권력을 경영하는 7가지 원칙

- 권력이 선을 위해 쓰이길 바라는가? 그렇다면 더 많은 선한 이들이 권력을 쥐어야 한다. (제프리 페퍼)

- 권력의 7가지 원칙
제1원칙: '착한 사람' 이미지에서 벗어나라 
제2원칙: 당당하게 규칙을 깨라
제3원칙: 이미 권력자인 것처럼 행동하라
제4원칙: 성공한 사람으로 나를 브랜딩하라
제5 원칙: 영리하게 인맥을 쌓아라
제6원칙: 권력은 얻은 즉시 사용하라
제7원칙: 권력의 과거는 처벌받지 않는다

- 자기 인식 이론은 "개인은 명시적인 행동을 통해서 간접적으로 자신의 사고방식, 감정적 상태와 다른 내면의 상태를 알게 된다."라고 가정한다. 사람들은 자기 생각을 입 밖으로 내뱉을 때 알게 되는 정보를 바
- 탕으로 자신의 사고방식을 이해한다. 그래서 자신들의 행동에 관한 중요한 정보가 믿음과 사고방식에 영향을 미친다. 결과적으로 사람들은 더 자신 있게 행동해서 자신감을 높일 수 있고, 스스로를 더 강한 존재로 표 현해서 자신에게 힘이 있다는 믿음, 즉 권력감을 쌓을 수 있다.
사람들은 직장에서 자신의 경쟁자가 승진하지는 않을지, 상사가 자신 을 어떻게 생각할지, 자신이 상대적으로 유능한 사람인지 등을 자주 걱 정한다. 물론 이 모든 것은 권력을 얻는 데 중요한 요소들이다. 하지만 권 력을 얻을 때 최대 장애물은 단연 자기 자신이다. 따라서 권력의 제1원칙 은 자승자박하지 않는 것이다.

- 축구나 농구 같은 스포츠 세계에서는 반칙을 유도해도 비난을 훨씬 덜 받는다. 그런데 조직 생활에서도 마찬가지다. 사람들은 성공하기 위해 남들이 하지 않는 일들을 기꺼이 한다. 당신이 의도적으로 인간관계를 맺거나 아첨을 하거나 자신을 내세우지 않는다고 해서 당신의 경쟁자들 도 당신처럼 정직하고 신중하게 행동한다는 뜻이 아니다. 경쟁자들은 권 력을 얻기 위해 온갖 전술을 동원한다. 그래서 그들이 기꺼이 하는 일들 을 하지 않겠다고 결심하는 것만으로도 경쟁에서 불리해진다.
모든 사람은 자기 자신을 어떻게 생각할지뿐만 아니라 권력의 경쟁에 서 무엇을 하거나 하지 않을지도 선택한다. 당신도 권력을 얻기 위해 무 언가를 할지 말지 선택할 수 있다. 영국 축구팀처럼 과장된 행동을 하지 않겠다고 선택해서 스스로 불리한 상황에 놓일 수도 있다. 또는 트로이 티노처럼 "그들과는 아주 다르게 게임을 하기로" 선택할 수도 있다.
- 사피 바칼의 《룬샷>이란 책에는 '전쟁, 질병, 불황의 위기를 승리로 이 끄는 설계의 힘'이란 흥미로운 부제가 달려 있다. 말도 안 되는 아이디어 들이 대체로 처음에는 효과가 없고 반대에 부딪히는 것은 놀라운 일이 아니다. 바칼은 유다 포크먼 Judah Folkman 의 이야기를 들려준다. 보스턴 소 아병원의 소아외과 전문의였던 포크먼은 지금까지 살아 있었다면 분명 노벨의학상을 받았을 것이다. 바칼은 그에 대해 다음과 같이 썼다.
1971년 포크먼은 암세포가 숙주와 상호작용한다고 주장했다. 암세포 가 어떤 신호를 보내고 그 신호에 속은 주변 조직들이 종양이 자랄 수 있는 환경을 마련한다는 것이다. (...) 그리고 그 신호를 막고 신호가 움직이는 통로를 파괴하는 신약을 제안했다. 달리 말하면 그는 종양을 굶겨 죽이는 약을 제안했던 것이었다. (...) 30년 동안 7년을 주기로 포크 먼의 제안은 어이없이 죽었다가 화려하게 부활하기를 반복했다. (...) 2003년 1월 1일 (・・・) 포크먼이 새로운 암 치료법을 처음 제안한지 32년 이 흐른 뒤에 (...) 듀크 대학교의 한 종양학자가 신약 '아바스틴'Avastin의 새로운 효능을 공개했다. (...) 아바스틴은 대장암 환자의 생존 기간을 연장하는 데 최고로 효과가 있었다. (...) 아바스틴과 포크먼의 아이디 어가 암 치료법을 완전히 바꿔 놓은 것이 분명했다. (...) 나중에 포크먼 은 "엉덩이에 화살이 몇 개나 박혔는지 보면 누가 리더인지 알 수 있죠."라고 말했다. 
만약 당신이 권력을 원한다면 반대에 부딪혀도 끝까지 밀고 나갈 수 있어야 하며 장애물에 부딪히더라도 포기해선 안 된다. 남들의 생각과 말에 지나치게 집착하지 말아야 하며 문제가 발생하거나 비난을 받는다 고 해서 경로에서 이탈하지 않을 수 있어야 한다. 그러려면 단단한 자아 를 지녀야 하고 끈질김과 회복력이 있어야 한다. 권력을 키우는 데 필요 한 개인적인 자질처럼' 끈질김과 회복력도 연습과 경험, 사회적 지지가 있다면 개발할 수 있다.
