포에버 데이원

- 디지털 시대에는 고위 임원들의 직무 내용도 혁신적으로 바뀔 것이다. 부하 직원들을 감독하고, 부하직원이 작성한 보고서를 검토 하며, 각종 회의와 위원회에 참석하는 데 대부분의 시간을 보내는 일과는 이제 잊어야 한다. 대신 임원들이 직접 소비자를 연구하면 서 그들을 위해 지속적으로 혁신방안을 강구하고 실천하는 것이 디지털 시대 새 직무가 될 것이다. 그러기 위해서는 디지털화한 데이터와 측정지표를 사용해 일상적인 업무를 처리하고, 판단력을 기르며, 탁월한 의사결정을 내리기 위해 노력해야 한다. 또한 더 나은 사용자 환경을 제공하겠다는 명확한 목표를 통해 구체적 성과를 내는 다기능 팀을 만들어 자원을 할당하고, 적시에 방향을 수정하는 최신 방법들을 익혀야 한다.
- 기존 회사들이 아마존과 같은 디지털 경영 방식을 도입한다면, 대다수 관리자의 직무를 재구성하거나 새로운 역량을 구축해야 할 것이다. 궁극적으로는 기존의 중간 관리자 계층을 없앨 가능성이 크다. 1980년대와 1990년대에 기업들이 경영혁신을 통해 조직을 재설계하고 중복되는 역할을 없앴던 것처럼, 디지털 시대의 기업들은 데이터 분석이라는 필터를 통해 또 다시 경영혁신을 추진하고 있다. 기존 기업이 가지고 있던 7개, 9개, 12개의 계층 구조는 다가 오는 미래에 5개, 4개, 3개 이하로 줄어들 것으로 예상된다. 전통적 인 중간 관리자들도 이와 비례해 줄어들 것이다.
- '무제한에 가까운 도서 선택폭', 여과되지 않은 독자 서평, 개인화' 이 3가지가 기존의 업체는 필적할 수 없는 인터넷 업체만이 가진 강점이었다. 베조스는 기존 서점들이 아무리 규모가 크더라도 결국에는 경쟁 상대가 되지 않을 것임을 확신했다.
- 온라인 서점 사업이 급성장하는 가운데, 베조스는 '에브리싱 스 토어' 라는 꿈을 잊지 않고 있었다. 1998년 아마존은 음악, 비디오 선물과 같은 새로운 제품 카테고리와 영국, 독일과 같은 새로운 지역들로 사업을 확장하기 시작했다. 이후에는 장난감, 가전제품, 주택 개조, 소프트웨어, 비디오 게임 등 더 많은 분야로 사업 확장을 가속화했다. 이러한 사업 영역들이 베조스가 품고 있던 핵심 비전 이었다. 아마존은 이러한 초기 제품 카테고리에서 드라마틱한 성장을 누리는 동시에, 드러그스토어닷컴, 펫츠스마트, 억셉트닷컴, 홈그로서닷컴, 기어닷컴, 백투베이직스토이스, 그린라이트닷컴, 와인쇼퍼 닷컴, 오더블닷디, 자포스와 기타 수많은 기업에 투자하고 인수를 했다.
- 아마존은 이처럼 놀라운 속도로 '에브리싱 스토어' 라는 거대한 융단을 짰다. 베조스는 제품 카테고리 및 진출 지역 확대, 인수합 병 등으로 급성장하는 이 시기 동안 한 결 같이 고객에게 집중했다. 2001년 베조스는 '고객경험기둥pillars of customer experiences' 이라는 표현을 사용해 선택의 폭과 편의성'에 대해 설명했고, 2008년 주주서한에 서는 저렴한 가격'을 추가했다.
1. 선택의 폭: 2001년에 이미 무려 4만 5,000개에 달하는 품목과 수백만 권에 이르는 도서를 선택 가능하게 했다.
2 편의성 : 원 클릭 주문, 추천 아이템, 구매 희망 목록, 즉석 주문 업데이트, 책 내용 미리보기 서비스, 빠른 배송.
3. 저렴한 가격: 단지 규모의 경제에 의해서가 아닌, 무어의 법칙(반도체의 가격대비 성능이 각각 9개월, 12개월, 18개월마다 약 2배씩 향상) 처럼 시간이 갈수록 더욱 저렴한 가격이 가능.
- 베조스는 아마존을 진정한 플랫폼으로 만들기 위해, 아마존에 상점을 연 소매상들에게 아마존이 단순한 상점 즉, 소매회사가 아님을 제대로 알려줄 목적으로 비상점nstore’이라는 개념을 만들어 냈 다. 그는 아마존이 왜 소매회사가 아니라 기술회사인지에 대해 반 복해서 자세히 설명했다. 그는 아마존이 플랫폼을 운영하는 기술회사로서 고객이 최선의 구매 선택을 할 수 있도록 도우며, 오직 고객에게 최선의 결과를 주는 것에만 관심을 가질 것이라고 역설했다.이러한 강한 신념에는 엄청난 운영 및 전략상의 의미가 있다. 아마존이 전통적인 소매회사가 걸어가는 길을 걷지 않도록 하겠다는 것이다. 그리고 아마존이 소매업체 역할을 하는 제1자 판매를 통해 단기적인 매출과 수익을 극대화하는 것이 아니라, 신뢰에 기반해 고객과의 장기적인 관계를 구축하는 데 집중하겠다는 것이다. 제3자 판매 플랫폼에 대한 두 차례의 간접적 시도였던 아마존 옥션과 지숍이(둘 다 2000년에 서비스를 시작했다가, 아마존 옥션은 2000년, 지숍은 2007년에 사업을 중단했다) 실패한 후, 제3자 판매사업자가 아마존과 함께 신상품 또는 중고제품을 판매할 수 있도록 하는 전자 상거래 플랫폼 마켓플레이스를 대담하게 선보인 것도 이 때문이다. 많은 사람들이 처음에는 아마존이 제1자 판매사업자와 제3자 판매사업자의 판매 품목에 대한 검색 결과를 같은 페이지에 나열하고, 제3자 판매사업자에게 강력한 분석 및 관리 도구를 모두 활용할 수 있도록 한 데다, 심지어 아마존이 자체적으로 보유하고 있는 고객 지향 핵심 역량을 그들과 공유하기로 한 결정을 당황스럽게 받아들였다. 아마존의 사업모델이 '온라인 상점'이라 생각한 사람들에게는 아마존이 제3자 판매사업자들에게 제공하는 후한 혜택은 정상이 아닌 것으로 보였다. 경쟁자를 도울 이유가 없기 때문이었다. 그렇지 만 아마존을 플랫폼으로 보는 사람들에게는 이러한 선택이 전적으 로 타당해 보였다. 플랫폼 모델에서 제3자 판매업체는 경쟁자가 아 니라 귀중한 생태계 파트너이기 때문이다. 아마존은 수백만의 중소 기업, 제3자 판매업체, 개발자, 배송 회사, 저자로 구성된 생태계를 구축해 오고 있다.
