확히 자신을 성찰하여 새로운 포지션에서 또 실력을 발휘해야 한다. 자괴감에 빠지지도 말고 자만하지도 말고 넘어진 곳에서 다시 일어나 올라갈 수 있어야 한다. 특히 억울하게 직급이 내려간 간부는 원망하지 않고 계속 노력하여 실력과 행동으로 증명해야 한다. 이러한 사람들은 아주 진귀한 자산이다. 미래의 대업을 이룰 인재이다. 조직이 실수할 수도 있다. 어떤 시기에 어떤 사람에 대한 평가가 불공평할 수도 있다. 따라서 언제나 억울한 사람이 있을 수 있다. 이런 사람에게 적절히 대우해준다면 화웨이의 발전에 10배의 생산성을 더해줄 것이다. 적절한 대우로 인해 조직은 당신에게 더 큰 신뢰와 지지를 보낼 것이다. 타지 않은 새는 봉황이다. 이것은 화웨이 직원이 억울한 대우를 당했을 때 태도와 간부 선발의 원칙 이다. 억울한 대우를 받더라도 끝까지 버티고 있다면 결국 그 사람 의 가치는 인정받을 것이다. 사실 한 사람의 운명은 자신이 어떻게 하느냐에 달려있다. 과정의 평가는 오차가 있을 수 있지만, 차이가 아주 크지는 않을 것이다.
- 1999년 2월, 화웨이는 정식으로 IBM회사에 컨설팅을 받기로 하고 IPD(Integrated Project Delivery)개혁 프로젝트를 실시했다. IPD 프로세스의 핵심은 ‘제품 연구개발은 일종의 투자행위이다'였 다. 따라서 연구개발은 기술부문이 주도하는 것이 아니라 마케팅부, 재무부 등의 부서가 공통으로 연구개발과정에 참여했다. IPD 프로 세스 중 제품 연구개발은 개념 - 계획 - 개발 - 테스트 - 출시 - 생 명주기의 6단계로 나누었다. 그 중 앞의 두 단계인 개념과 계획 단 계는 주로 제품의 시장수요와 상업가치를 판단하는 단계이다. 화웨이는 최종적으로 무선, 브로드밴드, 송신제품의 3개 프로 젝트 부서를 시범으로 정하였다. 당시 새로운 시스템으로 제품 개 발팀을 관리하였다. 우선 이전에는 자원부서는 모두 연구개발부서 의 하위부서였다. 그러나 IPD의 행렬에서는 자원부서는 모두 연구 개발부서 외의 마케팅부, 생산부, 고객서비스 부서로 갔다. 또한 연 구개발 부서에서만 독자적으로 연구하던 이전과 달리 회사의 각 부서가 참여하는 개방형 시스템으로 바뀌었다. 그 외에도 이전에는 제품 관리자 대부분이 연구개발부서에 있 었는데, 이제는 마케팅부의 직원이 제품 관리자를 맡도록 바뀌었 다. 2000년 5월 무선사업부에 이 팀의 제품관리자는 과도기적으로 연구개발부서 근무경력과 시장부서 근무경력이 있는 직원이 맡게 되었다. 두 번째에는 연구개발 경험이 없는 시장부의 직원이 맡았 다. 즉, 연구개발이 독자적으로 행해지던 이전과 달리 시장성을 검 증받으며 연구개발하도록 개혁하였다.
