필립 코틀러 카오틱스
- 저자
- 필립 코틀러, 존 캐슬라이언 지음
- 출판사
- 비즈니스맵． | 2009-04-30 출간
- 카테고리
- 경제/경영
- 책소개
- 과거와 연속되지 않는 새로운 시대로 진입하게 되는 기업들이 "무...
1장 세계 경제에 부는 대변혁의 바람
- 크리스텐슨은 소비자의 기대를 넘어 초과만족된 시장에서 과잉기능을 필요로 하지 않는 고객층을 타깃으로 하는 로우엔트 파괴와 지금껏 아예 제공받지 못했거나 충분히 제공받지 못한 것에 가치를 두는 고객들을 타깃으로 삼는 신시장 파괴를 구분. 그는 고객들이 새로운 성능을 채택하는 수준보다 제품의 성능이 개선되는 수준이 높을 때 로우엔드 파괴가 생겨난다고 주장. 어떤 제품이 기존 제품이 공급되지 않는 새로운 시장이나 신흥시장에 적합할 때 신시장 파괴가 일어남
- 파괴적 기술, 혁신의 사례
(1) 수직 통합된 제련소 vs 미니밀
(2) 재래선, 항만하역인부 vs 컨테이너 선박, 컨테이너화
(3) 재래식 출판 vs 데스크톱 출판
(4) 화학약품을 사용하는 사진술 vs 디지털 사진술
(5) 트랜지스터 vs 반도체
(6) 메인프레임과 미니컴퓨터 vs 퍼스널 컴퓨터
(7) 컴팩트 디스크 vs 음악파일 다운로드, 파일공유
(8) 종이책 vs 전자책
(9) 유선전화 vs 인터넷 전화
- 첫번째 권력이동은 15세기 경 일어난 서구세계의 부상으로서 과학기술의 발달, 상업과 자본주의의 확산, 산업혁명과 농업혁명을 통해 오늘날의 세계를 형성한 계기가 되었음. 또한 이를 통해 서구국가들은 장기간 정치적, 경제적 우위를 선점. 19세기말엽 미국의 부상은 두번째 권력이동이었음. 당신 산업화가 이루어진 미국은 곧바로 여러 나라들이 뭉쳐도 능가하지 못하는 세계 최강대국이 되었음. 지난 20여년간 모든 영역에서 막강한 힘을 자랑한 미국을 앞지른 나라는 없었음. 이는 2천년던 로마제국이 세계를 지배한 이래 역사에서 처음 있는 일이었음. 팍스 아메리카나 아래에서 세계 경제는 급격하게 성장했음. 그리고 이와 같은 팽창은 나머지 국가들의 부상이라는 오늘날의 세번째 권력이동을 야기하는 추진력이 되고 있음. (자카리아)
- 혼란속에서의 초경쟁 전략
(1) 이해관계자 만족 : 경쟁기업과의 역동적 상호작용 속에서 승자가 됨
(2) 전략적 예언 : 새로운 정보를 찾아 고객의 선호를 예측하는 과정
(3) 속공 : 새로운 기회를 확보하고 경쟁기업의 역습에 대비
(4) 기습 : 경쟁기업이 역습을 하기전에 미리 제압하고 선도적 지위를 차지
- 혼란속에서의 초경쟁 전술
(1) 신호 : 시장을 지배하기 위해 어떤 소식을 전략적으로 흘리거나, 경쟁기업의 향후 움직임을 조정함
(2) 규칙변경 : 경쟁기업을 극심한 혼란에 빠뜨림
(3) 동시적 혹은 연속적 공격 : 경쟁기업을 유인하고 혼란시키기 위해 여러 수단을 동원
2장 위기를 부르는 경영자의 치명적 실수
실책 1. 핵심전략과 기업문화를 침식시키는 자원배분
- 비효율적인 프로세스에서 자원을 철수한다면, 결과적으로 비용이 줄어들기 보다는 늘어날지도 모름. 경영자들은 자원을 재분배함으로써 비용을 절약하려는 경우가 많지만, 서로 맞물려 있는 모든 프로세스들을 동시에 개선하지 못한다면 비용이 줄어드는 일은 거의 없을 것임.