- 왜 현금흐름, 특히 매출 총이익 현금창출이 중요할까? 월가의 베테랑이었던 베조스는 “주식 한 주는 곧 회사의 미래 현금흐름에 대 한 기대를 반영하며, 따라서 다른 어떤 변수보다 현금흐름이 회사의 장기적인 주가를 설명하는 데 좋은 것으로 생각한다”며 현금흐 름에 대한 충분한 이해를 드러냈다. 베조스는 자신의 말대로 현금흐름을 증가시켜 보였고, 자본시장 은 그에게 합당한 보상을 해 주었다. 함께 계산해 보자. 2018년에 아마존은 2,329억 달러의 매출을 올 렸다. 매출 총이익률은 40.25%로 이는 1년에 937억 달러의 매출 총이익 현금 창출이 된다. 영업현금흐름 관점에서 보면 아마존은 2018년 영업활동으로부터 307억 달러의 순현금을 창출했다. 하지만 아마존은 이 막대한 현금을 재무제표 상에 순이익으로 남기는 대신, 기술(연구개발 비용 288억 달러)과, 플랫폼 및 인프라(자본 적 지출 134억 달러)에 지속적인 대규모 투자를 하며 기하급수적으로 빠른 성장을 이끌어 내고 있다. 아마존은 2011년부터 2017년까지 7년 동안 AWS데이터 센터를 포함해 주문이행 네트워크, 배송 역량기술 인프라에 전 세계에서 1,500억 달러 이상 투자했다. 왜 아마존은 이처럼 대규모 투자를 하고 있을까? 앞서 살펴봤듯이 아마존의 대규모 투자가 규모와 속도의 정신으로 고객 수, 고객데이터, 엔드투엔드 고객 경험의 지속적인 증가를 촉진하며, 거대한 진입 장벽을 유지하고 플랫폼과 인프라(최종 배송 구간) 및 디지털 핵심 역량에서 비교할 수 없는 경쟁 우위를 강화하기 위해 계획적으로 이루어진다는 것을 알 수 있을 것이다.
- 전통적인 회사의 일부 임원들은 주인이 아닌 세입자처럼 행동한다. 그들은 회사 전체를 위해 일하지 않고, 심지어 자신의 팀을 위 해서도 일하지 않으면서 개인적인 이익만을 추구한다. 이들에게 다 음과 같은 일은 합리적이지 않은 것을 넘어서 완전히 미친 짓이다.
* 최고의 인재 채용 및 육성: 이들은 아마도 이렇게 생각할 것이 다. 나보다 더 뛰어나서 내게 도움이 되기보다는 위협적인 존재가 될 수도 있는데 굳이?
* 절약 : 회사 돈인데 굳이 내가 신경 쓰지 않아도 되지. 회사 돈은 이들의 돈이 아니다. 또한 이들은 자신이 회사 돈을 낭비하지 않더라도 어차피 다른 누군가는 회사 돈을 낭비할 것이라 생각하며 무책임하게 회사 돈을 쓴다.
* 깊게 파고들기 : 내 시간과 에너지를 굳이 쏟을 필요가 있어? 라는 생각을 하면서 일이 잘못될 경우에는 남탓을 한다.
* 소신 있는 반대 의견 표시와 의견 개진: 굳이 다른 임원이나 상사의 의견에 문제 제기를 하는 것은 귀찮고 피곤한 일이며, 개인적인 관계와 진로에 해롭다고 생각한다.
* 구체적인 성과물 도출: '굳이 내가 힘든 일을 해결하려고 노력 해야 할까? 그런 건 상사가 할 일이지. 그렇지 않고서는 리더 가 팀원들보다 더 높은 급여와 나은 혜택을 받을 이유가 없지 않은가? 라고 생각한다.
- 대부분의 기업은 목표를 정할 때 매출 증가, 매출 총이익, 순이익에 초점을 맞춘다. 하지만 아마존이 2010년 공표한 452개 목표 중 매출이란 단어는 8번, 잉여현금흐름이란 단어 는 4번밖에 사용되지 않았다. 당기 순이익, 매출 총이익, 영업이익 이라는 용어는 한 번도 사용되지 않았다. 왜일까? 매출액, 매출 증가, 매출 총이익, 순이익은 아웃풋이다. 아마존은 좋은 아웃풋이 나오게 하려면, 문제의 진상을 규명하기 위해 인풋을 추적할 필요가 있다고 생각한다. 아마존이 웹 페이지를 로드하는 데 필요한 시간을 추적하는 이유는 무엇일까? 데이터를 분석해본 결과 0.1초의 웹페이지 로딩 지 연도 고객 활동의 1% 감소로 이어질 수 있다는 것을 보여주기 때문이다. 아마존은 왜 주문당 연락 횟수라는 지표를 추적할까? 각각의 접촉, 즉 고객과의 인간적인 상호작용은 시스템에 결함이 있을 가능성과 함께 크든 작든 비용이 발생한다는 것을 나타내기 때문이다. 실제로 아마존은 주문당 연락 횟수를 추적해서 이를 공격적으로 90%가량 줄임으로써, 2002년에는 수익성을 크게 개선해 처음으로 영업이익을 플러스로 돌아서게 했다.