- 벨미는 브리티시컬럼비아 대학교의 사회심리학자인 크리스틴 라우 린Kristin Laurin 과 함께 권력 추구 성향과 권력을 손에 넣기 위해 사용하는 전략에 계급적 차이가 존재한다는 가설을 세우고 실험을 진행했다." (참 고로 미는 지금 버지니아 대학교에서 학생들을 가르치고 있다.) 벨미와 라우 린은 이 실험을 통해 2가지 전형적인 권력 추구 방식을 확인했다. 하나는 열심히 일하고 동료를 돕고 공공의 이익을 위해 노력하는 등 친사회적으로 행동하면서 권력을 추구하는 것이다. 다른 하나는 정치적으로 행동하는 것이다.
- 기본적으로 나는 사람들에게 권력을 얻기 위해 정치적으로 행동하라고 말한다. 즉 전략적으로 행동하고 윗사람에게 아부하고 이로운 사회적 관계를 맺고 자신의 성취를 널리 알리라고 말이다(자신의 성취를 사람들에게 알리는 것은 제4장의 주제다. 자신이 어떤 일을 해냈는지 타인에게 알리면 강력한 개인 브랜드를 만들 수 있다).
실험 결과 그들은 두 전략의 유용성에 관한 평가에서 사회 계급의 차이가 나타나지 않는다는 사실을 확인했다. 사회적 출신과 상관없이 실험에 참여한 모든 사람이 일반적으로 두 전략 모두 권력을 얻는 데 유용하다고 생각했다. 하지만 두 전략 중에서 어느 것을 택할지에서는 계급의 차이가 확인됐다. 사회 계급이 낮은 사람들은 정치적으로 행동해서 권력 을 얻는 전략을 더 꺼리는 경향을 보였다.
- 기본적으로 진정한 리더십에 관한 주장은 과학적으로 거짓임이 증명됐고 여러모로 해롭다. 스칸디나비아 출신 학자 2명이 진정한 리더에 관 한 주장을 뒷받침하는, 조잡하다 못해 실체가 불분명한 이론을 낱낱이 분석해 논문을 발표했다. 그들은 그 논문으로 수상했다.
대부분의 긍정적인 리더십들은 조직 생활과 상사와 직원의 관계를 충 분히 설명하지 못한다. 하지만 쉽고 겉으로 좋아 보이고 이념적으로 매 력적인 해결책을 내놓는다. (...) 변혁적 리더십과 진성 리더십(본연의 자기 모습을 인식하고 그대로 행동하는 리더십옮긴이) 같은 유명한 리더십 이론들에는 심각한 오류가 있다. (...) 그 이론들을 뒷받침하는 지 적 근거들은 너무나 위태로워서 왜 대중적으로 인기가 있는지 의심스 러울 정도다. 
진정성에 관한 이론들이 학문적인 근거가 빈약해서 비난을 받는 것만 은 아니다. 와튼 스쿨의 애덤 그랜트 교수는 "우리는 진정성의 시대에 살고 있다."라고 말했다." 그러면서 그는 다음과 같은 말을 덧붙였다.
그 누구도 당신의 진정한 자아상을 보길 원치 않는다. (...) 10년 전 A.J. 제이콥스는 한 점의 거짓 없이 진정한 자신으로 몇 주를 보냈다. 작가였 던 그는 편집자에게 자신이 싱글이었다면 그녀와 자려고 했을 것이라 고 말했고, 유모에게는 아내가 떠난다면 유모와 데이트를 할 것이라고 말했다. (...) 심지어 그는 장인 장모에게 대화가 지루하다고 말했다. 제이콥스가 이 실험을 통해 어떤 결론을 내렸을지 예측할 수 있을 것이 다. 그는 "기만 덕분에 우리가 사는 이 세상이 문제없이 돌아간다."라고 결론을 내리면서 "거짓말이 없으면 결혼 생활은 깨질 것이고 노동자들 은 해고될 것이며, 자아는 산산조각 날 것이고 정부는 무너질 것이다.” 라고 덧붙였다.
- 진정성을 어떻게 보느냐는 중요하지 않다. 그보다는 권력의 원칙들을 적용할 때 당신이 일부러 성격을 바꾸지 않아도 된다는 사실을 이해하는 것이 중요하다. 권력을 키우는 데 동원되는 기술들과 행동들은 공정하 다. 상황에 따라 선택적으로 익히고 활용할 수 있다. 그렇게 한다고 해서 당신의 자아나 성격이 바뀌지 않으며 바꿀 필요도 없다.
꼭 외향적인 사람이 되지 않더라도 전략적인 사회적 상호작용을 강화 할 수 있다. 자신감이 없더라도 겉으로 보기에 자신감 있게 행동할 수도 있다. 그렇게 당신이 권력을 키워 나가는 것이 바로 내가 가르치고 글을 쓰는 목적이다. 당신이 누구든지 상관없다. 자신을 옥죄는 틀에서 벗어나 기꺼이 권력을 키우고자 한다면 얼마든지 배우고 실행할 수 있다.
