반대의 놀라운 힘

- “만약 당신이 다수에 속해 있다는 것을 깨달았다면, 변화할 때다.” (마크 트웨인 Mark Twain)
- 우리는 올바른 의사결정 과정이 무엇인지 알고 있다. 요약하자면 올바른 과정이 올바른 선택을 이끈다. 본질적으로 좋은 의사결정이란 확산적 사고를 내포한다. 확산적으로 사고할 때, 다양한 관점을 고려하고, 정황의 모든 측면을 고려해 정보를 수집하고 사실관계를 분석하며, 자신이 지지하는 의견의 장점뿐 아니라 단점도 생각하게 된다. 나쁜 의사결정은 이와 반대된다. 수렴적으로 사고 하고, 하나의 방향으로만 편협하게 집중한다. 기존 입장을 더욱 확 고히 해줄 정보를 찾는다. 자신이 선택한 입장의 부정적인 면은 고 려하지 않으려 하고, 주어진 사실을 해석하는 과정에서 발생할 수 있는 또 다른 가능성에 대해서는 떠올리지 않는다.
- 우리는 집단 내 친구를 사귀고, 다른 사람의 호감을 얻으며, 집단 문화에 잘 어우러져야' 득이 된다는 조언을 끊임없이 들으며 자랐다. 우리는 다수의 지혜를 신뢰하고, 남들과 다를 때, 잘 어울 리지 못할 때, 그들에게 동의하지 않고 소신껏 발언'할 때 생길 반 향을 명심해야 한다고 배웠다. 수많은 책과 컨설턴트, 학자들은 '다른 사람들과 잘 어울려야 한다'는 가르침을 되풀이한다. 일면 맞는 말이기도 하다. 다른 사람의 호감을 사고, 어딘가에 소속되어 있을 때 분명 이점이 있고, 반대 의견을 지지할 때는 분명 위험이 따른다. 그러나 그다지 잘 알 려지지 않은 사실 하나가 있다. 바로 소속에는 동의라는 대가가 따 른다는 점이다. 이 대가를 치르는 과정에서 발생하는 권태와 집단 의 취약성, 끔찍한 결과는 차치하더라도 경솔해지고, 나쁜 결정을 내리며, 창의력이 저하되는 것은 큰 문제다. 모두가 한마음으로 서 로를 칭찬하고, 눈앞에 뻔히 보이는 문제는 모른 척하는 모습을 볼 때, 고함치고 싶었던 적이 없었는가? 예를 들어, “이 사람을 뽑다니 미쳤어요?” 혹은 “이 합병을 진짜 추진해야만 합니까?”라고 소리치고 싶었던 적이 없었는가?
- 사람들에게서 동의를 이끌어내는 것은 기술이다. 바로 설득의 기술, 이 기술에서 다수는 상당히 우세한 위치에 있는 것으로 드러났 다. 이들은 우리를 설득하려고 노력할 필요조차 없다. 다수라는 아주 단순한 사실 하나만으로도 이들은 우리가 동의하고 따르게 만들 수 있다. 얼마나 즉각적이고 막강한 힘을 가진 사람들인지 우리는 이들이 틀렸다는 직감이 들 때마저도 다수를 따르게 된다. 다수는 현실을 왜곡하는 능력을 가졌다. 이와 반대로 소수는 사람들을 설득하기까지 힘겨운 싸움을 거쳐야 한다. 우리는 순순히 이들에게 동의하지 않는다. 실상, 소수 의견에 반대할 수많은 이유를 찾는다. 반대자들, 즉 소수는 짧은 시간 안에 사람들을 설득할 수 없다. 다양한 설득의 비법을 동원해 오랜 시간을 들여야만 가능하다. 우리가 소수 의견에 동의하는 경우는 보통 우리의 태도가 변했을 때다. 다시 말해, 우리가 납득해야 소수를 따르거나 동의할 수 있다.