- 아마존은 세부적이고 투명하게 데이터를 엔드투엔드 관리하고, 실시간으로 데이터 및 인풋을 추적하는 측정지표를 통해 경영활동을 지속적으로 추적·측정·분석하고, 이상징후를 탐지하고, 일상적 인 의사결정을 자동화할 수 있는 AI 기반의 데이터 및 측정지표 시스템으로 비즈니스 조직 설계의 기본 규칙인 통제 이론에 도전했 다. 이러한 데이터 및 측정지표 시스템은 물리적인 감독의 필요성 을 최소화할 수 있기 때문이다. 예컨대 아마존 월드와이드 컨슈머 부문 CEO 제프 윌크가 500개 의 프로젝트 팀을 관리하는 사례를 통해, 아마존이 근본적으로 통제 이론에 도전함을 알 수 있다. 이것이 어떻게 가능할까? 그 답은 데이터 및 측정지표 시스템에 있으며, 또한 데이터와 측정지표를 기반으로 구축된 강력한 도구인 내부 프로젝트 관리시스템에 있다. 아마존의 사업 점검 회의는 전통적인 기업들과 다른 두 가지 주요 차이점이 있다. 하나는 민첩성이다. 아마존에서 사업 점검은 주간 또는 격주로 이루어진다. 아마존은 빠른 피드백과 조정 루프를 통해 문제를 식별하고, 경쟁사보다 훨씬 빠르고 민첩하게 중간 과정에서 조정을 할 수 있다. 다른 하나는 초점이다. 아마존의 사업 점검은 성과에 초점을 맞 추고 각 임원 또는 관리자가 장황한 프레젠테이션을 하게 하는 대신, 고객이 겪는 문제를 어떻게 해결할 것인가, 그리고 개선·혁신· 발명을 위한 실험을 어떻게 설계하고 실행할 것인가에 초점을 맞추 고 있다. 아마존의 데이터 및 측정지표 시스템은 이처럼 경영진들이 일상 적인 업무로부터 자유로워지도록 하고, 지속적인 개선과 혁신, 발 명에 전념하고, 미래에 집중할 수 있도록 시간과 에너지를 절약해 준다. 이것이 베조스가 아마존을 발명기계로 만들려는 비전을 세운 중요한 이유 중 하나다.
- 2008년 <비즈니스위크>와의 인터뷰에서 베조스는 “기존 역량 내에서 혁신하려는 기업은 실패할 수밖에 없으며, 혁신하 기 위해선 새로운 역량을 구축해야 한다”고 강조했다. 아마존의 발명과 혁신은 바로 이 새로운 역량 구축에 의해서 이루어져왔다. AWS, 킨들, 알렉사, 에코 등 아마존의 획기적인 발명 들을 생각해 보자. 아마존이 처음 이 사업들을 시작했을 당시, 기존 역량 포트폴리오에는 클라우드, 하드웨어, 음성인식, AI 중 어느 하 나도 존재하지 않았다. 새로운 역량을 계속 학습할수록 시간이 흐르면서 다양한 수익이 창출된다. 새로운 역량이 개발될수록 더 많은 기회가 창출되고 포착되며, 새로운 기회가 열릴수록 역량은 더 나아지고, 수익 또한 더 증가하게 된다. 2004년 베조스가 킨들의 초기 아이디어를 추진하기로 결정했을 때, 아마존은 하드웨어 장치에 대한 경험이 전혀 없었다. 아마존이 이후 AWS라는 미지의 세계에 처음 뛰어들었을 때, 어떤 결과가 나 올지 확신하던 사람은 아무도 없었다. 반면 아마존이 에코를 개발 할 때는 기기(킨들) 및 클라우드 기반 서비스(AWS) 에서 입증된 빠른 학습 능력으로 인해 과거에 비해 훨씬 더 준비가 된 상태로 시작할 수 있었다. 이것이 바로 우리가 말하는 발명의 복합효과다.
- 커다란 성공을 가져오는 발명을 꾸준히 하고 싶다면, 회사의 성장규모에 따라 실험규모도 비례적으로 커져야 한다. 실험은 실험이기 때문에 아무도 성공을 장담할 수 없다. 큰 성공을 바라는 만큼 실패하는 실험의 규모 또한 클 것이다. 따라서 대규모 실패 가능성 을 감수하지 않는 한 크게 성공하지 못할 것이다. 베조스는 이 같은 생각으로 2018년 주주서한에서 수십억 달러짜리 실패'라는 말을 했다. 아마존의 수많은 실패 가운데 파이어폰은 부인할 수 없는 수십억 달러짜리 실패 사례다. 하지만 아마존은 파이어폰의 잿더미 속에서 학습을 하고 개발자들의 경험을 살려 에코와 알렉사 개발 시간을 단축시킬 수 있었다. 이 두 가지 개발은 기간과 규모 측면에서 훨씬 더 크고 값진 성공이었다. 베조스만 이처럼 과감하게 실패하고자 하는 것은 아니다. 2017 년 6월 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스는 한 기술 콘퍼런스에서 "현재 넷플릭스의 성공률이 지나치게 높다. 우리는 무모한 시도를 더 많이 하기 위해 더 많은 위험을 감수해야 한다. 전체적으로 실패 율이 더 높아야 한다”고 말했다.