실책 2. 전면적 지출 삭감 vs. 명확한 목표 아래 계산된 삭감
실책 3. 이해관계자들을 위험에 빠뜨리는 미봉책
실책 4. 마케팅·브랜드·신제품개발 비용의 삭감
실책 5. 매출감소와 가격할인
실책 6. 판매 관련 비용의 축소를 통한 고객으로부터의 탈동조화
실책 7. 경제위기 아래 교육개발비용의 삭감
실책 8. 협력업체(공급업체 및 유통업체)에 대한 과소평가
- 격동기에 기업이 이해관계자들을 대상으로 저지르는 실수
(1) 설비에 중복투자함
(2) 계약서를 복잡하게 작성
(3) 성과평가 시스템이 부실함
(4) 신제품 개발을 등한시
(5) 협력업체를 1차원적 프로세스로 선별
(6) 협력업체들과의 물리적 분리를 유지
(7) 공급업체를 너무 많이 보유
(8) 부실한 협력업체와 계속 거래
(9) 협력업체 교육에 투자하지 못함
(10) 협력업체와 의사소통을 하지 않음
3장 카오틱스 모델
- 미래를 예상할 수 있다는 착각을 버려야 비로소 우리는 자유로와진다. 삶, 그 불확실성 속에서 단지 확실성에 반응하는 데 역량을 집중하기만 하면 된다. 그러한 역량을 키우는 것이 전략의 목적이다. (로드 존 브라운, BP회장)
- 3년 전략계획과 같은 전통적인 장기계획은 시대에 맞지도 않을 뿐더러 혼돈의 시대를 성공으로 이끄는 데 도움이 되지 않음. 사실 전통적 전략경영기법으로는 미래를 정확하게 예측하기 어렵고, 대개 예고없이 되풀이되는 격동속에서 경영자들이 불확실성과 혼돈을 과소평가하게 되기도 함. 격동의 시대에 이러한 접근법은 분명 위험을 초래함. 강력한 분석기법을 통해 사업전망을 예측해 전략적 방향을 명확히 설정한다는 개념에 전통적 전략경영기법의 핵심이 있음. 격동에 휘말려 극심한 혼동이 벌어지는 시기에는 전통적 경영기법을 적용함으로써 어느 정도 수익을 올릴 수도 있겠지만, 심각한 위험을 초래할지도 모름. 경영자들이 혼돈을 과소평가해 혼돈에 대한 취약성을 개선하지 않는다거나, 혼돈 속에서 떠오르는 기회를 활용하지 못하는 방향으로 전략을 세우게 될지 모르기 때문.
- 불확실성에 따른 구분
레벨 1. 충분히 예상가는한 미래 : 잔존하는 현재의 불확실성이 전략적 결정과는 무관하기 때문에 경영자들은 아주 정확하게 미래를 예측해 전략을 수립할 수 있음. 이 단계에서는 단지 하나의 시나리오만 구성함
레벨 2. 가능한 여러 다른 미래상 : 경영자는 몇개의 시나리오를 구성하고 그 실현가능성을 평가함. 전략의 가치는 주로 관측되지도 예측되지도 않는 경쟁자들의 전략에 달려 있음.
레벨 3. 발생가능한 범위내의 미래 : 이는 일정한 수의 핵심변수들에 의해 결정됨. 처음부터 시나리오들을 개별적으로 분리하지는 않음. 시나리오에는 가능한 범위내에 있는 결과들에 대한 극점들이 묘사됨.
레벨 4. 완전히 모호한 미래 : 상당한 규모의 불확실성이 작용해 전혀 예측하기 어려운 환경을 조성함. 아주 벙확하게 분석하기 우해 여러개의 시나리오를 구성해야 하지만, 이 수준에서는 적정한 수의 시나리오를 구성하지 못함. 따라서 직과적이고 순간적으로 의사결정을 해야함
4장 조직의 유연성을 높이는 경영 시스템 설계
- 대차대조표의 유연성 제고
(1) 꾸준한 역량의 증대 : 조직적으로 역량을 증대시켜라
(2) 재고와 채무 : 되도록 적은 재고를 유지하고, 과대재고로 인한 일시적 경기후퇴를 개선하라. 납품대금의 빠른 결제를 통해 유리한 계약조건을 유지하라
(3) 기회를 활용하기 위한 재정능력 : 동종기업에 비해 부채를 더 많이 삭감하라. 높은 현금잔고와 낮은 배당을 통해 내부적으로 재정을 부양하라
- 비용운영의 유연성 제고
(1) 판매비용, 일반비용, 관리비용을 삭감하라
(2) 지출을 줄이는 데 신속히 집중하는 능력을 키워라
(3) 대대적인 인원감축을 하지 마라
- 주요 마케팅 활동에 대한 사고방식의 전환
(1) 고객관리 : 마케팅 담당자의 영역에서 전직원의 영역으로
(2) 판매 : 모든 사람에게 판매에서 전략적 표적시장에 최고의 기업을 추구
(3) 표적시장 선정 : 제품위주에서 고객 세그먼트 위주로
(4) 구매 : 내부에서 모두 가능에서 외부에세 재화와 서비스를 더 많이 구매
(5) 납품업체 : 많은 업체들과 짧은 거래에서 장기적 파트너 지향
(6) 자산축적 : 유형자산 축적에서 무형자산 축적으로
(7) 브랜드 확립 : 광고를 통한 브랜드 확립에서 통합적 마케팅 커뮤니케이션과 만족할만한 성과를 통한 브랜드 확립
(8) 가치 : 매출을 통한 수익창출에서 장기적 고객가치 확립
(9) 시장점유 : 시장점유율 확대에서 고객 개개인의 지갑점유율 확대로
(10) 지역적 범위 : 로컬에서 글로컬로
(11) 성과지표 : 재무적 성과지표에서 마케팅적 성과지표
(12) 이익 : 주주의 이익에서 이해관계자의 이익으로
5장 조직의 유연성을 높이는 마케팅 시스템 설계
- 시장점유율과 매출목표는 너무 일반적이라 투자의 효과를 정확히 측정하기 어려움. 그보다는 타깃이 되는 고객세그먼트에서 고객이 보이는 특정한 태도를 파악하는 게 더 중요함. 2년이 아닌 1년에 한번 서비스 품질을 높이고 있는 고객세그먼트가 있는가 하면, 주문할 때마다 50%를 더 구매하는 고객세그먼트도 있을 것임. 이처럼 성장을 낳는 고객의 행동을 찾아냄으로써 마케팅 투자에 대해 적절한 판단을 내릴 수 있을 것임.