- 슬프게도 거의 모든 사람들이 반대자에게 형벌을 내린다. 우리의 신념에 반하는 사람을 좋아하지 않고, 우리가 다수의 편에 속해 있을 경우, 대립하는 의견을 내세우는 사람들에게 응징을 가하 는 것은 상당히 쉬워진다. 대학에서 학생들을 대상으로 샥터의 실험을 진행할 때마다 군중의 폭력성을 마주하게 된다. 평소에는 의 바르고 침착한 학생들이 청소년 범죄에서 강경한 태도를 취하 는 외로운 반대자를 거리낌 없이 비웃고는 한다. 이 반대자는 명백히 그르다. 어쩌면 비정상일 수도 있고, 냉혈한임에 틀림이 없다. 다른 주제에 관해 똑같은 실험을 해봐도, 위의 실험과 달리 다수가 냉혹한 입장을 취하고 반대자가 온건한 입장을 선택할 때도 결과는 같았다. 반대자들을 좋아하는 사람은 아무도 없었다. 다수는 반대자의 마음을 돌리려 설득하고, 그 설득이 실패로 돌아가면 그를 무시했다. 이 실험을 통해서 알게 된 것이 있다. 반대 의견이 사람들 에게서 다양한 반응을 이끌어내는 가능성을 지니는 것만은 분명했 다. 그 반응이란, 혼란일 때도 있고 존경이나 질투일 때도 있다. 그러나 대부분, 반대자들을 향한 반응은 짜증과 조롱이다. 이런 이유로 반대 목소리를 내는 데는 용기가 필요하다. 여기서 한 가지 흥미로운 점은 용기는 전염성이 있다는 것이다. 반대 의견을 경험한 사람은 실제로 다른 곳에서 다수의 합의를 맞닥뜨렸을 때 그에 맞설 용기를 낼 가능성이 높다. 또 다른 형태의 해방이다. 반대 의견은 우리가 자신의 소신대로 발언할 수 있도록 해준다.
- 다수의 의견과 소수의 의견이 우리의 생각에 영향을 미치는 방식은 정반대다. 다수의 의견은, 특히나 합의가 이뤄진 상황에서 는 더더욱 우리의 생각을 좁고 편협하게 만들지만, 소수의 의견, 즉 반대 의견은 우리의 생각을 확장시키고, 열린 사고를 가능하게 한 다. 그 결과, 합의와 반대 의견은 의사결정의 질을 높이거나 문제를 해결하는 방법에 도움을 주는 창의성에 지대한 영향을 끼친다.
- 실제 현실 속 합의가 존재하는 수많은 사례를 살펴보면, 리 더와 추종자들이라는 구조를 흔히 목격할 수 있다. 리더 혹은 권력을 가진 누군가가 동의의 문화 culture of agreement 를 형성하는 데 굉장히 중요한 역할을 하는 것은 분명하지만, 그 문화가 장악력을 얻기 위해서는 다수의 합의가 필요하다. 짐 존스는 자신의 메시지를 지속적으로 반복할 필요도 없었고, 사람들을 쉼 없이 설득할 필요도 없었다. 합의가 그 역할을 대신 해주었다. 존 스튜어트 밀ohn Stuart Mill(영국의 철학자이자 경제학자-옮긴이)은 다수는 일종의 독재가 될 수 있는데, 민주주의에서 정권은 다수에 의해 세워지기 때문에 지 배자의 독재보다 훨씬 알아채기가 힘든 독재라고 가리켰다.10 다수 의 의지는 통치자보다 더욱 강력한 힘을 지니는데, 우리에게 다수 쪽으로 움직이게 만드는 압력이 가해진다는 것을 인지하지 못하기 때문이기도 하다.
