책정리

- 전자제품 판매회사 케이즈덴키는 47년 가토 슈이치 회장의 아버지인 가토 가오루 명예회장이 라디오 판매, 수리를 전문으로 하는 가토덴키상회를 창업하면서 시작. 13년 일본 가전 대형마켓 매출 3위에 오른 케이즈덴키는 창업이래 외부적 요인으로 이익이 감소한 2년을 제외하고 67년 연속 매출증대라는 신화를 이룬 기업. 업계 1위인 야마다덴키와는 외형상으로 2배이상의 격차가 있지만, 수익률에서는 거의 차이가 없는 알짜배기 회사. 14년 3월 기준 일본 전체 426개 매장에서 14,135명이 일하고 있다. 이렇게 지속적 성장이 가능했던 이유는 창업자인 가토 가오루 명예회장 때부터 시작된 인간중심 경영에 있다. 모든 것은 사원을 위해서 계획, 실천하고, 회사와 관계된 모든 사람들의 행복을 위해 노력하며, 사업을 통해 사회공헌에 기여한다는 것이 회사이념. '노력하지 않는 경영'이란 가토 슈이치 회장 때부터 시작된 경영방침으로, 사원이 일하기 좋은 환경을 만들기 위해 마련된 것. 이는 일을 적당히 하거나 아무것도 하지 않는다는 의미가 아니라 일에 절대 무리수를 두지 않는다는 뜻. 다시 말해 불가능한 목표를 세우거나 쓸데없는 노력을 기울이지 않고 기본적인 것을 확실하면서도 압도적으로 실행해 가는 경영방식. 결과적으로 회사의 지속성장을 가능케 한 이 방식은 직원이 행복하면 고객과 회사도 행복하다는 이념을 바탕으로 함. 사실 '노력하지 않는 경영'은 케이즈덴키의 독자적 경영철학이 아니라 100년 장수기업 조건 중 하나임. 이는 "분수에 맞는 성장을 중요하게 생각하는 기업이 100년 장수기업이 될 수 있다"는 계간 정보지 넨린의 분석과 "분수에 맞는 경영이 100년 기업의 조건 중 한가지"라는 기업실태조사결과에서 밝혀진 내용이다. 그러므로 '노력하지 않는 경영'이란 무리하지 않고 정도를 걷는 100년 기업의 '분수경영'이라고도 볼 수 있다. '직원의 행복을 위한다'는 모토 아래 케이즈덴키에서는 무리한 일, 쓸데없는 일, 화내는 일이 절대 없다. 회사를 위해 노력하지 않는 대신 사원을 위해서는 최선을 다한다
- 케이즈덴키의 정신
(1) S-Spirit
- 모든 것은 사원을 위해서, 노력하지 않는 경영정신 실천
- F(First), B(Best), I(Icon) : 일본 대형 마켓 최초로 노력하지 않는 경영을 실천해 창업후 67년 동안 지속적인 수익증가(이익감소는 2번), 일본 대형마켓 최고로 일하기 좋은 회사, 가전 대형 마켓 매출 13년 3위, 이익율은 1위와 비슷, 일본 대형마켓 업계 직원이 행복하게 일하는 회사의 아이콘으로 자리매김
(2) O-Only one
- 사람 : 직원을 최우선시하는 회사정책, 잔업과 할당량 없음, 주 2일 휴무, 정시퇴근, 이직률 업계 평균 3분의 1, 자사주 적극 배당(주식부자 직원 탄생)
- 기술(안심 패스포트) : 현장 구매시 바로 현금할인, 제품에 따라 제조사 보증과 별도로 10년, 5년, 3년 장기 무료보증, 상품 리콜의 경우 즉각 연락, 과거 구입제품과 소모품의 이력 추적, 교체정보제공 서비스 실시, 호황 때 충실정책, 불황 때 확대정책 시행
(3) S-System
- 가전제품 전문 소매유통 판매점을 고집하는 기본에 충실하며, 업계 1위가 아닌 지속성장이 가능한 회사를 만들기 위해 직원, 거래처, 고객이라는 기준으로 노력하지 않는 경영을 실천하는 시스템과 문화

- 기업은 항상 100% 이상의 노력으로 조금이라도 업적을 늘려나가야 한다는 사람도 있지만 내 생각은 조금 다르다. "경영이란 어떤 상황에 처하더라도 대처할 수 있는 여력과 선택지를 갖고 있어야 한다." 언제나 100% 이상 힘을 계속 낼수는 없다. 순발력도 중요하지만 그것이 지속력으로 이어지는 것도 중요하다.