- 아마존은 초창기 제3자 매출에 어려움을 겪었다. 아마존 전체 매출에서 제3자 매출 비중은 1999~2000년 약 3퍼센트로 정체되어 있었다. 1999년에 제3자 매출을 늘리려고 시도했던 아마존 옥션과 지숍은 모두 실패했다. 이러한 좌절에도 불구하고, 제3자 판매 플랫폼팀은 목표를 기존 매출 비중의 10배인 30퍼센트로 정했다. 새로운 제품이나 서비스 프로젝트를 시작하기 전, 해당 팀은 도자료에 구체적인 출시 날짜를 명시해야 한다. 그 날짜에 출시하지 못한다고 해서 해고나 불이익이 있는 것은 아니다. 그보다는 최선의 출시 가능 날짜를 공식적으로 공표함으로써, 예상되는 개발 과정에 대해 철저하게 검토하게 되고 개발 중 어려움에 닥쳤을 때 계속해서 앞으로 나아갈 수 있는 추진력을 얻게 되는 효과가 있다. 공식적인 보도자료를 작성하며 더 철저하고 진지하게 검토하고, 어려움 속에서도 최선을 다할 수 있도록 하는 강제 메커니즘 역할을 하는 것이다. 아마존 프라임 또한 목표 설정의 훌륭한 예다. 베조스는 프로젝트를 시작하기로 결정하면서 출시 날짜를 다음 실적 발표 날로 잡았다. 프라임 출시 팀은 불과 8주라는 시간 동안 이 대담한 아이디어를 사용가능한 솔루션으로 탈바꿈하기 위해 최선을 다해야 했다. 이처럼 아마존에서 모든 목표는 대담하고 구체적이며 따라서 측 정가능하다. 구체적이면서 측정 가능한 목표는 애초에 목표를 작게 잡아서 사실은 별것 아닌 결과가 화려한 성공으로 치장되거나, 사실상 실패한 결과가 성공으로 탈바꿈할 여지를 사라지게 한다.
- 제3자 판매 플랫폼의 초기 장애물 중 하나는 셀프 서비스 및 자 동화였다. 제3자 판매 플랫폼 팀은 왜 많은 어려움에도 불구하고 이 설계 원칙을 택했을까? 셀프 서비스와 자동화가 플랫폼의 확장성 을 극대화하기 때문이었다. 제3자 판매사업자가 비즈니스를 더 잘 운영하고 더 빨리 성장시 킬 수 있도록 돕는 가장 쉬운 방법은 뭘까? 대부분의 사람들은 숙 련된 베테랑들이 전화, 현장 방문 또는 코칭 및 컨설팅을 통해 교육 을 하거나 구체적인 도움을 주는 것이라고 생각할 것이다. 그러나 셀프 서비스 및 자동화 설계 원칙에 따르면 이 방법은 최선의 방법이 아니다. 보도자료를 작성하다 보면 이처럼 좀 더 심도 있고 명료하게 생각해 보게 된다. 제대로 보도자료를 작성하려면 오랫동안 심도 있게 생각해야 한다. 때로는 열 번 이상 반복해서 숙고해야 할 수도 있다.
- 대부분의 회사에서는 제품 또는 서비스 출시 후 실적이 부진하면 서로 책임을 떠넘기고 상대팀을 비난하기 시작한다. 예를 들어 신제품이 3년간의 노력에도 불구하고 기대했던 매출 과 수익을 내지 못하면 연구개발팀은 설계 불량에 대해, 판매팀은 판매 부진에 대해, 제품팀은 시장에 대한 판단 부족과 고객 니즈에 대한 이해 부족에 대해 비난 받게 된다. 비난이 오고가는 중에는 무고한 피해가 일어나기도 한다. 아마존에서 프로젝트 팀은 엔드투엔드 책임을 지게 되는데, 이는 프로젝트 팀의 주인의식이 아이디어 구상에서부터 디자인, 개발, 테스트, 출시, 출시후 운영에 이르기까지 전체로 확장됨을 의미한다. 아마존은 왜 팀에 엔드투엔드 책임감을 가지게 할까? 베조스는 자신의 개에게 주는 사료를 먼저 먹어라.eat your own dog food (자사의 신제품 이나 서비스를 내부에서 가장 먼저 사용하는 것을 뜻함-옮긴이)'는 원칙을 믿는다. 엔드투엔드 책임감은 책임 회피와 책임 떠넘기기를 막고 책임감을 명확히 가지도록 하는 메커니즘이다.
- 베조스는 모든 결정을 두 가지 유형으로 분류해서, 그것이 타입 1 결정'인지, 타입 2 결정'인지에 따라 각기 다른 의사결정 과정을 설계했다. 타입 1 결정은 중대한 결과를 미치며 거의 돌이킬 수 없는 것으 로 일방향 문'과 같다. 문을 통과하고 난 후의 결과가 마음에 들지 않아도 되돌아갈 수 없는 결정이다. 베조스는 "결과가 장기간에 걸 쳐 미치기 때문에 타입 1 결정을 내릴 때는 탁월한 판단을 위해 심사숙고하는 과정을 거쳐야 한다”고 말했다. "타입 1 결정은 체계적 이고, 신중하게, 그리고 천천히, 심사숙고와 협의를 통해 이루어져 야 한다.” 하지만 대부분의 결정은 타입 1 결정이 아니다. 반면 타입 2 결정은 바꿀 수 있고, 되돌릴 수 있는 것으로, 양방향 문과 같다. 만약 당신이 차선책으로 타입 2 결정을 내렸어도, 오랫동안 결과를 감수할 필요가 없는 결정이다. 문을 다시 열고 돌아 나가면 된다. 따라서 결정을 내릴 때는 이 두 가지 유형의 결정 중 어느 유형의 결정인지 판단해서, 그에 알맞은 의사결정 과정을 거쳐야 한다. 타입 2 결정을 내릴 때 지나치게 심사숙고하면 느린 결정, 위험 기피, 충분한 실험 부족, 발명 감소라는 결과가 나타난다. 한편 타입 1 결 정은 결코 가볍게 내려서는 안 된다. 타입 1 결정에서 치명적으로 저지르는 실수가 전멸로 이어질 수도 있기 때문이다. 당신이 CEO라면 타입 2 결정인지 확인해서 권한을 위임해야 한다. 높은 판단력을 가진 개인이나 소그룹은 당신을 대신해 타입 2 결정을 신속하게 할 수 있고, 또 그래야 하기 때문이다.