- 상대가 원하는 것을 말하고 원하는 대로 행동하라
'자신에게 진실하라'와 '자신의 진정한 북극성을 찾아라' 같은 말들은 지나치게 자기 지시적일 뿐 아니라 리더들이 절대 따라선 안 되는 조언 이다. 리더는 조력자와 지지자가 필요하다. 리더가 우선 완수해야 하는 주요 임무들에는 조력자와 지지자를 확보하는 일도 있다. 만일 리더가 자신이 아닌 조력자와 지지자로 영입하려는 사람들의 니즈와 동기에 맞 게 행동하고 말한다면 목표를 더 손쉽게 달성할 수 있다.
- 영향력을 원하는 사람에게는 언제나 조력자가 필요하다. 조력자를 원한다면 상대에게 무언가를 내줘야 한다. 그렇게 했을 때 그들은 당신을 지지할 것이다. 아마도 그들에게 줘야 하는 것은 그들과 당신이 비슷한 부류라는 메시지일 수도 있다.
예를 들어 존슨은 남부 출신과 이야기하면 남부 억양을 강하게 사용했 고, 미네소타 출신의 자유당원인 허버트 험프리Hubert Humphrey 의원과 이 야기할 때는 그와 같은 생각을 하고 있다는 인상을 주었다. 때로 조지아 출신의 보수당원인 리처드 러셀Richard Russell 의원과 이야기할 때도 마찬 가지였다. 사람들의 지지를 얻고자 한다면 그들이 당신을 지지한다면 그들에게 어떤 이익이 돌아갈 것인가?'에 대해 답할 수 있어야 한다.
- 사람들에게 호감을 얻으려고 할 때 문제가 하나 있는데 바로 덜 유능해 보일 수 있다는 점이다. 프린스턴 대학교의 사회심리학 교수인 수전 피스크 Susan Fiske와 동료들은 대인지각 interpersonal perception (타인의 표정이나 언행 등 정보를 통해 그 사람의 심리 상태나 사회적 상태를 판단하는 능력 옮긴이)의 기본적인 특징들에 관해 대대적으로 조사했다. 그들은 여러 문 화에 걸쳐 사람들은 타인을 판단할 때 기본적으로 따뜻하고 유능하다는 사실을 확인했다. 그리고 대체로 따뜻하고 유능하게 보이고 싶어 한다는 사실도 밝혔다. 하지만 따뜻함과 유능함이라는 두 요소는 개념적으로 상 반된 속성을 지닌다. 이는 하버드 대학교의 사회심리학자 에이미 커디Amy
Cuddy의 《내가 착하다고 해서 멍청하다고 생각하지 마라> Just Because I'm Nice, Don't Assume I'm Dumb 에 잘 표현되어 있다.
- 그리고 하버드대 경영대학원의 테레사 애머빌Teresa Amabile 교수의 실증적인 연구인 《유능하지만 잔인한》Brilliant but Cruel에도 잘 나타난다. 애 머빌의 연구에서 사람들은 부정적이거나 긍정적인 후기를 남겼는데 “부 정적인 후기를 남긴 사람들은 긍정적인 후기를 남긴 사람들보다 더 지적 이고 유능하며 전문적이라는 평가를 받았다. 심지어 긍정적인 후기의 내 용이 더 수준이 높더라도 마찬가지였다. (...) 하지만 부정적인 후기를 남 긴 사람들은 긍정적인 후기를 남긴 사람들보다 호감을 덜 받았다."
로버트 치알디니는 이렇게 조언한다. 먼저 유능함을 사람들에게 보여 주는 것이다. 그러고 나서 따뜻함을 보여 준다면 사람들은 그 따뜻함을 약함의 신호가 아니라 권력이 있는 사람에게서 기대하기 어려운 긍정적인 일면이라고 여길 것이다.
- 고인이 된 로큰롤 가수 리키 넬슨 Ricky Nelson의 <가든 파티> Garden Party에는 내가 좋아하는 가사가 있다. "너는 모두를 기쁘게 할 수 없어. 그 러니 너 자신을 기쁘게 해."라는 가사다. 모두가 사회 정체성이 있고 타인 에게 수용되고자 하는 인간적인 욕구가 있다. 사관학교에서 가장 가혹한 처벌 중 하나는 사회적 배척이다. 아마 다른 곳도 마찬가지일 것이다.
권력의 첫 번째 원칙은 자기 자신이 누구인지를 알고 받아들이는 것이 다. 하지만 그 정체성이 자신이 누구인지를 영원히 정의 내리도록 내버 려 둬선 안 된다. 사회적 관계는 물론 중요하지만 사람들에게 수용되려 는 욕구가 자신의 목표를 제한하고 이익과 욕구를 추구하는 데 방해가 돼선 안 된다. 간략하게 말하면 스스로를 옭아매는 틀에서 벗어나 목표 를 달성할 수 있는 협상력을 얻기 위해 권력의 기반을 다지는 작업에 착수해야 한다.
- 권력의 문을 부수고 들어가라
기본적으로 권력을 얻기 위해 기존의 규칙과 사회 규범을 어기는 행위에 는 어딘가 다르고 예상하지 못한 결과가 따른다. 다시 말해 규칙을 깨면 주도권이 생긴다. 하지만 규칙을 깨뜨리려면 먼저 주도적으로 무언가를 해야 한다. 앞서 사례에서 트로이티노는 가만히 있지 않았다. 그녀는 선 댄스 영화제의 만찬을 후원하는 업체에 먼저 연락했고, 직접 여러 경영 대학원을 섭외해서 특별한 활동을 시작했다.
규범과 규칙, 사회적 관습을 깨는 것은 '규칙 파괴자'를 더 힘 있는 사 람으로 만들고 결과적으로 권력을 부여한다는 논리를 뒷받침하는 여러 심리학적 메커니즘이 존재한다. 