- 어려운 결단이었지만, 고객과 직원 중 어느 쪽을 우선시하겠느냐는 물음에 나는 직원을 선택했다. 이 선택이 결국 고객을 위한 일이라는 생각이 반영된 것이 바로 삼위일체 경영이다. 주식을 상장한 이후로 주주도 고려대상에 포함되었지만, 케이즈덴키에서 중요하게 생각하는 대상의 순서는 변함없이 사원-거래처-고객이다.
- "가까운 미래의 수료를 고려해서 씨앗을 뿌리고, 매달 매출목표를 달성하든 못하든 후회하지 않습니다. 세상에는 철저하게 수확만 하는 곳도 있지만 씨를 뿌리는 곳도 있지요. 나는 밭을 일구고 씨앗을 뿌려 수확하겠습니다." "항상 여유를 가지고 파종만 하면 됩니다. 자연스럽게 맺힌 열매만 수확하면 된다는 생각으로 일하고 싶습니다."
- 직장 스트레스 원인 중 하나는 인사평가에 대한 불안인데, 케이즈덴키 인사평가의 특징은 성공사례, 행동사례, 업무목표도가 반영된다는 것. 전체적으로 잘 굴러가는 것을 우선시하기 때문에 목표를 달성하지 못해도 크게 점수가 깎이지 않음. 이 제도는 모두가 납득할 수 있도록 하기 위해 조합과 인사부가 2년 가까운 기간에 걸쳐 의논해 만들었다. 케이즈덴키의 인사제도는 3개의 코스(개인의 적성에 맞춰 관리직을 목표로 하는 코스, 특절 분야에서 재능을 발휘하는 코스, 판매전문가로서 성과를 발휘하는 코스)로 복선형 인사코스를 채택하고 있음. 코스 전환은 본인의 의사, 적성, 회사의 인사정책에 따라 결정됨. 가전제품 대형 소매점 신입사원 이직률이 30%가 넘는 현실에서 케이즈덴키의 20~24세 남성 이직률은 11%에 불과.
- 많은 경영자들이 '아직 할 수 있어'라고 생각하며 고령임에도 현직에 있는 경우를 흔히 볼 수 있음. 실례가 되는 말이지만, 경영자의 그런 자세는 이기적 생각으로 보일 뿐 정말로 회사에 도움이 되는지는 의문이다. 오랜 기간 축적된 경험을 바탕으로 얻은 지혜를 가볍게 볼 수는 없지만, 새로운 지식과 젊은 기운으로 일하는 젊은 사람을 따라갈 수 없기 때문이다.
- 신규매장은 기획 및 개발본부에서 기존 매장의 입지 정보와 매출, 이익을 분석해 후보지를 찾는데, 이렇게 신규매장을 내려고 하는 회사는 케이즈덴키만이 아니다. 따라서 신규매장이 겹치면 지금보다 경쟁이 더욱 치열해지리라는 것은 자명한 일이다. 그런데도 케이즈덴키는 경쟁을 환영하는 입장이다. 고객이 가격이나 서비스를 비교할 수 있어야 구매한 물건에 대해 만족감을 얻을 수 있기 때문이다. 아무리 싸고 좋은 물건을 사더라도 '좋은 걸 골랐다', '좋은 가게에서 샀다'라는 비교심리가 작용하지 않으면 100% 만족할 수 없다. 치열한 경쟁 속에서 매출을 올리려면 고객의 마음을 움직여 자주 매장을 방문하도록 만들어야 함. 따라서 먼저 고객에게 비교할 수 있는 권한을 주어야만 함. 비교할 수 없다는 것은 없는 것이나 마찬가지여서 고객이 비교할 수 있도록 해주는 것이 무엇보다 중요. 고객이 비교대상으로 삼을 수 있는 매장은 거주지를 기준으로 대개 두세곳 정도. 매장이 더 많아도 모든 매장의 물건을 비교하지 않음. 그 중에서 케이즈덴키를 선택하도록 만들려면 케이즈덴키만의 특징이 필요했다. 그래서 내놓은 것이 바로 현금할인 정책이었다. 다른 대형 소매점에는 포인트제도가 있지만 케이즈덴키에는 포인트 제도가 없다. 케이즈덴키는 할인한 금액만큼 포인트로 적립해 놓는 대신 현금으로 할인해준다는 것이 특징
