책정리

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에그 앤 바나나(EGG BANANA)

저자

오명환 지음

출판사

브레인트러스트 | 2010-02-05 출간

카테고리

경제/경영

책소개

당신이 궁금해 하는 외국 회사의 숨은 이야기 『에그 앤 바나나...

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- 독일인이 당신의 발표를 듣다가 갑자기 손으로 책상을 두드리면 그건 당신의 발표에 적극 동감한다는 의미. 미국인과 영국인이 고개를 끄덕이는 행동을 하고 있다면, 미국인은 긍정의 예스를 표시하고 있는것이지만, 영국인은 자신들이 듣고 있따는 표시일 뿐 동의의 의미가 아님. 이런 비언어적 표현의 내용을 모른다고 당신을 비난할 상대편은 아무도 없다는 점에서, 종교적 신념과 관련된 몇가지(회교권에서는 여자를 쳐다보지 말라) 아주 중요한 예절을 빼고는 결코 문화충돌은 발생하지 않음
- 우리는 대상 물건이 나온 후 고려하는 방식이라면, 유럽기업들은 자신의 진출전략을 확정한 후 여기에 맞는 기업합병의 대상을 찾는다는 점이 가장 큰 차이. 그것이 우리가 기업 합병에 실패하는 이유임. 일단 시장에 나온 물건은 뭔가 결함이 있음. 소유주 입장에서야 어떻게 해서든 그럴듯한 변명을 대겠지만, 결국 찾아가서 많은 돈을 내겠다고 흔들어 본 후 반응을 부고 흔들린 마음을 이용해서 점차 가격을 현실화하는 게 비결임. 이 말에서 볼 수 있듯이 그들은 365일 적절한 합병대상을 찾기 위해 항상 열려 있는 자세로 시장을 바라보고 있다는 점에서 기업합병의 의미가 다름
- 트롬페나스는 귀속문화의 특징정 속성으로 남들이나 집단과 같아졌을 때 느끼는 안정감이라 정의하고 있지만, 필자는 남과 다름에 대한 관용부족, 군중심리와 자기확신 결핍의 복합체라 정의함. 이런 속성은 타인에게 자신이 나름으로 습득한 무엇을 강요한다는 느낌마저 받음. 이는 자기확신 결핍으로 동조자를 만들고자 하는 보상심리와도 연결되어 나타남. 유독 한국회사나 정부조직의 의사결정 과정에서 심하게 나타나는 부분이 "남들은 어떻게 하는가?"임. 이런 자세의 심리적 저변에는 어떤 보이지 않는 두려움이 있는데 그중에 가장 큰 두려움은 행여 튀지 않을까하는 남과의 다름을 수용하지 못하는 두려움과 연계된 심리구조가 존재. 물론 외국회사도 벤치마킹을 하지만 그 내용은 우리와는 다른 이유로 필요할 때 뿐이며, 어떤 특정 성공사례나 경쟁사에 국한됨. 그들의 목적은 자시확신을 위한 검증이 아니라 필요한 변화를 위한 확인이나 참조, 그리고 경쟁사 파악에 그치지만, 우리는 전 방위적으로 외국은? 남들은? 이란 말을 남발한다는 인상임.
- 일단 공장의 생산부서는 약간의 개선이나 용량변화만을 내용으로, 신제품에 관련된 자기 기준으로 만든 후 판매하는 제조업 중심의 구조를 가짐. 많은 한국의 대기업들이 90년대까지 이런 제조업 방식을 적용하고 있었음. 반면 외국회사의 방식은 소비자가 무엇을 원하는지 파악한 후 그에 맞는 제품을 개발부터 마케팅까지 모든 계획을 수립하여 마케팅 중심으로 운영. 이런 차이점을 요약하면 우리 방식의 만들어서 파는 것과 외국방식의 팔려고 만든다는 말의 의미 차이를 이해할 수 있음.