- 짐 존스의 인민사원과 같은 집단이 합의를 형성하고 유지하고자 하는 데는 이유가 있다. 오래도록 존재하는 조직을 포함한 여러 유명한 책에서 소개되었듯이, 사이비 종교적 성향의 조직이 합의를 구축하고, 반대 의견을 '바이러스 취급하며 극구 거부하는 이유 1가 있다. 다수의 의견은 특히 합의가 이 루어진 상황에서 사람들의 동의를 이끌어내는 데 강력한 영향력을 과시하기 때문이다. 존스는 합의의 힘을 제대로 이해하고 있었고, 신중하게 그 힘을 쌓아나갔다. 그는 신도들 간의 교류를 통제했다. 또한 신도들 이 비신도와 교류하는 통로를 차단했다. 반역을 저지를 법한 사람 이라면 누구라도 모든 소통에서 제외되었다. 집단의 의견에 반대하 거나 약간의 의심이라도 내비친다면 반드시 처벌을 받았다. 존스의 단체 내에서 합의란 이루어야 할 목표일 뿐 아니라 반드시 지켜져 야 할 무언가였다. 사이언톨로지Scientology, 다윗교Branch Davidians (기 독교 사교집단-옮긴이) 등 신비주의 혹은 종교집단으로 알려진 여러 집단에서도 이와 비슷한 현상이 벌어지고 있다고 전해진다. 이런 단체에는 마인더minder' 라고 불리는 사람들이 있는데, 이들은 다양 한 장소를 누비며 신도들이 비신도와 소통하거나 믿음에 위배되는 이야기를 전파하지 못하도록 신도의 활동을 감시한다. 마인더는 단체 내에서 항상 무조건적인 동의가 만들어지도록 감시한다.
- 단 한 가지 시각으로만 문제를 해결하거나 어떤 선택을 할 때는 그 시각이 옳기만을 바라는 수밖에 없다. 한 가지 접근법을 택하는 것이 능률적일 때도 있지만, 만약 그 접근법이 잘못된 것이라면 당신은 금세 벼랑 끝으로 몰리는 신세가 되고 만다. 한 가지 접근법으로 좋은 의사결정을 내리는 경우는 무척 드물다. 보편적으로 광범위하게 정보를 검색하고 다양한 대안을 고려할 때 우리는 훨씬 더 좋은 의사결정을 내릴 수 있고 올바르게 문제를 해결할 수 있다. 좁은 주 의력은 그것이 정확한 대상을 향해 있을 때만, 다른 것은 아무것도 고려하지 않아도 되는 상황에서만 이점이 있다. 이보다 더 큰 문제는, 문제를 해결하는 과정에서 다수의 생 각을 따르고 다수의 전략을 채택하다 보면 다양한 정보나 이후 발 생 가능한 문제에는 관심을 기울이지 못한다는 것이다. 또한 문제 를 해결하기 위해 다중 전략을 활용할 가능성 또한 낮아진다. 아마 도 유나이티드 항공 173편에서 비극이 벌어진 이유 중 하나 도 이 때문일 것이다. 좁은 주의력은 단순히 비효율성이나 위기일발의 상 황으로 그친 것이 아니라 실제로 하늘에서 비행기가 추락하는 끔찍 한 현실로 이어졌다.
- 대부분의 연구자들은 논쟁과 비판을 장려한 그룹이 다른 그룹에 비해 아이디어의 수가 적을 것이라 예상했다. 아무런 원칙도 주어지지 않은 통제 그룹과 비교할 때, 위의 그룹은 많은 아이디어가 나오지 못할 거라는 생각이었다. 또한 비판하지 않기'라는 기존 원칙을 따른 그룹에서 가장 많은 아이디어가 나올 거라 예상했다. 논쟁하고 서로 비판할 수 있는 통제 집단보다 더욱 많은 아이디어가 나오는 것이 당연해 보였다. 그러나 결과는 달랐다. 논쟁과 비판을 허용한 집단이 통제 집단에 비해 적기는커녕 훨씬 많은 아이디 어를 냈다. 또한 비판하지 말아달라고 요청한 집단들보다 논쟁과 비판이 권고된 집단들에서 오히려 훨씬 많은 아이디어가 나오는 경 향이 있었다. 미국과 프랑스 양국에서 동일한 결과가 나왔다.