- 미국 국무장관이자 4성 장군이었던 콜린 파월은 전쟁에서 타이 밍이 매우 중요한 상황일 경우 40~70퍼센트 규칙'을 주창했다. 규칙은 이렇다. 만약 당신이 40퍼센트 미만의 적은 정보를 가지고 있다면, 결정을 내려서는 안 된다. 그러나 70퍼센트 이상의 정보를 얻 을 때까지 기다리는 것 또한 너무 늦다. 그러니 정보가 40~70퍼센 트 범위에 있으면 직감으로 추진하라는 것이다. 베조스는 이를 약간 변형해, 사업에서 70~90퍼센트 규칙을 사용했다. 그는 “보통은 당신이 갖고 싶어 하는 정보의 70퍼센트 정도를 바탕으로 결정을 내려야 한다. 90퍼센트가 되길 기다린다면 대부분의 경우 너무 느리다. 그리고 나쁜 결정은 빨리 인식하고 바로 잔을 줄 알아야 한다. 그러면 생각보다 손해를 덜 볼 수 있는 반면, 느린 결정의 대가는 클 수 있다”고 말했다.
- 신속한 의사결정을 위해서 꼭 게이트키퍼gackeeper 들을 없애야 하는 것은 아니다. 타입 2 결정의 경우 복수의 부서가 승인해야 할 때, 신속한 의사 결정을 위해 기존의 순차적 승인 절차를 병렬 승인 절차로 전환할 수 있다. 예를 들어, 아마존에서는 프로젝트 팀이 내부 서비스와 외부 공급업체 중 하나를 자유롭게 선택할 수 있다. 기존의 순차적 선 택과 승인 절차를 따르면 2~3개월이 걸릴 수 있다. 아마존은 신속함을 위해 조달, 기술, 금융, 법률 및 기타 필요한 사람들로 구성된 다기능 팀을 구성한다. 긴 순차적 승인 절차는 이러한 다기능 팀의 효과적인 그룹 토론으로 대체되고, 모든 관련 사실, 분석 및 관점이 효율적으로 고려되어 결정된다. 대부분의 경우 승인 절차에 많은 부서, 계층, 사람이 개입하면 명 확한 책임성이 사라진다. 하지만 한 사람이 책임을 지도록 하면 결정이 더 빨라진다. 예를 들어 아마존에서는 각 프로젝트 팀에 프로 젝트 스폰서로 한 명의 고위 임원이 배정된다. 이렇게 한 사람이 전 담하는 승인 절차에서는 언제나 의사결정이 빨라진다.
- 획기적인 발명의 경우, 따를 만한 전례가 없고 분석할 수 있는 확실한 이전 자료들이 풍부하지 않다. 예를 들어 베조스가 2004년에 하드웨어 전문지식 없이 당시 경쟁이 치열하던 가전제품 시장에 진출하기로 결정했 을 때 역시 참고할 만한 예전 자료들이 없었다. 그런 가운데 아마존은 킨들을 발명해냈고, 에코와 알렉사에 대한 개발 노력을 가속 화했다. 이처럼 힘든 타입 1 결정에 대해 책임을 져야 할 사람은 누구일까? 베조스의 답은 명확하다. 아마존의 창업자 겸 CEO인 베조스는 그 자신이 첫 번째이자 가장 중요한 최고 의사결정 책임자라고 생 각한다. 베조스는 한 인터뷰에서 “고위 임원은 몇 가지의 탁월한 결 정을 내리는 대가로 급여를 받는 것이다. 고위 임원이 할 일은 매일 수천 가지 결정을 내리는 것이 아니다” 라고 말했다.
- 베조스의 오른팔인 릭 달젤은 2013년 하버드 비즈니스 리뷰에서 베조스가 누구보다도 잘하는 두 가지 일 중 하나로 “그는 항상 최고의 진실을 찾으려고 노력한다”고 말했다. 최고의 진실을 찾으 려는 노력은 너무나 당연한 것이지만, 사실 엄격한 위계질서와 두 려움을 이용하는 관리, 명령, 통제가 특징인 전통적인 조직들 입장 에선 결코 쉽지 않은 일이다.
- 베조스는 한 인터뷰에서 “내가 그동안 사업과 삶에서 내린 최고 의 결정은 모두 마음과 직관, 그리고 배짱을 따른 것이다. 분석에 의한 게 아니었다. 분석으로 결정을 내릴 수 있을 때는 그렇게 해야 겠지만, 인생에서 가장 중요한 결정은 언제나 본능, 직감, 경험, 마 음에 따라 이루어지는 것 같다. 내가 80세가 되어 인생을 돌아보 게 된다면, 인생에서 후회했던 순간을 최소화하고 싶다. 그리고 우리가 하는 후회들은 대부분 시도하지 않았던 행동들이고, 그건 가 보지 않은 길이라고 할 수 있다. 그런 것들이 우리를 후회하게 만든다 라고 말했다. 인터넷 초창기였던 25년 전, 베조스가 높은 연봉이 보장된 월 스트리트에서 계속 일해야 할지 자신의 사업을 시작하는 모험을 해야 할지 운명을 가르는 결정을 내린 것은, 이 후회 최소화 프레임워크에 따른 것이었다.