- 허락보다 용서를 구하는 것이 더 쉽다
직장 생활에서 갈등은 흔하다. 직장인들은 평균적으로 매주 약 3시간 을 갈등을 해소하는 데 쓴다는 연구 결과도 있다. 하지만 직장인들의 약 60퍼센트는 갈등 상황에 대응하는 기본적인 훈련조차 되어 있지 않다. 이렇게 훈련이 부족할 뿐 아니라 타인의 호감을 얻고 수용되길 바라는 욕구 때문에 우리는 가장 힘들고 불편한 상황을 정면으로 부딪치기보다 는 피해야 한다고 생각한다. 대부분 사람은 갈등을 싫어하고 그래서 논 쟁을 피하려고 애쓴다.
다르게 말하면 우리가 원하는 일을 마음대로 할 때 상대는 우리가 예 상한 것보다 덜 저항할 가능성이 크다. 사람들은 대립을 싫어한다. 누군 가와 대립해서 관계가 껄끄러워지고 불편해지는 위험을 감수하고 싶지 않기 때문이다. 그러니 그냥하고자 하는 대로 행동하라. 그리고 미리 양 해나 허락을 구하지 않고 한 행동에 대해 용서를 구하라. 이런 행동이 대 체로 더 쉽고 더 성공적이고 더 생산적이다.
- 규칙과 사회적 기대를 무시하라고 조언하기는 쉽지 않다. 규칙대로 하는 것, 다시 말해 통념을 따르는 것은 굉장히 자연스럽고 쉬운 일이다. 사 람들은 결과에 상관없이 규칙대로 움직이기를 좋아한다.
글래드웰에 따르면 조지 워싱턴은 미국 독립전쟁에서 영국군에게 승 리하기 시작하면서 그의 부대원들에게 영국군처럼 입고 대형을 갖춰 행 군하도록 했다. 하지만 전투에서 패배하자 그는 과거의 전술로 되돌아가 다시 전처럼 나무와 암석 뒤에 매복했다가 영국군을 급습했다.
항상 전면 압박수비로 승리했던 농구팀은 신선한 전략을 써서 승리한 경우가 더 많았음에도 자주 평범한 수비를 펼치곤 한다. 비대칭전과 파 격적인 전략은 성공과 권력을 가져다줄 수 있다. 하지만 규칙을 깨뜨리 려면 그에 따르는 사회적 비난을 감수할 수 있어야 한다.
- 규칙을 따르고 사회적 기대에 순응하면 힘을 얻으려는 여정은 험난할 수밖에 없다. 곧이곧대로 규칙과 사회적 기대에 따라 살아가면 과도하게 제한적인 기회와 가능성만이 허락될 것이다. 따 라서 권력을 추구하는 사람들에게, 특히 불리한 위치에서 권력을 손에 넣고자 하는 사람들에게 규칙을 깨는 것은 유일하게 선택할 수 있는 합 리적인 선택지다. 간단히 말해서 당신이 기존의 규칙들을 고려했을 때 승리하게 되어 있는 사람이라면 규칙을 따르고 지지하라. 하지만 성공이 보장되지 않은 모든 사람에게 권력의 제2원칙인 규칙을 깨는 것은 성공으로 가는 증명된 전략이다.
- 힘에 대한 인간의 본능적인 반응을 이용하라
사람들은 힘이 있는 자와, 마치 힘이 있는 것 같은 분위기를 풍기는 외 모와 행동에 본능적이고 무의식적으로 반응한다. 우리의 선조들은 생존 을 위해 벗과 적을 빠르게 구분할 수 있었다. 그리고 세력을 건 투쟁에서 누가 우세할지도 순식간에 파악할 수 있었다. 즉 상대방을 빠르게 평가 하는 능력은 진화론적으로 보면 일종의 적응 기술이었다. 그런데 이는 지금도 마찬가지다. 결과적으로 우리는 그렇게 해선 안 된다는 경고에도 불구하고 얼굴만 보고 첫인상을 결정한다.
- 이 주장의 논리는 간단명료하다. 분노는 강압과 위협과 어울리는 감정 이다. 강압적이고 위협적인 행동으로 분노를 표출하는 것은 예의 바르거 나 규범적인 행동이 아니며 심지어 사회적으로 용인되지 않는다. 앞서 제2장에서도 말했지만 권력을 지닌 사람은 규칙을 어겨도 처벌이나 비 난을 받지 않기 때문에 규칙을 위반하는 행위 그 자체가 권력이 있다는 신호로 받아들여질 수 있다. 분노를 겉으로 드러내는 것은 관습적인 행동 규범에서 벗어나며 더 많은 권력을 지닌 사람만이 분노를 드러내 사 회적 기대를 어기는 것이 허용된다.
- 권력을 지닌 사람이 규칙을 어겨도 쉽사리 처벌받지 않는 것처럼, 더 큰 권력을 지닌 사람은 상대적으로 힘이 없는 사람보다 분노를 쉽게 표 출할 수 있다. 그래서 분노를 서슴없이 표출하는 사람이 그렇지 않은 사 람보다 사회적 지위가 더 높다고 사람들은 생각한다.
이런 논리에 따라 권력을 얻고자 한다면 분노를 겉으로 드러내기를 추천한다. 앞서 청문회에서 블랭크파인과 헤이워드가 보인 행동을 다시 떠올려 보자. 헤이워드는 청문회에서 사과했고 이 행동으로 그는 나약한 존재처럼 보였다. 반면에 블랭크파인은 골드만삭스를 보호하기 위해 강하게 밀어붙이며 미안한 기색을 내비치지 않았다. 이 행동으로 그는 더 강한사람처럼 보였고 회사에서 그의 지위도 한층 올라갔다.
