책정리

- 어떤 소매회사의 매출총이익에 대해 논란이 벌어진 적이 있다. 매년 재고실사를 했으며 원래의 매출원가는 추정매출 총이익을 이용하여 계산하였고, 그 수치가 장부에 계상되었다. 그러나 계산에 따른 매출총이익은 연초와 연말 재고의 차액과 연중 매입상품원가를 이용하여 산출. 그럼에도 그러한 백분비 기준의 수치는 재고에 대해서는 같지 않을 수 있다. 예를 들어, 매출은 주로 마진율이 높은 제품에 대해 이루어졌고, 재고는 회전율이 낮고 마진율이 낮은 제품으로 구성되었을 수 있을 것이었다. 그룹의 최고경영자는 거래상 매출총이익이 상대적으로 높다고 확신했으며, 그 관점에 따라 가정을 정립하였고, 재고수준은 이런 가정을 전제로 계산되었다. 마침내 두개의 서로 다른 매출총이익이 지나치게 차이가 나게 되었으며, 올바르지 않다는 것이 드러났다. 확실한 통제방법은 현금흐름이다. 만일 이익이 양호해 보이지만 부채가 늘어난다면 이익 수치에 문제가 있는 것이다.
- 만일 자본에 제한이 없다면 돈벌이 기회가 주어질 때마다 투자하는 것이 현명한 일일까? 그렇지 않은 첫번째 이유는 잘못된 투자에 말려들어 현금을 지속적으로 빨아들일 수 있기 때문이며, 두번째로는 기업의 또 하나의 자원인 역량이 부족해져 어려움을 겪게 되기 때문. 조직역량이란 새로운 프로젝트를 관리하기 위해 필요한 기량을 갖춘 인원수의 제한과 조직이 효과적으로 작동할 수 있도록 하는 프로세스 및 관계의 두가지로 구성됨. 이런 균형의 인적인 측면에서는 어쩌면 단기적으로 컨설턴트 또는 임시 관리자를 활용하는 방법을 통해 새로운 기량을 돈으로 살 수 있다고 주장할 수도 있음. 그러나 이 경우 다음과 같은 세가지 주요 이슈가 발생하게 됨
(1) 희소한 기량 : 실제로 기량이 희소한 경우가 기술적인 기량인 경우가 있지만 특정한 시장에 관한 지식일수도 있다. 한편으로 돈으로 살 수 있는 기량은 새로운 사업에 연결시키는 데 시간이 걸린다
(2) 리더십 : 희소기량의 특수한 경우로 기업에 어떤 새로운 분야에 대한 투자가 제안되는 경우 비록 그것이 그 회사의 현재 사업영역과 관련이 있다고 하더라도 회사 내에서 그런 시장을 최고계층에서 이해해야 한다는 문제가 있다. 만일 최고위층의 전략적인 차원에서의 사업운영에 대한 깊은 이해가 없다면 성공할 수 있는 기업은 거의 없을 것임. 그러한 이해 없이는 통제와 감독이 무너지기 때문에, 특정 사업에 투자가 부족하거나 또는 과다 투자가 이루어질 수도 있으며 적절하지 못한 전략을 추구하거나 잘못된 운영 의사결정이 이루어질 수도 있다.