- 해외 마케팅에서 스토리텔링은 마케팅커뮤니케이션상의 기능을 넘어 사업전체의 성패에 대한 결정적 판결관 역할을 함. 이말을 기능적 측면을 강조하여 우리말로 바꾸면 이야기를 하다가 아니라 얘기된다 또는 말된다 인데, 전체적으로 사업의 타당성이 성립되는지 결정하는 기능을 한다는 것. 전체적인 스토리텔링과 개별 브랜드의 스토리텔링이 동일선상에서 움직여질 때, 보다 효과적 메시지로 작용할 수 있으며, 이런 얘깃거리의 완성도가 사업성태에 중요한 갈림길 역할을 한다고 봄. 이런 얘깃거리라는 말은 철저히 고객관점에서 고객의 언어로 표현된 내용으로 기업입장에서는 전략적 소구내용으로 바꾸어 이야기할 수 있음. 즉, 어떤 전략적 메시지로 고객과 이야기하는가라는 표현이 됨.
- 마케팅이란 90%의 발과 마지막 정리를 위한 10%의 머리가 필요한 농업적 근면성과 무한한 호기심이 만나는 특이한 일로 스스로 화이트 칼라라는 생각을 접어야 시작할 수 있는 일. 전투 경험이 없는 장군이 세운 전략의 의미는 현실세계와 유리될 수 밖에 없으며, 전략개발을 위한 필연적 속성인 전술에 대한 이해도 없이 어떻게 적과 싸워 이길 전략을 만들겠는가? 나폴레옹도 포병장교 출신으로 쌓은 대포의 전술적 활용을 통해 세계를 지배하였던 것처럼 완전한 전술 이해 없이 그보다 높은 상위개념을 만들 수 있을까?
- 성공하는 마케팅 담당자가 되기 위해서 접할 수 있는 모든 접점과 만나지 않는다면, 그만큼 실패와 만날 가능성은 증가한다는 점을 잊어서는 안됨. 이 부분은 전투에 참전한 시간이 많을수록 생존율이 올라가는, 즉 고참병일수록 생존가능성이 높아지는 2차대전 통계와 일치
- 기업의 방향성과 일치하면서 추구하는 명쾌한 메시지의 전달은 기업 마케팅에 포괄적 기능을 수행. 외국 기업들의 명쾌하고 실용적 부분에 비해, 상대적으로 우리는 모호하고 광범하기 때문에 메시지의 누수현상이 일어나고 있음. 심지어는 필요없는 커뮤니케이션으로 신뢰도에 이익이 되지 않는 방향으로 진행되는 경향마저 있음. 그 원인으로는 너무 광활한 소재로 인한 소구력 부족이 대부분. 이런 문제를 해결하는 것은 그렇게 힘든 과정도 아니면서 특별한 투자가 필요한 일이 아님. 보다 관여도가 높은 지향점의 확보를 통해 많은 효과가 기대되는 바 경영진의 주의와 관심만으로 해결 대안이 만들어지는 사안이라는 점에서 안타까움. 앞으로 우연히 방문한 어떤 한국 회사의 홈페이지에서 뜬구름 같은 소리가 아닌 구체적 가치를 창출하는 기업의 메시지를 발견하게 되기를 기대함
- 영국인들과 회의를 하다보면 그들이 최대한 예의를 갖추며 반대의견을 표시하는 표현중 하나인 "Sorry, But I have a slight different idea"는 예의를 갖추어야 하는 관계이지만 정확하게 자신은 다른 생각이라는 표현을 담고 있음. 가까운 사이에서도 자신의 다른 의견을 표출하는 방식은 단호하다는 점에서 지위나 위치에 따른 장벽을 느낄 수 없음. 반면 우리의 부드러운 표현방식은 상대편과 다른 의견인지조차 확인이 안 되는 애매모호한 특징을 갖는 경우가 있어서 회의 후에 가까운 필자에게 어떤 의견이냐고 정리해 달라는 요구를 받았던 기억이 남
