책정리

---

조직의 위기와 갱신

저자

데이비드 허스트 지음

출판사

해남 | 2011-05-14 출간

카테고리

경제/경영

책소개

이 책은 조직의 갱신과 그 과정에서 겪게 되는 위기의 필수적인 ...

---

- 도구적, 합리적 의사결정 모델은 미국 경영대학원에서 여전히 지배적인데, 이것은 사전에 계산된 의사결정이 항상 효과적 행동을 이끌며, 이런 행동은 시장점유율 확대나 비용절감과 같이 분명한 사업목표가 주어짐으로써 가능하다는 것. 모든 관리자들은 이것이 실제 사례에 항상 들어맞지는 않는다는 것을 알고 있음. 또한 이것은 경험상 단언컨대 이론에서조차 제대로 적용되지 않음.
- 현대 조직의 생애는 예견적인 합리적 기제가 제대로 작용하는 평온한 시기와 그 어떤 기제도 작용하지 않는 혼란의 시기 사이에서 요동치는 것으로 특징지을 수 있음. 효과적인 경영이 종종 개인주의적이고, 견고하며, 상의하달식 지도체계를 요구할 때도 있지만, 경우에 따라 보다 공동체적이고, 섬세하며, 보살펴서 키워내려는 접근이 필요할 때도 있음.
- 합의를 도출하고 긴급한 계획을 세우는 것은 별도의 논의로 하더라도 이러한 대화는 공동체의 유대관계를 유지시키고, 사회문제를 초기에 표면화시켰음. 협동은 사막에서 생존하는 데 필수적이었고, 핵가족 단독으로는 생존이 불가능하였기 때문에 부시맨은 직설적 논쟁이나 싸움을 벌이는 것을 두려워하였음. 그들은 부족에 속해야만 했으며, 거절의 어떠한 암시라도 정확하게 알고 있었음. 고기나누기는 음식에 대한 걱정을 줄여주었으며, 선물주기는 질투를 억제하고 관계를 형성해주었음. 평화로운 사회관계의 유지는 무엇보다도 중요한 일이었는데, 직접적인 대화는 이를 유지시키는데 결정적 역할을 했음. 마셜은 말로 문제를 해결하는 것은 모두가 타인이 생각하고 느끼는 것과 지속적으로 접촉하게 하고, 긴장을 완화시켜며, 그들이 공격적 행동을 터뜨릴 때까지 쌓아놓는 긴장을 예방해준다고 했음.
- 칼라하리 사막에 등장한 시장경제는 부시맨들에게 처음으로 부를 축적할 수 있게 하였음. 부의 축적은 부시맨들의 육체적인 운동성을 둔화시켰을 뿐만 아니라, 이보다 더 중요한 나눔의 미덕을 정면으로 거스르는 것이었음. 부시맨들이 물질적인 부를 축적하면서 그들은 자신의 재물을 다른 부시맨들과 나누는 것은 고사하고 보여주는 것조차 꺼리게 되었음. 과거에 재화가 상대적으로 부족하였을 때에는 서로 선물을 주고 받는 것처럼 공동체 내에서 재화의 사용이 이루어졌으나, 오히려 재화가 풍족해진 오늘날에는 자신의 것을 소유하려고만 하고 있음. 자연히 부시맨들은 부를 축적하기 시작하였고 다른 사람들과 재화를 나누지 않으려 하는 자신들을 부끄러워하며, 다른 부시맨들이 자신이 소유한 것을 볼 수 없도록 최대한 프라이버시를 존중하는 삶의 공간을 갖게 됨. 그 결과 부시맨들은 서로 얼굴을 마주보면서 열린 자세로 이야기할 수 없게 되었으며, 이런 의사소통의 단절은 결국 부시맨 사회 전체를 바꾸어 버림.
- 신생조직이 소위 잘나가기 시작할 때, 정답이 없는 여러가지 확립되지 않은 쟁점들에 대한 해결책을 찾기 위해 조직의 팀들과 구성원들은 발생하는 모든 사건들에 관한 정보를 교환하는 등 조직의 안팎에서 훨씬 더 긴밀한 네트워크를 구축해야 함. 융합이 이루어지면 이루어질수록 조직의 역학도 변해가며, 조직 구성원들은 점점 더 많은 시간을 함께 보내게 됨. 다양한 해석이 가능한 정보와 모호한 여러가지 상황 등을 접하면서 어느것이 상대적으로 중요한가를 분류할 명확한 기준이 아직 없는 신생조직에서는 기밀이나 비밀이 거의 없음. 조직 구성원들은 열린 대화의 장에서 개개인의 의견과 관점을 자유롭게 개진할 수 있음. 부시맨들이 캠프 파이어 둘레에 모여 대화를 하는 것처럼, 신생조직의 열린대화는 조직 구성원들의 감정과 관심과 열정을 모두 담아냄. 초창기 나이키는 조직 구성원들의 의사소통이 정말 자유로왔음. 옛날에는 저녁 5시가 넘으면 사람들이 모여 그날 있었던 일에 대해 이야기하곤 했음. 그때만큼은 모두가 최고경영자의 위치에 있었으며, 사람들은 자연히 다른 이들이 하고 있는 일에 대해 모두 알 수 있었음. 나이키가 작은 회사였던 당시에는 회사복도나 집에 가는 길에 들르는 술집이나 심지어 농구경기장에서도 회의가 이루어졌으며, 언제나 열린 대화의 장이 마련되었음.