또 다른 사례를 살펴보자. 도널드 트럼프 전 대통령은 여성의 가슴을 움 켜쥔 것을 자랑하는 음성이 담긴 '액세스 할리우드 테이프'Access Hollywood tape 음담패설 파문부터 금융 부정행위 의혹에 이르는 다양한 스캔들에 직면할 때마다 더 단호하게 밀어붙이고 오히려 자신을 비난하는 사람들 을 공격했다. 이 중에서 그 어떤 행동도 옳다고 말하는 것은 아니다. 그저 분노가 슬픔이나 회한과 같은 다른 부정적인 감정보다 권력과 지위를 높 이는 데 어떻게 도움이 되는지를 보여 주기 위해 사례를 제시하는 것뿐이다.
- 사회심리학자인 라리사 티에덴스Larissa Tiedens는 "분노를 표출하는 사람들은 지배적이고 강인하며 유능하고 똑똑한 것처럼 보인다. 그리고 사람들은 표정에 분노가 드러나는 사람은 슬픈 표정을 한 사람보다 사회 적으로 지위가 높고 더 많은 권력을 지녔다고 믿는다.”라고 말했다. 다양한 기법을 동원해 진행한 4개의 연구에서 티에덴스는 “분노를 표출하 는 행위가 사회적 지위의 부여로 이어질 수 있음"을 입증했다. 슬픔이 얼 굴에 묻어 있는 사람은 따뜻한 인상을 주지만 화가 났다는 것을 거리낌 없이 표정으로 드러내는 사람은 유능해 보이기 때문이다.
티에덴스는 소프트웨어 회사에서 진행한 현장 연구를 통해 자주 분노 를 표출하는 사람들이 더 많이 승진하고 더 많이 벌고 더 높은 평가 점수 를 받는 것을 확인했다. 앞서 나는 사람들이 좋아해 주길 바라는 욕구를 극복하라고 조언했다. 이 조언과 일맥상통하게 티에덴스는 "화가났다는 것을 드러내면 (...) 비호감을 얻고 차가운 인상을 주지만 호감은 사회적 지위를 부여하고 얻는 데 아무 의미가 없었다.”라고 결론을 내렸다. 공동 으로 진행한 연구에서는 분노를 드러내면 협상 테이블에서 더 큰 이익을 얻고 협상을 자신에게 유리하게 이끌 수도 있다고 말했다. 왜냐하면 협 상 테이블에서 화가 났다는 것을 거리낌 없이 보여 주는 사람은 강인하고 단단하다는 인상을 상대에게 전달하기 때문이다
- 미안한 감정은 대체로 분노와 반대 효과를 낸다. 그런데 많은 사람이 비난을 받으면 기본적으로 미안한 표정부터 짓는다. 하지만 이럴 때 미 안한 표정을 지으면 안 되는 이유가 3가지 있다. 미안한 표정을 짓기에 앞서 그렇게 하는 것이 옳은지를 진지하게 고민해야 한다. 첫째, 사과는 '잘못을 저지른 사람이 하는 행동'이라는 인식이 뿌리 깊이 존재한다' 나쁜 결과에 대한 책임은 애매모호하거나 누가 져야 하는지를 분명히 가리기가 어렵다. 하지만 누군가가 일단 사과를 하면 그 사람과 부정적인 행위 사이에 명확한 연결 고리가 생긴다.
둘째, 사과는 사람들의 자기 인지에 영향을 줄 수 있어 사과를 할 경우 심리적 비용이 발생한다. 한 연구진은 두 번의 실험을 통해 사과하길 거부하는 행위가 "권력감/통제감, 가치 진실감과 자아존중감을 높인다."라고 결론을 내렸다. 사람들은 일관성과 자기 확신에 대한 욕구 때문에 쉽사리 사과하지 않으려고 한다. 즉 강력하고 유능하고 훌륭한 사람들과 조직들이 잘못을 저지르더라도 일관성과 자기 확신에 대한 욕구 때문에 그들에게는 사과할 게 없는 것이다.
셋째, 사과의 영향을 받는 것은 사과하는 사회적 행위자만이 아니다. 이것이야말로 함부로 사과해선 안 되는 가장 중요한 이유다. 사과를 한 다는 것은 누군가는 공로를 인정받고 다른 누군가는 비난을 받는다는 의 미이기 때문에 사람들이 자기 자신에 대해서 느끼는 감정들에도 영향을 미친다. 그리고 사과를 하는 사회적 행위자를 바라보는 사람들의 믿음에 도 영향을 미친다. 사과는 약자의 행위다. 그래서 사람들은 사과하는 주 체가 영향력이나 지위, 명망이 낮을 것이라 여기고 그에 대한 행동도 달라진다.
- 자신감과 분노를 겉으로 드러내라는 조언은 사회적 통념에 반한다. 일 반적으로 타인과 관계를 맺으려면 자신의 나약함을 보여 주라고 조언한 다. 부드럽게 행동해서 타인을 자신의 편으로 만들어 안정과 지지를 얻 으라고 말이다. 주어진 상황에서 어떤 동기가 더 강하게 작용하느냐에 따라 선택은 달라질 것이다. 다시 말해 권력과 성공을 추구하느냐, 아니 면 나약한 사람을 돕고 가까워지길 원하느냐에 따라 무엇을 할 것이냐가 결정된다. 모두 가능하지만 내가 검토한 증거에 따르면 성공을 추구하고 권력을 얻는 쪽을 선택하는 것이 일반적으로 더 좋다.