(3) 조직문화 : 특정 기량보다 더 문제가 됨. 서로 다른 회사 사이, 심지어 회사내 다른 활동 분야에도 공유된 비전, 공유된 가치, 업무방법을 받아들이는 독특한 조직문화가 존재. 이런 문화는 정확하게 정의하기 어렵고 오히려 구분이 불가한 것처럼 느껴지기도 함. 그럼에도 불구하고 조직문화는 조직의 경쟁우위의 핵심적 측면을 구성함
- 유동비율은 현재 유동성이 있거나 신속하게 현금화 가능한 자산으로서 당면한 부채를 얼마나 쉽게 충당할 수 있는지를 측정. (통상적으로 유동자산의 두배를 초과할 것으로 기대됨). 당좌비율은 재고를 얼마나 빨리 현금화할 수 있는지에 대해 신중한 관점을 취하며, 재고가치를 깎는다. 통상적으로 할인율은 1을 초과할 것으로 기대한다. 이 세가지 수치는 개략적이면서도 바로 사용할 수 있는 척도들이지만 절대값에 너무 의존한다던가 지나치게 복잡한 계산을 더하는 것은 실수다. 모든 비율분석 결과는 경고와 지침으로만 활용해야 하며 맹목적으로 따라서는 안된다. 당좌비율을 예를 들어 생각해보자. 어떤 회사의 당좌비율이 1보다 크고 견실한 수치를 보인다고 가정하자. 채권자에게 지불하기 위해 신속하게 현금으로 전환할 수 있는 유동자산이 충분히 있는 것처럼 보인다. 따라서 거래은행도 만족할 것 같다. 허나 그 반대를 의미할 수도 있다. 어쩌면 회사가 수금에 어려움을 겪고 있기 때문에 당좌비율이 높은 것일수도 있다. 다른 회사의 유동비율도 훌륭하고 역시 모든 사람이 만족한다고 가정해보자. 그런데 이 회사는 회전율이 낮은 재고가 너무 많다. 이 문제에 대해 조정하고 나면 해당 비율은 그리 좋아 보이지 않는다. 자본집약도가 높거나 낮은 것은 그 자체로서는 좋거나 나쁜 것이 아니며 기업의 수명주기를 거치면서 바뀌게 마련. 예를 들어 시장점유율 확대와 큰 규모의 경제를 달성하기 위해 확장중인 통신회사는 자본집약도가 높겠지만,  성장해가면서 그 비율은 다시 떨어질 것이다. 네가지 비율은 기업의 내용과 무엇이 변화하는지를 이해하고 질문을 제기하기 위해 활용해야 한다
- 재고에 대해 가장 먼저 조사해야 할 것은 회전속도가 느린 재고이며, 가능한 한 신속하게 처분해야 함. 가격할인으로 매출을 많이 올리지 못할 경우 유일한 문제거리는 저장공간과 보험 등에 지속적으로 기회비용을 발생시키는 것이다. 어떻든 회전이 느린 재고는 장부상 많은 금액을 상각해야 하며 1~2년 내에 처분이 불가능한 경우에는 0으로 상각해야 함. 물론 장부상 상각조치는 이익과 잉여금을 줄이며 은행과의 관계에도 영향을 미칠 수 있지만, 장부상 비현실적인 가치를 유지하는 것은 문제대처를 회피하게 만들고 결국 피할 수 없는 위기를 지연시킬 따름이다.
- 인수는 존재하지도 않는 문제에 대한 근사한 해결책이며 더 이상 무엇을 어찌해야 할지 모르는 한심한 경영진에게 의지가 되는 방법이다. 그럼에도 인수는 주주가치 구축을 위한 중요한 도구가 된다. 인수전에는 인수의 배경에 있는 이유를 체계적으로 살펴보는 것이 중요하다. 실제에서는 이를 소홀하게 여기곤 한다. 우선 본인회사의 핵심역량과 경쟁우위를 살펴보라. 이런 배경을 바탕으로 재무적 평가와는 무관하게, 인수 제안이 핵심역량을 바탕으로 하고 있으며 경쟁우위를 증진시키는지 질문하라. 두번째 단계는 조직에 대해 부정적 질문을 해보는 것이다. 인수로 인해 다음과 같이 될 것인가?