- 비판은 반대 의견과 다르지만, 창의적 아이디어의 발상을 위해 추구해야 할 가치라는 점에서는 공통분모를 가지고 있다. 진정한 의미의 브레인스토밍을 위해서라면 상대방을 불쾌하게 하거나 비판하지 않기 위해 고심하며 우리 자신을 억누를 것이 아니라, 자 유롭게 발언할 수 있어야 한다는 것이 핵심이다. 자유로운 발언에 는 비판도 포함된다. 상대방의 생각을 반드시 비판해야 한다는 뜻 이 아니라, 비판해도 괜찮다는 일종의 허락인 셈이다. 작위적이지 않은 반대 의견이 허용될 때, 진정성 있는 반대 의견이 적극 수용될 때에야 비로소 반대 의견이 그 가치를 다할 수 있다는 가르침과도 일맥상통하다.
- 합의를 위한 억압을 바탕으로 한 집단사고의 전제 조건으로는 집단 내 응집력, 권위적인 리더, 높은 중압감, 리더가 우선시하는 의견보다 나은 해결책이 있다는 낙관성의 부재가 있다. 집단사고는 다른 집단에 대한 상동적 태도(상대에 대한 지식 없이 하나의 특징으로 만 평가하는 태도로, 편견으로 이어질 수 있다-옮긴이), 자신의 집단에는 취약성이 없다는 착각, 자기 검열, 만장일치에 대한 환상, 반대자들 에게 직접적으로 전해지는 압박이라는 다양한 증상으로 나타난다. 가장 중요한 요소는 바로 대안과 목적에 대한 불완전한 조사, 부족한 정보 탐색, 편향적 정보 수용, 선호하는 선택의 위험성 분석 실 패다. 앞서 우리가 수렴적 사고'라고 불렀던 개념의 결과이기도 하다. 피그스만 침공 사건은 집단사고의 함정을 잘 설명해주는 예시로 꼽히고 있다.
- 극화는 어떠한 쟁점에 대해 근본적으로 뜻이 같은 사람들과 교류할 때 자연스럽게 발생하는, 굉장히 예측 가능한 현상으로 다 양한 연구를 통해 입증되었다. 우리가 보통 자신과 마음이 맞는 사 람들과 어울리게 되는 이상, 극화 현상은 빈번하게 일어난다. 정도 나 세부 사항에서는 차이가 있을지라도 방향이 같은 만큼 점점 극 단으로 나아가게 된다. 이 현상은 위험부담에 대한 연구를 통해 최초로 발견되었 다. 집단으로 모이면 구성원 개개인일 때보다 훨씬 모험적인 결정 을 내리는 경우가 많은데, 이를 '모험 이행'sky shift'이라고 한다. 처 음에는 연구자들이 이 현상을 오직 위험을 감수하는 상황으로 제 한하여 생각했지만, 단순히 위험 상황에서뿐 아니라 상당히 일반적 인 상황에서도 발생하는 현상이라는 것이 드러났다
- 집단 극화 현상을 설명하는 두 가지 핵심 이론이 있다. 하나는 설득 주장persuasive arguments' 이론이다. 간단히 설명하자면, 집단 토론에서 오가는 담화는 집단 구성원 대다수가 갖고 있는 의견의 방향으로 흘러간다는 이론이다. 정도는 다르지만 위험을 감수하 자는 마음이 있는 구성원들이라면 위험에 호의적인 담화만 오간다. 이때 우리가 이미 알고 있는 의견이 오갈 때도 있지만, 미처 생각지 않았던 의견을 접하게 되기도 한다. 그 결과, 집단의 의견에 더욱 동화되고, 더욱 극단적으로 치우치며, 더욱 확신을 갖게 된다. 또 다른 이론은 바로 사회 비교social comparison’ 이론이다. 이 이론의 전제는, 사람들은 자신이 속한 집단 구성원들에게 호감을 얻고 싶기 때문에 구성원들이 중요하게 여기는 의견에 마음을 연다는 것이다. 우리는 다른 사람과 자신을 비교한다. 대체로 우리 자신이 평균이라고 생각한다. 그 결과 우리는 이미 형성된 방향으 로 나아가고, 그 과정에서 남들보다 약간 더 인정받고 싶어하는 욕구를 발산한다. 예를 들어 우리가 모험을 택하는 쪽으로 기울었다면, 집단 구성원들보다 조금 더 위험을 감수하는 입장을 취하고 싶어진다. 사람들의 감탄을 자아내기 위해 서로의 등을 뜀틀 삼아 점점 높이 뛰어오르는 형국이다.