- 앙드레 모로의 "우리는 개인적인 욕망과 일치하는 것들은 모두 진실된 것으로 생각하고, 그렇지 못한 것들에 대해서는 분노한다." 는 말에서처럼, 동서양을 막론하고 자신을 중심으로 한 기준을 가질 수 밖에 없음. 이런 자기중심의 논리를 합의의 논리로 바꾸기 위해서는 구체적 사실들을 기반으로 관계가 성립되어야 안정적 관계가 이루어짐에도 우리는 스스로의 구체성을 저버리는 많은 실수들을 함. 초심으로는 서로의 신뢰가 충만해서 앞으로 발생할 사안들에 대한 구체성이 결여된 의기투합형 동업을 함. 하지만 이 경우 대부분이 시간이 지남에 따라 각자의 해석 방법이 자기중심적으로 진행되고, 이런 보이지 않는 불분명함은 신뢰에 간극들을 만들어감으로써 결국 파국으로 치닫게 됨. 외국의 동업은 철저하게 서류에 의한 합의라는 점에서 예측가능한 모든 경우의 수를 사전에 테이블에 올려 놓음. 심지어는 헤어짐을 위한 이별공식까지, 주요 사안들이 사전합의로 진행되어 짐에 따라 그들의 동업이 우리보다 상대적으로 지속가능성이 높음.
- 마케팅의 시작은 조사와 분석도 있지만 상상력의 극대화를 통한 가설의 추출이 모든 계획의 출발점이며, 얼마나 많은 가설을 대입했는가와 지향성의 완성도는 비례하는 것이 일반적. 어떤 영감이나 직관에 의해서 시작된 경우의 예외를 제외하면 플래닝의 중요성은 아무리 강조해도 모자랄 것. 이는 사회과학적 이론의 성립과정과 유사한 방법론으로 가설도입, 검증, 이론의 프로세스를 보면 알 수 있듯이, 또 인풋과 아웃풋의 관점에서도 당연의 인풋의 완성도가 아웃풋의 결과물의 질에 관건이듯이 계획의 완성도는 결과를 담보한다는 점에서 중요하다고 본다. 이를 일반적인 업무 프로세스로 정리한 말이 plan-do-see인데 외국회사와 비교하면 한국은 doing만 한다는 느낌이 듬. 이런 부분이 우리가 그들과의 경쟁에서 뒤떨어질 수 있는 이유인만큼 보다 많은 주의가 필요. 더욱이 우리가 잘 모르는 해외시장에서 마케팅을 해야하는 상황에서 doing보다는 planning과 결과 분석에 성패가 달려 있다는 관점에서 planning에 집중하는 업무방식이 절대적으로 필요
- 마케팅은 시장을 이해함과 동시에 당신이 시장을 이해하고 있음을 시장에게 알도록 하는 것. 다시 말해 마케팅은 듣는 것(마이클 휘슬러)
- 회사란 인간성 평가의 장이 아님. 적어도 옳고 그름이 아닌, 좋고 나쁨이란 극히 개인적 기준에서는 평가가 불가능한 부분이며, 결국에는 과정상에 도덕적 문제가 없다면 일의 결과로 즉, 업무의 완성도로 평가되어야 하는 것이 조직의 기본. 공동의 목표로서 보다 많은 이익을 낼 수 있느냐 그리고 만들어진 결과를 공평하게 분배하느냐를 생각해야 할 조직이지, 인간성 평가의 논점이 필요한 조직은 아님.
- 결과라는 투명한 평가가 가장 중요한 기준이지, 다면평가라는 이상한 기준은 아마 극히 한국적 발상임. 교육의 소비주체인 학생들이 교수의 강의에 대한 만족도 평가나, 인사정책에 대한 소비자인 직원들이 회사나 인사담당자의 인사정책에 대한 평가는 소비자 입장에서 공급자를 평가하는 형태. 이런 평가혀애는 한국적 인간관계평가형인 다면평가 방식과 본질적으로 다른 내용으로 이해되어야 함. 즉 좋고 나쁨으로 판단할 문제가 아니라 옳고 그름으로 판단해야 할 문제라는 것. 그런 면에서 어려운 목표를 향해서 노력하는 부서장이나 책임자에 대한 평가는 상사와 부하를 막론하고 목표달성이라는 결과를 기준으로 모든 평가가 진행되는 외국회사 방식이 훨씬 효과적임.