* 다른 곳에 활용할 수 있을 경영진의 노력을 분산
* 핵심역량에서 벗어나 잘 이해하지 못하는 분야로 이전
* 고위 경영진이 숙달 가능한 범위를 초과해 관리범위를 확장
신규사업 개발을 위한 주요 투자는 주요 인수와 같은 시각에서 바라봐야 한다
- 자본할당을 실제 사업에 적용하면 투자가 곧 사업이 하는 일이며 따라서 경영자가 투자를 잘 할당할 수 있는 것이 필수. 만일 경영자들이 투자할당을 제대로 하지 못하고 스스로가 실패하고 있다는 사실조차 모른다면 성과는 악화될 것이고 주주가치가 파괴되며 다른 이슈에서와 마찬가지로 기업은 종내 실패할 것이다. 기업은 거래를 주된 업무로 하며 투자는 부차적인 일이라고 주장할 수도 있다. 이는 무조건 틀린 말이다. 심지어 순수 상업거래를 하는 업체도 거래를 하기 위해서는 상품을 구매해야 하며, 비록 신용거래라도 실제로는 운전자본(재고자산)에 투자를 하는 셈이 된다. 또한 노동력도 노무작업을 통해 운전자본에 투자를 하게 된다. 투자에는 기회비용이 존재하며 따라서 이연된 매입채무, 즉 자신에 대한 미지급 임금이 발생한다
- 현금흐름은 기본적으로 재무부서에서 측정하고, 예측하고, 관리할 책임. 그럼에도 영업 및 운영과 같은 영역으로부터 핵심적 거래 및 투자와 관련한 몇가지 핵심 전제사항이 제공되어야 하며, 어쩌면 자회사 및 사업부문으로부터도 전제사항이 필요할 수 있음. 데이터가 어떤 종류건 편견에 의해 윤색될 수 있는가르르 질문해보라. 위 예측의 신뢰성을 확인하기 위한 질문은 종종 집적 제기할 수 있다. 반드시 질문해야 할 핵심영역은 아래에 제시되어 있으며, 고객, 공급자, 금융, 투자기업 모델 내에 속하는 것들이다. 다음과 같은 전제사항을 이해해야 한다
* 고객 : 수익(가격결정 포함), 타이밍, 채권
* 공급자 : 원가, 원가상승, 채무
* 출자자 : 가용자금
* 투자 : 자산매각, 특히 타이밍과 가격
- 다음은 프로세스에 대한 질문이다.
* 지금까지의 예측이 얼마나 정확했으며 결과를 과대추정하였는가? 아니면 과소추정하였는가?
* 예측된 결과를 달성하는 데 있어서 주된 위험은 무엇이고 최악의 시나리오는 무엇인가?
* 현금을 더 많이 조달하기 위해서 단기적으로, 장기적으로 무엇을 할 수 있는가?
- 유동성 개선의 성패를 좌우하는 의사결정은 다음과 같은 것이 해당됨
* 예방 조치적인 현금을 보유한다
* 자산과 부채를 일치시킨다
* 복수의 자금조달 관계를 확립한다
* 다양한 대출만기일자를 설정한다
* 운전자본을 조정한다
* 기업을 리엔지니어링한다
- 만일에 대비하여 현금을 보유한다는 것은 묘한 매력이 있는 생각이지만 매우 비싼 대안으로서 기업 내에서 돈을 벌어야 하는 기회비용을 포기하는 것을 의미. GEC의 사례는 회사가 보유하고 있는 30억 파운드의 현금에 대해 투자자와 분석가들로부터 많은 비판이 있었다. 그들은 만일 적합한 투자기회가 없다면 현금을 주주들에게 되돌려 주어야 한다고 주장. 실제로 대부분의 회사는 미인출 대출잔액의 형태로 은행의 약정을 받는 방법을 통해 예방 조치적인 현금의 필요에 대처한다.