- 찰스 슈왑 재단Charles Schwah Foundation 의 회장 캐리 슈왑 포메란츠Carrie schwab-Pomerantz 는 여성과 저소득층의 경제 활동 향 상에 열정적인 인물이다. 그는 내게 다양한 배경, 더욱 중요 하게는 서로 다른 능력과 아이디어를 가진 구성원들로 팀을 꾸리는 것이 중요하다는 점에 대해 설파했다. “자신과 똑같 은 사람을 찾아선 안 됩니다. 어떤 부분에서만은 자신보다. 나은 사람, 새로운 통찰력을 제시하고 내게서 부족한 점을 채워줄 사람을 찾아야 합니다.” 당연하게도 그가 가장 좋아 하는 책 가운데 하나는 도리스 컨스 굿윈Doris Kearns Goodwin 이 쓰 《권력의 조건Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln 》이다. 자신의 권력이 약해지는 것을 두려워하지 않았던 에이브러햄 링컨Abraham Lincoln 대통령은 본인의 정적이라도 최고라면 기꺼이 내각에 임명했다. 창의성으로 널리 알려진 IDEO(가장 혁신적인 기업으로 꼽히는 세계적인 디자인 회사-옮긴이)와 같은 기업들은 다양성의 이점을 백분 활용했다. IDEO는 단순히 인구학적 다양성이 아닌 능력과 지식의 다양성을 좇았다. 샌프란시스코에 있는 사무실에 방문했을 당시, 파트너이자 최고 마케팅 책임자인 휘트니 모티머Whitney Mortimer는 기업의 원칙과 전략에 대 해 내게 설명해주었다. 인간 중심이라는 전략을 바탕으로 기 업은 디자인이라는 서비스를 제공한다. 이들은 상품을 만들지 않는다. 다만 사람들이 제품을 잘 활용할 수 있도록 한다. 기업 특성상 다양성이 중요한데, IDEO에서 가장 필요한 다양성이란 능력과 지식, 배경의 다양성이다.
- 역할 연기는 진정한 반대 의견이 지닌 용기와 신념이 결여되어 있었다. 누군가 특정 역할을 맡을 경우, 우리는 그가 주장하는 것과 그가 실제로 믿고 있는 것의 연관성을 파악 할 수 없다. 본인이 믿는 바대로 일관성 있게 주장해도 우리는 그가 연기하고 있다는 사실을 알고 있다. 그리고 그가 하나의 역할을 수 행한다는 것을 아는 이상, 그를 받아들이는 방식도, 상호작용도 달 라진다. 결국 우리는 역할을 수행하는 사람을 설득할 수 없다는 것을 알고 있다. 이유를 불문하고, 진정성 있는 반대 의견과는 달리 악마의 변호인은 올바른 의사결정이나 창의적 문제 해결을 가능케 하는 사고를 촉진시키지 못한다. 다시금 반대 의견을 진정성 있게 표현하는 것이 중요하다는 것을 깨닫게 되는 지점이다. 확산적 사고와 창 의력을 자극하는 힘과 능력은 역할 연기나 작위적 장치로 만들어 낼 수 없다.