- 학습조직이 성과조직으로 진화해가지만 이 두가지 과정은 서로 상충되는 경향이 있음. 학습조직의 역학관계에서는 성과라는 정형화된 일상을 거부하며 성과조직의 요소들을 가로막는 한편, 성과주의 조직은 제도화라는 수단을 통해 학습이 가지고 있는 요소들을 차단시키려 함. 통제의 범주 또한 각각의 경우마다 다름. 학습조직에서는 그것이 형성되는 과정을 통해 내부적으로 통제됨. 이는 조직의 비전과 창립이념의 가치를 공유함으로써 가능. 한편, 성과조직은 외부적으로 통제되고 성장해감에 따라 제한되는 범주가 커짐.
- 충성은 외부와 맞서 싸워 이기고자 하는 사람들 간의 애착임. 그들의 개인적 가치와 꿈, 그리고 야망은 그들 상호간에 또는 그들에게 활약할 수 있는 기회와 자원을 주는 GE와 같은 회사를 향해 자연히 끌리게 만듬
- 전통에서 오는 지혜에도 불구하고 조직 혁신에 있어서 위기상황이 중요한 역할을 한다는 것은 명백함. 예를 들어, 위기상황이 없었다면 러셀철강의 급격한 변화는 일어나지 않았을 것임. 퀘이커 운동 역시 사회전체를 변화시키려는 영국 시민전쟁의 혼란속에서 등장했음. 그리고 이밖에도 전쟁이나 정치적 혼란 뒤에는 항상 혁신이 뒤따랐는데, 미국 독립전쟁이 유럽과 미국 사이의 무역기반을 만들어낸 것이 그 한 사례. 이런 사건들을 통해 새로운 사업가들이 등장하였으며, 부와 권력을 차지한 신흥 귀족계급이 형성됨. 이와 더불어 공동출자 회사가 늘어났고, 미국 사회에서 법률가와 법률회사가 두드러진 역할을 하게 되었음. 한편, 남북전쟁은 미국 금융시스템의 변화를 자극하였으며, 연방정부의 구조를 상당부분 변화시켰음. 전쟁에 의한 파괴조차도 혁신을 위한 기회를 제공할 수 있음. 2차대전 중 히틀러 치하에서 산업부 장관을 지낸 알버트 스피어는 연합군의 공습을 이용하여 형식적 관료주의를 타파할 수 있었음. 그러나 전쟁으로 인한 파괴가 산업에 혁신을 가져다 준 가장 놀라운 예는 아마도 2차대전 후 일본 자동차 산업이었을 것임. 일본의 사례는 자세히 살펴볼 필요가 있는데, 50년대와 60년대에 등장해서 성장하기 시작한 도요타, 혼다와 같은 일본 회사들은 그때 당시 이미 성숙기에 이르렀거나 쇠퇴하기 시작한 GM, 포드, 크라이슬러와 같은 미국 자동차 회사들과 좋은 대비를 이루기 때문.
- 위기창출의 목적은 조직을 성장주기의 마지막 단계로서 보수적 성향의 유지단계에 고착시키는 해로운 구속요인을 제거하는 데 있음. 우리는 성공적인 성과조직의 모든 구성요소들이 어떻게 조직의 갱신과정을 방해하는지 살펴볼 수 있을 것임. 이는 특히, 80년대의 GE사례에서 볼 수 있듯이, 장기간에 걸쳐 재무적 성공을 거두었던 조직에서 더욱 확실하게 나타난다는 것을 알 수 있음. 보상 시스템은 오히려 잘못된 방향의 행동들에 대해 보상하게 되고, 정보시스템은 부적절한 정보들을 제공하게됨. 그리고 매뉴얼이다 지침이다 하는 정형화된 관습에 의해운영되는데, 이는 여전히 과거 조직 경영자들의 죽은 손에 의해 경영되는 것이나 마찬가지. 경영자들이나 주주들 모두 그 전략만을 고수하는 형상이 됨. 우리가 미국 자동차 산업의 빅3 사례를 통해 살펴본 문제점과 같이, 아니 그보다도 더 심각하 문제는, 바로 성공을 유지하던 기간 동안 조직에 들어오거나 승진한 이들은 모두 현재 상태를 넘어서는 도전능력이 아닌 현재상태를 유지하는 능력으로 선발되었다는 점. 어느 경우에 있어서나 생태순환주기 모델이 제시해주는 의미는, 만약 경영자들이 스스로 선제적 위기를 창조해내지 못한다면, 심지어 당장은 성공적 결과로 보인다 할지라도 사후에는 다른 상황이 전개된다는 것. 이는 방화선을 잃는 것과 다름없음. 어느 누구도 산불이 나는 것을 막을 수 없음. 그러나 그 규모를 줄여서 산불이 가져오는 파괴적인 파급효과를 줄일 수 는 있음. 그러므로 진행되는 혁신과정은 조직의 모든 단계에 걸쳐 현재 상태에 전 범위적으로 지속적이고 건설적인 손상을 요구하는 것임.