- 그래서 나는 다음과 같이 결론을 내린다. 업무를 중심으로 관계를 형성하는 환경에서 자신감과 유능함을 표현하는 것은 매우 중요하다. 특히 당신이 높은 지위에 있고 사람들이 당신에게서 리더십과 안심을 바랄 때 더욱 중요하다.
물론 당신은 친구들과 함께 있을 때나 리더가 아닐 때 취약함과 불안 감을 표현할 수 있다. 하지만 업무와 관련해 높은 지위에 있다면 불안감 을 겉으로 드러내지 않고 꼭꼭 숨기는 것이 자신에게 훨씬 더 좋을 것이 다. 사람들은 승리하고 우세할 것 같은 사람과 관계를 맺고 싶어 한다. 따 라서 승리하고 승승장구할 것이라는 오해를 바로잡아 주려는 행위는 쩌면 실수인지도 모른다.
- 사람들은 기본적으로 사람을 믿는다. 사람들이 자신의 인생과 경력, 인성에 관해 이야기하면 그 누구도 그 사람과 전에 함께 일했던 부하직원이나 사업 파트너 등에게 그의 말이 사실인지 확인하는 수고를 하지 않는다. 그리고 사람들은 자신이 내린 결정에 헌신한다. 일단 관계에 금 전적으로나 감정적으로 투자하면 그 수고로움과 헌신 때문에 그 사람에 대해 판단을 잘못 내렸다고 쉽사리 인정하지 않는다. 상황은 애매모호하 다. 그래서 그 사람이 실제로 얼마나 큰 권력이 있는지, 얼마나 유능한 사 람인지를 판단하는 것은 대체로 어려운 일이다.
이 모든 요소를 고려하면 확실히 권력의 제3원칙을 따라야 한다. 그리고 가능한 한 실제보다 더 큰 권력을 지닌 것처럼 행동해야 한다.

- 사람들은 어떤 사람들과 어울리느냐에 따라서도 평가를 받는다. 조직 에서 특출하다는 평가를 받는 사람과 친구처럼 지내면 자신의 개인적인 평판도 일 잘하는 사람으로 올라간다는 연구가 있다.' 로버트 치알디니 는 이렇게 인맥에 따라 지위가 상승하는 현상을 설명할 때 주로 다음의 사례를 소개하곤 한다. "부와 성공의 정점에 있을 때 금융가 배런 드로스 차일드 Baron de Rothschild는 지인에게서 대출 부탁을 받았다. 로스차일드는 '자네에게 직접 대출을 해줄 생각은 없네. 대신 자네의 팔짱을 끼고 사이 좋게 증권거래소를 한 바퀴 돌까 싶어. 그렇게 하면 사람들이 자네에게 돈을 빌려주겠다고 득달같이 달려들 걸세'라고 대답했다."
개인의 지위와 명망은 사람들에게 영향을 미친다. 그래서 사람들이 성 공한 사람과의 관계를 공개적으로 밝히는 것이다.' 이미 일류인 사람이 나 조직과 관계를 맺는 것은 강력한 개인 브랜드를 구축하는 한 방법이 될 수 있다.
- 많은 기업 리더가 자신에게 우호적인 언론을 형성할 필요가 없다고 생각한다. 그들은 언론과 좋은 관계를 구축하는 데 시간이나 노력을 쓰고 싶어 하지 않는다. 그래서 마케팅과 PR을 담당하는 직원들을 따로 두는 것이다. 알렉스 콘스탄티노플Alex Constantinople은 트리스탄 워커와 일했던 PR 전문가다. 콘스탄티노플은 많은 중역이 자신의 브랜드가 필요 없다 고 생각하지만 워커는 그들과는 생각이 반대라고 말했다.
기업가이자 벤처캐피털리스트인 마크 서스터 Mark Suster는 세일즈포스Salesforce의 창립자이자 CEO인 마크 베니오프Marc Benioff와 함께 일했다. 그는 베니오프가 언론의 중요성을 이해하고 있었고 기자들에게 개인 적으로 메모를 보냈으며 직접 전화를 받았다고 말했다. 베니오프에 관해 우호적인 언론 보도가 많았던 이유가 아마도 이 때문이었을 것이다.
- 적당한 논란으로 사람들의 시선을 끌어라
언론과 관계를 맺고 그들의 수고를 덜어 주어야 할 뿐만 아니라 일단 자 신이 뉴스거리가 되는 사람이어야 한다. 요즘에는 인터넷에서 조회수를 올리고 사람들의 시선을 사로잡는 것이 중요하다. 사람들의 관심을 끌려 면, 다시 말해서 뉴스거리가 되려면 대체로 논란이 될 만한 여지가 있어 야 한다. 한 번 더 말하지만 이 부분에서 칼라카니스에게서 배울 점이
- 내 이야기를 남이 하도록 내버려 두지 마라
많은 사람이 그렇지만 특히 여성이나 겸손함의 가치가 중요한 문화에서 성장한 사람들은 자기 홍보에 거부감을 느낀다. 문제는 당신이 스스로 이야기하지 않으면 다른 누군가가 대신 당신의 이야기를 해줄지 알 수 없으며, 조직에서 당신의 성취를 제대로 평가할지도 확신할 수 없다는 것이다. 개인 브랜드와 자기변호에 대한 거부감을 극복하는 방법은 여기 에 수반되는 활동과 그 의미를 재정의하는 것이다. 