- 마케팅 담당자들이 돌연히 몰아치는 격동의 환경속에서 끊임없이 새로운 도전에 직면할 날이 머지 않았음. 극심한 경기침체 뿐만 아니라 과거의 호황을 겪어본 숙련된 마케팅 담당자라면 사업을 안정적으로 영위해나가는 방법을 배웠을 것임. 과거에는 경기침체를 겪을 때, 침체를 벗어나기만 하면 아무리 못해도 6~7년 동안은 불황을 겪지 않으리라 확신하며, 상승지향적 마케팅 계획에 주로 매달렸음. 하지만 이제는 더 이상 그래서는 안됨. 격동의 시대에 마케팅 계획은 조직의 유연성을 재빨리 끌어올리고 그힘을 발휘하는 데 초점을 맞추어야 함. 또한 마케팅 담당자는 경기 침체기 이전에 책정했던 예산을 최소한도로 유지하고, 심지어는 그보다 더 예산을 늘리려고 노력해야 함. 마치 궁지에 몰린 듯 전면적인 비용절감을 감행하는 과오를 저질러서는 안됨. 이는 마케팅 담당자들이 그 무엇보다 유의해야 할 사항임.
6장 격동의 시대에 성공하기
- 더욱 역동적이고 쌍방향적이며 간결하게 전략계획 프로세스를 밟아라. 단, 1년에 한번 전략을 점검하고 조정하는 전형적인 방법을 지양하고 그보다 더 짧은 주기로 이를테면 석달 간격으로 전략을 점검하라. 이처럼 짧은 주기로 전략을 점검하면 책임, 권한, 의무, 성과측정의 문제들을 필요에 따라 재조정할 수 있음
- 기능간 의사결정 풍토를 조성해 중요한 의사결정 단계에서 더 빨리 더 나은 결정을 내려라. 주요 의사결정권자는 쌍방향적 의사소통 채널을 열어두고 언제라도 조직 구성원들과 편안하게 의사소통을 해야 함. 이해관계자들의 대표들을 토론이나 의사결정과정에 되도록 많이 참여시킨다.
- 조직을 작은 하위단위들로 나누어 수평화된 조직으로 편성하고 더욱 빠르게 반응시간을 단축하라. 책임, 권한, 의무는 최저수준으로 위임되어야 한다. 하드스킬과 소프트스킬을 확고히 배양해 의사결정의 질을 높임. 하위그룹의 구성원들은 전체적인 관점에서 관련 그룹들과 서로 업무를 공유함.
- 살아있는 기업의 특징(호이스)
(1) 자신둘러싼 환경에 효과적으로 대응 : 장수기업들은 변화하는 세상에 대해 효과적으로 학습하고 적응함
(2) 정체성을 지킴 : 공동의 가치를 바탕으로 정체성을 확실히 지켜나가며 결속함
(3) 새로운 아이디어에 관대함 : 장수기업들은 관대한 기업으로서 대개 분권화되어 있고, 의사결정권한을 분산시킴. 또한 잠재역량을 발전시키기 위해 가능성 있는 다양한 활동들을 폭넓게 개발함
(4) 자금운용을 보수적으로 함 : 살아 있는 기업들은 장기적으로 살아남고 기업 자신과 주주들에게 더 큰 보상을 하기 위해 자금을 보수적으로 운용함
- 30개 장수기업들의 실천사항
(1) 자산의 가치보다 사람의 가치를 중요하게 생각
(2) 권한과 통제를 완화함
(3) 학습능력을 키움