- 적자란 수많은 요인이 총체적으로 만들어내는 결과물로서 적자 매장인지 아닌지는 쉽게 판단할 수 있는 문제가 아님. 예를 들어 광고비 등을 균등하게 나누는 상황에서 한 매장이 폐점하면 해당금액만큼 다른 매장이 부담해야 함. 또한 집행되는 광고는 적자매장까지 아우르는 것인데, 만일 폐점하면 그 매장의 매출이 전혀 없으므로 전체 비용이 상승. 전단지 1매당 필요로 하는 비용이 일정부분 상승. 그리고 매입물량이 줄어 구매비용이 높아지기도 함. 그런 상황이라면 지금까지 흑자였던 매장까지 적자로 돌아서기도 함. 매장밀도가 높은 지역에 상권이 작은 매장이 있는 경우, 그 매장의 상권을 포함해 광고를 하는 상황에서는 그 매장의 광고비를 0엔으로 책정해 적자를 면하게 해줄수도 있다. 우림 몸과 마찬가지로 상태가 좋지 않은 곳만 도려내는 게 최선이 아닌 것과 같은 이치. 광고비가 안들면 흑자로 돌아설 수도 있으므로 적자매장의 폐점여부를 결정할 때는 신중을 기해야 함
- "고객을 만족시키려면 싸고 좋은 품질 좋은 상품과 보다 나은 서비스를 제공해야 한다. 이런 목표를 위해서는 능률적으로 판매해야 하는데, 판매자의 입장을 이해하고 납득해주는 고객에게 판매하면 된다. 우리의 입장을 전혀 생각하지 않는 사람들까지 대상으로 하면 결국 아무도 만족시키지 못한다. 바로 이것이 장사의 원점이다." 매출을 올리기 위해 마구잡이로 제품을 판매하는 것은 오히려 이도저도 아닌 결과를 낳게 된다는 것
- 포인트 제도는 애초에 좀더 싼 가격으로 판매하면 될 것을 포인트만큼 더 비싼 가격으로 판매하는 방식으로, 고객의 돈을 판매점에 미리 위탁해 놓는 것과 같음. 1% 정도라면 크게 문제가 되지 않겠지만, 10~20%인 경우 10만엔 상당의 상품을 사면 1~2만엔을 판매점에 저금해 놓는 셈. 더욱 잘못된 것은 포인트에 유효기간이 있어 모든 고객이 자신의 포인트를 구매에 사용할 수 있는 것도 아니라는 사실. 얼핏 포인트 제도가 고객을 위해 가격을 할인해 주는 방식인 듯해도 사실은 판매점이 고객을 묶어 두기 위한 수단
- 버블경기 이후 고객들은 웬만해서는 지갑을 열려 하지 않음. 정말로 필요한 제품만 사고, 필요하지 않으면 절대 구입하지 않음. 그리고 동일한 제품이라면 좀더 저렴하게 사고 싶은 것이 고객의 심리다. 싼 제품을 원하는 것이 아니다. 예전과 동일한 가치기준으로 접근한다면, 이윤이 많이 남는 제품위주로 판매하려고 애를 써도 고객의 마음이 점점 멀어질 뿐이다. 고객에게는 선택의 자유를 주어야 한다. 포인트 제도 도입에 소극적이었던 것도 그로 인해 고객을 속박할 수 있었기 때문이다. 고객이 최대한 자유롭게 선택할 수 있도록 해주되, 매장의 장점을 극대화하고 판매직원이 인품을 갖춤으로써 고객 스스로 매장을 찾아오게 해야 함. 현재 케이즈덴키 매장 직원들은 모든 고객이 아니라 케이즈덴키의 정신을 인정하는 고객에게만 제품을 판매하면 된다는 마음으로 일하고 있다. '노력하지 않는 편이 오히려 잘된다'라는 말은 달리 표현하면 '무리하지 말자'는 이야기. 이미 무리라고 생각되는 일은 아무리 노력해도 무리임에 변함이 없이 때문이다.