- 발신: 제프 베조스
발송일: 2004년 6월 9일, 수요일 저녁 6시 2분
제목: 지금부터 S팀에서는 파워포인트를 이용한 프레젠테이션을 금지한다.
파워포인트를 이용한 프레젠테이션을 금지하는 이유에 대해 조금 더 설명을 하려 한다. 잘 작성한 서술형 글은 단순히 글의 의미를 넘어 우리가 추구하는 것이다. 글 머리 기호를 사용해서 작성한 글도 파워포인트만큼 나쁘다. 4페이지 분량의 보고 서를 잘 작성하는 것이 20페이지 분량의 파워포인트 작성보다 더 어려운 이유는 이 렇다. 잘 작성된 보고서의 서사구조는 어떤 내용이 다른 내용보다 더 중요한지, 그 리고 내용들이 서로 어떻게 연관되어 있는지를 더 쉽게 이해하도록 해준다. 파워포 인트 프레젠테이션은 발표자의 생각을 얼버무리게 하고, 발표 내용 중 어떤 것이 더 중요한 것인지, 그리고 아이디어가 상호간에 어떻게 연관되어 있는지에 대한 자세 한 설명을 건너뛰게 한다.
- 의사결정이란 선택하는 것이다. "결국 우리는 우리가 한 선택들로 이루어진 존재다.” 정말 어려운 선택은 대개 옳거나 그른 선택, 더 좋거나 더 나쁜 선택 사이의 선택이 아니라, 두 가지의 합리적 선택 사이의 선택이다. 사람마다 가치, 원칙, 선호도가 다르기 때문에 각각의 사람들은 각기 다른 선택을 할 것이다. 하지만 조직 전체가 일관된 선택을 하도록 하기 위해서는, 회사의 원칙을 분명하게 밝히고 그에 상응하는 기업문화를 구축하고 강화해야 한다. 올바른 기업문화의 중요성을 부정하는 사람은 없을 것이다. 진짜 문제는 올바른 기업문화를 어떻게 정의하고 어떻게 구축하느냐이다.
- 베조스가 고집스럽게 반복해서 강조하는 Day 1과 Day 2에 대 한 비교는 엔트로피 개념을 아주 쉽게 설명할 수 있는 매우 유용한 방법이다. 첫날과 둘째 날에 대한 비교는 아마존이 대기업의 많은 장점을 바탕으로 스타트업의 기업가적 활력을 유지하면서 규모와 범위에서 공격적으로 성장하길 바라는 베조스의 열망을 담고 있다. 베조스는 엔트로피가 증가하는 법칙을 거스르는 것이 결코 쉽지 않다는 것을 충분히 알고 있었다. 그는 "실적이 뛰어난 대기업이라도 빠질 수밖에 없는 함정이 있는데, 우리는 이 함정을 경계할 방법 을 배워야 할 것”이라고 말했다. 그렇다면 베조스의 머릿속에서 Day 2는 어떤 모습일까? Day 2 는 정체상태다. 몹시 고통스러운 쇠퇴가 따르고, 마지막은 죽음(엔트로피 증가에 따른 우주의 열역학적 종말인 '열 죽음heat death’을 빗대어 베조스가 한 말옮긴이)에 이르게 된다. 언제나 Day 1이어야 하는 이유다.”
- 베조스는 “기업이 커지고 복잡해지면 프록시 (바람직하지 않은 자신의 행동이나 결정에 대한 책임을 돌리기 위해 사용하는 핑계거리 옮긴이) 가 생겨나는 경향이 있다. 여러 가지 형태와 규모로 나타나는 프록 시는 위험하고 미묘하며 조직을 Day 2에 이르게 한다. 대표적인 예가 프로세스를 핑계거리로 내세우는 것이다”라고 말했다. 프로세스는 원래 비즈니스 운영의 확장성을 높이기 위해 설계된, 목적을 위한 수단이다. 그러나 기업이 성장함에 따라 프로세스는 그 자체가 목적이 되고 더욱 복잡해진다. 대부분의 사람들은 프로 세스를 어떻게 뚫고 나가야 하는지 알기 힘들다. 심한 경우 내부 프로세스에서 발생하는 제약 조건 때문에 고객에 대한 서비스를 훼손하거나, 가장 중요한 고객보다 오히려 투입물과 산출물에 집중하는 등의 주객이 전도되는 일이 발생한다.
- 어떻게 하면 이 불가피해 보이는 내부 의존관계를 끊고, 끝없이 다른 사람이나 부서를 비난하는 전쟁을 끝낼 수 있을까? 이 문제를 해결하기 위해 대부분의 기업은 핵심성과지표), 집단성과급제(성과분배제도), 부서 간 협업을 장려하는 기타 방법 등의 전통적 관행 을 따른다. 항상 창의적이면서 보다 나은 아이디어를 추구하는 베조스는 많 은 기업들이 사용하지만 그다지 효과적이지 못한 것으로 드러난 이 런 접근법들에 안주할 수 없었다. 그는 2003년 3단계 방법론으로 이런 까다로운 내부 의존관계 문제를 해결하였다.
* 1단계: 가능하다면 다른 사람에게 의존할 필요가 없도록 당신이 의존관계를 통제하라.
* 2단계: 그것이 불가능하다면 협의를 통해 다른 사람으로부터 분명하고 명확한 헌신을 이끌어내고 관리하라.
* 3단계: 가능한 한 항상 대비책을 수립하라. 의존관계 때문에 발생할 수 있는 모든 상황에 대해 대체 방안을 세워라.