- 옛말에 '네가 무엇을 아느냐가 중요한 게 아니라 네가 누구를 아느냐 가 중요하다'라고 했다. 이 말은 적어도 어느 정도는 사실이다. 당신이 누 구를 알고 얼마나 많은 사람이 당신을 아느냐는 당신의 영향력과 경력에 중요한 영향을 미칠 것이다. 그래서 권력의 제5원칙이 '영리하게 인맥을 쌓아라'인 것이다.
인맥을 쌓는다고 코데스타니처럼 속담에나 나올 법한 대박을 터뜨린 다거나, 페라지처럼 베스트셀러 작가가 되고 컨설팅 회사를 차린다거나 워커처럼 성공적인 부동산 투자자가 될 수 있는 것은 아니다. 하지만 여 러 증거가 보여 주듯이 인맥을 쌓고 사회적 인간관계를 맺는 것은 분명 권력을 얻고 경력을 쌓는 데 추진력을 제공한다. 
- 권력은 사용하면 고갈되는 희귀하고 한정된 자원이 아니다. 이것이 이번 장의 핵심 주제다. 오히려 자신을 둘러싼 세상을 구조화하고 자 신과 목적에 대한 지지를 확보하기 위해 함께 일하는 사람을 바꾸는 것 을 포함하여 무언가를 완수하고자 권력을 행사할수록 권력은 더 커진다. 권력을 쓴다는 것은 어찌 보면 그가 권력을 갖고 있다는 반증이다. 사 람들은 권력에 끌린다. 그래서 권력을 더 많이 행사하고 자신이 강하다 는 것을 보여 줄수록 더 많은 조력자들이 생긴다. 따라서 권력의 제6원칙 은 '권력은 얻은 즉시 사용하라'다. 사람들이 당신이 갖고 있다고 생각하 는 권력 이상의 힘을 사용하라. 권력을 효과적으로 사용하면 그 힘은 소 진되기보다 영속될 가능성이 크다.

- 변화가 빠르게 이뤄지고 좋은 결과물을 내놓으면 리더의 권력은 커질 수밖에 없다. 긍정적인 변화와 더 나은 결과물을 만들어 내는 것이 다른 사람들에게 리더를 지지할 이유가 되기 때문이다. 그리고 권력을 키우기 위해 불가피하게 이미 주어진 권력을 사용해야 하는 경우가 많다. 정도 와 형태는 다르지만 조직은 일반적으로 타성에 젖는다. 그래서 무언가를 개선하려면 기존의 방식을 타파해야 한다. 조직의 기존 구성원들과 프로 세스는 대개 현상을 유지하는 데 관심이 있기 때문에 현상을 타파하고 상황을 개선하려면 권력이 필요하다.
기존의 리더가 조직의 변화를 이루기 위해 권력을 성공적으로 사용하 면 그의 권력은 커진다. 반면에 권력을 행사하길 미루거나 전혀 행사하 지 않으면 현상은 그대로 유지되겠지만 권력은 줄어든다. 따라서 권력은 반드시 사용해야 한다.
- 외부인이 조직의 리더가 되면 조직 안팎에서 자신을 도와줄 조력자를 확보해야 한다. 왜냐하면 새로운 리더의 소통 방식과 운영 방식을 이해 하는 사람들과 함께 일하는 것이 원하는 변화와 결과를 만들어 내는 데 도움이 되기 때문이다. 일단 조력자를 확보하면 모든 것이 신속하고 효 율적으로 돌아간다. 그리고 모두가 같은 생각을 하고 같은 것을 지향하 는 것도 중요하다. 그런 의미에서 예전에 함께 일했던 사람들은 당신의 전략에 반발하고 개혁 시도에 저항하거나 고의적으로 방해할 가능성이 별로 없다.
사람을 교체하는 것은 권력을 키우는 데 2가지 이유에서 효과적이다.
첫째, 당신과 같은 생각을 하고 변화를 효과적으로 실행할 능력을 갖춘 사람들로 조직을 채울 수 있다. 이는 조직의 성과를 개선하고 조직에서 힘을 기르고 입지를 단단하게 다지는 데 도움이 될 것이다. 
둘째, 도전적 이고 정치적으로 힘겨운 상황에서 힘이 되어 줄 우군을 확보할 수 있다.
- 힘을 과시해 공포를 조장하는 행위의 유용성에 관해서는 마키아벨리 의 《군주론》에 있는 유명한 구절이 하나 떠오른다. “사랑을 받는 것보다 는 두려움의 대상이 되는 것이 훨씬 더 안전하다. (...) 왜냐하면 사랑이 란 일종의 의무감으로 유지되는데 인간은 지나치게 이해타산적이어서 이익을 취할 기회가 있으면 언제나 사랑을 내팽개치기 때문이다. 그러나 두려움은 처벌에 대한 공포로 유지되며 실패하는 법이 없다. 마키아벨리는 리더(군주)의 첫 번째 책임은 자신의 지위를 지키는 것이라고 했다. 그 지위를 잃으면 리더는 더 이상 무언가를 해낼 힘을 상실하기 때문 이다.