- 위기라는 것이 카리스마적 리더십의 전제조건이 되는 것은 아니지만 위기는 종종 이를 불러내는 역할을 하기도 하며, 특히 우리가 잘 알고 있는 영웅적 리더에 대한 해석에서 더욱 그러함. 영웅적 리더(단순히 대중적 인기만을 추종하는 리더와는 대조되는 개념)는 보통 심각한 위기를 겪는 사회에서 그 특징적 모습이 드러남. 잔존해 오던 가치체계가 위협받게 되고 전통과 권위 등 과거 합법화되어 온 것들이 무너지게 되는 때 사회적인 분열현상이 동반됨. 오랫동안 고수해오던 가치들은 새로운 것으로 대체되거나 변형될 준비를 하게 됨. 때를 맞추어 수많은 2류의 리더들이 등장해 목청을 높이기 시작. 즉 신뢰와 정통의 위기는 사회 전체적인 시스템가 이데올로기, 제도들을 무력화시키며 압도하게 됨. 그러한 가운데 동정과 연민에 호소하는 한편, 역동적이며 수완이 비상한(권위와 전통에 대항하는) 보기 드문 리더가 비로소 나타나게 됨
- 영웅적 리더의 특징적 모습들은 우리의 역사속에서 두드러지게 나타남. 불운하게도 영웅들은 거의 공통적으로 어두운 면을 갖고 있었음. 아마도 이런 측면이 30년대 독일의 역사적 경험과 함께 피터드러커에게 개인주의적 리더십, 특히 카리스마적 리더십에 대한 영구적 불신을 심어준 듯 함. "리더십, 그것은 하나같이 모두 마약과 같은 것이다. 우리는 이러한 리더를 동 세기에 세명이나 겪어 볼 수 있었다. 히틀러, 스탈린, 그리고 마오가 그렇다. 그리고 우리는 그들이 남기고 간 파괴적 폐허를 지켜봐야만 했다." 어떤 이유에서든 드러커는 그의 저서를 통해 리더십이라는 단어를 사용하는 데 인색했으며, 자신이 바라보는 현상의 원인을 개인적 특성에서 찾기보다는 집단적 특성에서 찾으며 이런 집단적 측면을 강조해 왔음.
- 연구실이나 연구 기재자에 대한 연구자들의 행동습관을 조사한 결과
* 연구자들은 자신들의 아이디어에서 80% 이상을 동료 연구자들과 직접 대면하고 이야기하면서 찾아냄. 반면 학회에 참석하거나 학술논문을 읽으면서 아이디어를 이끌어내는 경우는 거의 없음
* 연구자들은 아이디어를 교환할 때 자신의 자리에서 300미터 이상 떨어지지 않으려 함
* 연구자들은 정보를 요구하려는 목적에서 전화통화하는 것을 질색함
* 연구실의 기자재나 가구의 배치가 연구자들의 아이디어 교환에 가장 큰 영향을 미침
* 각 층을 수직으로 구분하는 것보다, 각 연구실을 수평으로 구분하는 것이 의사소통에 더 효과적
* 자주 볼 수 있고 쉽게 볼 수 있을 때 의사소통이 원활해지고 새로운 아이디어도 더 많이 나옴
이러한 결과로 애플, 코닝, GE, 3M과 같은 회사들은 구성원간 의사교환의 기회를 더욱 확대시킬 수 있는 연구개발 부서를 만들기 위해 고심. 그 회사들은 동선을 최소화하기 위해서 계단이나 엘리베이터뿐만 아니라 에스컬레이터나 이동식 계단을 만들어 부서간 또는 직원간 이동을 용이하게 함. 사무실이나 회의실은 유리벽으로 만들어 언제든지 서로 볼 수 잇게 개방. 특히, 회의실에 있는 원형 탁자는 평등문화를 강조. 블립스(blips)라 불리는 토의공간은 바깥 통로쪽에 위치하고, 각 토의공간에는 불현듯 떠오르는 아이디어를 이야기할 수 있도록 탁자와 의자, 화이트보드가 배치되어 있음. 새로운 기회가 생기면 그것을 단순한 기회로 남기지 않고 의사교환을 극대화함