- 아마존은 조직의 모든 구성원들이 아마존의 가치와 원칙을 실천 하도록 하기 위해서 간단하지만 효과적인 강제 시스템을 만들었다.
* 주간 점검 : 매주 베조스는 임원들에게 같은 질문을 한다. “우 리가 고객을 위해 더 잘할 수 있는 것은 무엇일까?” 그는 예외 없이 매주 이렇게 묻는다.
* 빈 의자: 아마존 초창기 베조스는 고객들이 직접 회의에 참석 할 수는 없더라도, 빈 의자를 회의가 진행되는 방 안에 둠으로 써, 고객들의 관심사를 항상 고려하고 철저히 대변해야 한다는 것을 모든 사람들에게 끊임없이 상기시켰다.
* 보도자료: 경영원칙 4 : 완전히 획기적인 발명 기계 에서 언급 했듯, 신제품이나 서비스 개발을 담당하는 모든 프로젝트 팀은 보도자료를 작성한다. 여기에는 타깃 고객을 정의하고, 고객의 관점에서 구매해야 할 이유와 제품 또는 서비스의 장점을 기술 해야 한다.
* 콜 센터 교육 : 매년 일부 매니저들은 이틀간의 콜 센터 교육에 참여해야 한다. 고객과의 직접적인 상호작용은 고객들의 불만 사항을 직접 이해하는 데 도움이 된다. 또한 상당한 성공에도 불구하고 아마존은 여전히 지속적으로 개선되어야 함을 겸손 히 인식할 수 있는 기회가 된다.
* 피드백 추적 : 요즘 같은 디지털 시대에 무작위로 올라오는 고객의 인터넷 게시물은 순식간에 입소문이 날 수 있다. 부정적인 고객의 글은 적시에 제대로 처리하지 못하면 재앙이 될 수 있다. 이를 방지하기 위해 아마존은 수백만 달러를 투자해 고객의 피드백을 체계적으로 실시간 추적할 수 있는 시스템을 구 축했다.
? 안돈 코드: 아마존 고객관리팀에는 한 제품에 대해 유사한 고객 불만 사항이 지속적으로 접수되면 안돈 코드(문제가 생기면 작업자가 즉각 생산 라인을 멈추고 문제를 해결하도록 하는 도요타의 품질관리 기법 옮긴이)를 당길 수 있는 권한이 있다. 고객관리팀 직원은 그 제품을 웹사이트에서 일시적으로 삭제할 수 있다. 도요타 생산 시스템에서 채택한 이 방법은 일선 직원에게 결함 이 있는 것으로 보이는 제품을 즉시 홈페이지에서 삭제할 수 있도록 권한을 부여하는 것이다. 제품 페이지는 결함의 원인이 확인되고 수정된 후에만 복구될 수 있다. 물론 판매 페이지에서의 제품 삭제는 단기적으로는 해당 팀의 매출실적에 타격을 주겠지만, 베조스는 이 방법을 전폭적으로 지지한다. 그는 "문제를 제대로 처리하지 못하는 판매업체라면 그만한 대가를 치러야 한다”고 강조했다.
* 자동 환불: 고객 불만이 온라인에 게시되거나 콜 센터를 통해 전달되기 전이라도 서비스나 제품이 수준 이하인 것으로 밝혀지면, 아마존의 자동화된 시스템은 고객에게 환불할 수 있다.
- 1997년 베조스가 처음으로 보낸 주주서한 중
아마존은 장기적인 사고를 강조하므로 다른 회사들과 차별화된 결정을 내릴 수 있다. 따라서 우리는 주주 여러분이 자신의 투자 철 학과 일치하는지 확인하도록 우리의 기본적인 경영 및 의사결정 집 근법을 공유한다.
* 우리는 계속해서 집요할 정도로 고객에게 집중할 것이다.
* 우리는 눈앞의 수익이나 증권가의 단기적인 반응보다는, 장기 적으로 시장을 주도할 수 있는지를 기준으로 계속해서 투자 결정을 할 것이다.
* 우리는 프로그램과 투자의 효과를 지속적으로 측정해서, 합리 적인 수익을 보이지 않는 프로그램을 폐기하며, 가장 효과가 좋은 프로그램에 대한 투자를 강화할 것이다. 우리는 성공과 실패 모두에서 계속 배워나갈 것이다.
* 주도적 우위를 확보할 가능성이 충분하다고 판단되는 시장에 서는 소심한 투자보다 과감한 투자 결정을 내릴 것이다. 이 투자 결정 중 성과를 거두는 결정도 있고 그렇지 않은 결정도 있겠지만, 우리는 어느 경우든 또 하나의 소중한 교훈을 얻게 될 것이다.
* 일반기업회계기준GAAP에 따라 수익을 최대한 좋게 보이도록 하 는 것과 미래 현금흐름의 현재가치 극대화 중 하나를 선택해야할 때, 우리는 현금흐름을 택할 것이다.
* 과감한 선택 (합리적인 범위 내에서)을 할 경우, 우리의 전략적인 사고 프로세스를 공유해 주주 여러분이 우리가 합리적인 장기 투자를 하고 있는지 여부를 스스로 평가할 수 있도록 할 것이다.
* 우리는 현명하게 지출하고 군살을 뺀 문화를 유지하기 위해 열심히 노력할 것이다. 우리는 특히 순손실이 발생하는 사업의 경우, 비용에 주의하는 문화를 지속적으로 강화하는 것이 중요 함을 잘 알고 있다.
* 장기적인 수익성 확보를 통한 성장과 자본 관리에 균형 있게 집중할 것이다. 현 단계에서는 성장을 우선시하기로 선택했다. 규모가 우리 비즈니스 모델의 잠재력을 실현하는 데 중심이 된 다고 믿기 때문이다.