- 자산을 부채와 일치시키자는 생각은 기업에서 무수히 반복되었듯이 복잡한 문제를 지나치게 단순화하는 주문이나 다름없다. 물론 부동산과 같은 장기적 자산에 대해 지분 또는 장기부채와 같은 장기자금을 이용해 자금을 조달하는 것은 이해가 가는 일이다. 이런 부동산 또는 설비와 자금은 계속 필요한다 대출 상환금을 지불하는 것은 원하지 않기 때문이다. 대출갱신이 필요한 시점에 개별적인 상황이 변화되었건, 갱신시점이 신용상황이 어려운 시점과 우연히 일치하였기 때문이건 관계없이, 이는 여러 해 동안에 걸쳐 많은 기업의 몰락의 원인이었다. 물론 단기적인 자금조달에 따라 오르내리는 운전자본을 마찬가지로 오르내릴 수 있는 당좌대출과 같은 단기적 자금원을 통해 조달하는 것 역시 이해할 수 없는 일이다. 그러나 사실상 필요할 때 장기자금을 조달하는 일이 언제나 쉬운 것만은 아니다. 자본일치를 주장하는 은행은 최소 10년이 필요함에도 불구하고, 가령 5년짜리 대출을 제시할 수도 있다. 예금자들로부터 단기로 빌려서 보다 장기에 걸쳐 대출을 해야 하기 때문에 은행 자체가 불일치의 주요 사례다. 혹자는 이것이 은행기능의 핵심이라고 주장할수도 있다.  또한 은행에 대한 신뢰가 흔들리게 될 때 예금자들은 자신들의 대출금을 회수하지만 은행은 그렇게 할 수 없기에 실패하는 결과가 일어나는 것이다.
- 복수의 자금 조달원을 확립하는 일은 특히 소기업의 경우에는 달성하기 어려운 이상적 대안이다. 비용이 하나의 이유다. 여러 은행에 소규모 대출을 분할하는 것은 각각 설정 수수료가 필요하기 때문에 비경제적이다. 다른 이유는 모든 사람에게 담보를 제공할 수 있도록 담보를 분할하는 일이 어렵기 때문에 은행 측이 동의하는 일이 거의 없을 것이라는 점이다. 별도의 자산 또는 자회사에 대해 담보를 제공할 수 있는 상대적으로 규모가 큰 기업의 경우에는 그중 어떤 쪽이든 대출을 회수할 수 있는 위험을 분산시키기 위해 복수의 차주를 이용하는 것이 보다 현실적임
- 운전자본을 통해 기업의 유동성을 재조정할 수 있다. 만일 유동성이 압박을 받는 것으로 나타나면, 품목의 수를 줄이거나, 회전율이 낮은 재고를 할인하거나, 또는 단순히 더 적은 재고를 유지하는 등의 수단을 통해 재고를 줄일 수 있다. 이런 의사결정에는 비용이 따를 수 있다. 즉 보다 작은 수량으로 구매를 하면 비용이 더 들고, 품절과 매출 상실, 또는 지연의 위험이 있다. 제품이 기계이던, 소프트웨어든, 서비스든 상관없이 재공품은 고객으로부터의 선불을 요구하는 방식으로 줄일 수 있다. 채권은 신용조건을 단축하거나 송장에 할인을 함으로써 줄일 수 있다. 그러나 위와 같은 조치에는 영향력을 예측하기 어려운 심각한 경영상의 결과가 따를 수 있으며, 그렇기 때문에 핵심적 의사결정이라 한다.
- 기업의 유동성을 개선하기 위해 유사한 리엔지니어링 접근법을 고정자산에 대해서도 적용할 수 있다. 새로운 대출을 기재하거나, 기존의 부채의 일정을 조정하거나, 일부 활동을 처분하고 아웃소싱을 할 수 있다. 이는 상대적으로 모든 것을 포괄하는 유동성에 대한 다른 접근법으로 이어진다. 기업 리엔지니어링은 경영자들이 한 발짝 뒤로 물러서서 마치 처음하는 일인 것마냥 기업 운영을 어떻게 해야 하는가에 대해 새롭게 생각하는 프로세스다. 이로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있으며, 또한 유동성을 염두에 둔 상태에서 상당한 자원을 줄일 수 있다.