* 다양한 재능을 가진 능력 있는 직원들을 채용하고 유지하는 데 계속해서 집중하고, 이들에 대한 보상을 현금보다는 스톡옵션 위주로 할 것이다. 우리는 아마존의 성공이 무엇보다 의욕있는 임직원을 끌어들이고 유지하는 데 달려 있음을 잘 알고 있다. 아마존 임직원들은 한 사람 한 사람이 주인처럼 생각해야 하고, 실제로 주인이 되어야 한다.
- 아마존의 14가지 리더십 원칙
우리는 새로운 프로젝트를 위한 아이디어를 논의할 때도, 문제 해결을 위한 최선의 방법을 결정할 때도 매일 리더십 원칙을 사용 한다. 이것은 아마존을 특별하게 만드는 요소 중 하나다.
1. 고객에 집착하라
리더는 어떤 일이든 고객이 필요로 하는 것에서부터 시작해야 한다. 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하기 위해 열심히 일해야 한다. 리더는 경쟁자들에게는 주의를 기울여야 하고, 고객들에게는 집착 해야 한다.
2. 주인의식을 가져라
리더는 주인이다. 리더는 장기적인 사고를 하고, 단기적인 결과 를 위해 장기적인 가치를 희생하지 않아야 한다. 리더는 자신의 팀 을 넘어 회사 전체를 위해 일해야 한다. 리더는 절대 “그건 내 일이 아니다”라고 말하지 않아야 한다.
3. 발명하고 단순화하라
리더는 자신의 팀에게 혁신과 발명을 기대하고 요구하며, 단순화 할 수 있는 방법을 항상 찾아야 한다. 리더는 외부에 대해서 시야를 열어두고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾아야 하며, NIH 증후군 으로 제한적인 시각을 갖지 않아 야 한다. 우리는 새로운 개발을 할 때, 우리가 오랫동안 오해 받을수도 있음을 받아들여야 한다.
4. 리더는 대부분 옳다.
리더들은 대부분 옳다. 리더는 강한 판단력과 좋은 직관을 가지 고 있어야 한다. 리더는 다양한 관점을 구하고 자신의 신념이 편향 적이지 않다는 증거를 찾아야 한다.
5. 배우고 호기심을 가져라
리더는 결코 배움을 멈추지 않고 항상 자신을 향상시키려 노력해 야 한다. 리더는 새로운 가능성에 호기심을 가지고 탐구해야 한다.
6. 최고의 인재를 채용하고 육성하라
리더는 모든 채용과 승진에서 기준치를 끌어 올려야 한다. 리더는 뛰어난 인재를 발굴해 조직의 필요한 곳에서 일할 수 있도록 적 극적으로 노력해야 한다. 리더는 리더를 육성하며, 다른 사람들을 이끄는 자신의 역할을 진지하게 고려해야 한다. 우리는 커리어 초 이스(아마존의 주니어 직원들이 관련 분야에서 학위를 취득할 때, 회사가 95%의 비용을 지원하는 제도)'와 같이 직원들의 발전을 위한 교육 프 로그램들을 발명해야 한다.
7. 최고의 기준을 고집하라 리더는 집요하게 높은 기준을 고집해야 한다. 많은 사람들은 이 러한 기준이 턱없이 높다고 생각할 수 있다. 리더는 지속적으로 기 준을 높여 자신의 팀이 고품질의 제품, 서비스 및 프로세스를 만들 어내도록 이끌어야 한다. 리더는 결함이 다음 과정으로 넘어가지 않도록 문제를 바로 해결해야 한다.
8. 크게 생각하라
작게 생각하는 것은 자기만족적인 기대이다. 리더는 영감을 주는 과감한 목표를 만들어서 소통해야 한다. 리더는 다르게 생각하고, 고객에 대한 색다른 서비스를 앞서서 찾아야 한다.
9. 신속하게 결정하고 행동하라
사업에서 속도는 매우 중요하다. 많은 결정과 행동은 잘못됐을 경우 되돌릴 수 있고, 광범위한 조사가 필요하지 않다. 리더는 계산된 위험을 감수하는 걸 중요시해야 한다.
10. 절약하라
적은 비용으로 더 많은 것을 달성하라. 제약은 지혜, 자급자족, 발명을 낳는다. 인력, 예산, 고정비용 규모가 크다고 해서 더 좋은 결과가 나오는 것은 아니다.
11. 다른 사람들의 신뢰를 얻어라
리더는 주의 깊게 듣고, 솔직하게 말하고, 다른 사람들을 정중하 게 대해야 한다. 리더는 스스로를 난처하게 만들 정도로 혹독하게 자신에 대해 비판적이야 한다. 리더는 자신 또는 자신의 팀에서 나 는 체취가 향수 냄새라고 믿지 않아야 한다. 리더는 최고의 리더와 팀을 벤치마킹해야 한다.
12. 깊게 파고들어라
리더들은 모든 업무의 세부사항을 알고 현황을 수시로 점검하며, 측정지표와 실제 상황이 다르면 의문을 가져야 한다. 어떤 업무도 소홀히 지나치지 않아야 한다.
13. 소신 있게 반대하거나 헌신하라
리더는 동의하지 않는 결정에 대해서는 심지어 그렇게 하는 것이 마음 편하지 않고 지치게 하는 일이더라도 정중히 결정에 반대할 의무가 있다. 리더는 확신을 가져야 하고 집요해야 한다. 리더는 결속을 이유로 타협하지 않아야 한다. 일단 결정한 후에는 전적으로 헌신해야 한다.
14. 구체적인 성과를 내라
리더는 사업을 진행함에 있어 핵심적으로 투입되는 것들에 대해 집중하고, 적절한 품질과 적시 공급으로 산출물을 내야 한다. 리더는 좌절에도 굴하지 않고 어려움을 극복하며 결코 안주하지 않아야한다.