- 자신에게 권력이 있고 원하는 바를 이루기 위해 그 권력을 기꺼이 행 사할 것임을 사람들에게 보여 줘야 한다. 그리고 그 권력으로 무언가를 이루고 제도화하는 구조를 만들어 내면 권력은 사용하면 할수록 커진다. 이번 장에서 살펴본 사례들이 보여 주듯이 그 누구의 반대 없이 힘을 사 용할 수 있는 경우는 없다. 따라서 리더는 어느 정도 사회적 반감을 감수 할 준비가 되어 있어야 한다.
권력의 제1원칙을 기억하라. 사람들이 자신을 싫어할까 봐 전전긍긍 해선 안 된다. 게다가 경쟁자를 제거하고 자신의 권력을 영속시키는 제 도를 만들고자 할 때 위험이 없을 수가 없다. 하지만 대부분의 사람은 갈 등을 싫어하기 때문에 놀랍게도 주도권을 잡은 사람이 하는 일에 반발할 가능성이 작다. 일단 주도권만 잡으면 많은 것을 해낼 수 있다. 그리고 사 람들은 권력자에게 끌리게 되어 있기 때문에 시간이 지나면 적개심은 무 력화되고 권력은 안정되며 적은 친구가 된다.
- 권력자를 자리에서 끌어내리려고 시도하는 사람들이 있다. 피라미드 처럼 밑에서 위로 올라갈수록 자리는 줄어들고 경쟁은 치열해질 수밖에 없다. 하지만 권력은 지지자들의 수도 증가시킨다. 왜냐하면 사람들은 권력자에게 끌리고 그의 영향권에 들어가기를 원하기 때문이다. 위계의 정점으로 갈수록 경쟁은 치열해지겠지만 높은 곳에 있거나 그곳을 향해 나아가는 사람들과 동맹을 맺길 원하는 사람들도 많아진다.
그래서 권력을 얻으려면 몇 가지 규칙을 어길 수밖에 없다. 제2장에서 봤듯이 권력을 얻으려면 규칙을 파괴해야 하고 이는 실제로 권력을 얻는 데 도움이 된다. 간략하게 말하면 권력을 얻고 유지하는 것은 권력자에 게 적대적인 사회적 역학관계를 만들어 낸다.
하지만 권력과 사회적 지위를 얻고 지배적인 자리에 서면 그 권력을 영속시키는 제도도 만들 수 있다. 
- 법정에서 반대편에 선 검사와 피고측 변호사는 동류다. 그들은 그저 같 은 경력의 다른 지점에 있을 뿐이다. 기업 임원의 범죄 수사를 진행하는 것은 검사에게 그 순간 위험한 일만이 아니라 자칫 유명한 로펌에서 일 할 기회를 위태롭게 만들 수도 있다. 무엇보다도 법무부에서 일하는 예 의 바르고 성취욕이 강한 동료들에게 '사회적 불편감을 일으킨다. 특히 자신과 같은 계급이 그렇게 멋진 사람들로 구성됐을 때 그 누구도 계급 의 배반자가 되기를 원하지 않는다."
- 권력은 사람들이 손실보다 보상과 이익에 주목하게 하고 낙관주의를 강화하며 더 위험한 행동을 하게 한다. 그래서 권력자들이 다른 사람들에게 어떤 영향을 미칠지는 거의 신경 쓰지 않고 자신의 목 표를 격렬하게 추구하면서 다른 상황이었다면 하지 않았을 행동을 자유 롭게 하는 것처럼 보이는 것이다.
이번 장은 탈억제적이고 반규범적인 행위가 권력을 지닌 사람들에게 서 더 자주 나타나는 이유에 대해 좀 더 깊이 살펴볼 것이다. 권력이 사회 적 규범과 관습을 위반하는 행위를 촉발하는 이유는 그 권력이 최악의 결과에 대해 책임지지 않도록 보호해 주기 때문이다. 적어도 힘과 돈이 있으면 똑같은 잘못을 저질렀더라도 힘과 돈이 없는 사람보다 그 일의 결과에 대해서 책임을 덜 져도 된다. 이렇게 행동의 결과에 책임지지 않 아도 된다면 권력자가 자신의 행동에 별다른 부담을 느끼지 않는 것은 어찌 보면 당연한 일이다.
- 잘못은 잘못이고 성과는 성과다?
마케팅 학자 3명이 "소비자들은 왜 부도덕하게 행동한 유명인이나 기업과 브랜드를 계속 지지하는가?"라는 의문을 풀기 위해 조사를 시작했다. 
사람들은 모순을 문제라고 생각한다. 그래서 유명인이나 기업에 깊은 애정과 호감을 오랫동안 유지하는지도 모른다. 반면에 대부분 사람은 자신이 도덕적으로 강직하다고 여긴다. 여기서 딜레마는 '도덕적인 사람이 되는 것과 부정행위를 저지른 누군가를 지지하는 것 사이의 잠재적인 모순과 긴장을 어떻게 해결하느냐다.
이 모순을 해소하는 하나의 과정이 '도덕적 합리화'다. 지금은 고인이 된 사회심리학자 앨버트 반두라Albert Bandura 와 동료들이 설명했듯이 도 덕적 합리화는 첫째, 해로운 행위를 재정의하고, 둘째, 손해가 발생한 데 에 범법자의 역할을 최소화하고, 셋째, 범법자가 초래한 손해를 최소화 하거나 왜곡하고, 넷째, 희생자를 비인간화하거나 비난해서 다른 사회적 행위자들의 부도덕한 행동을 재정의하고 재개념화하는 전략이다." 도 덕적 합리화는 사람들이 그들의 부도덕한 행동을 나쁘지 않거나 정말 그 들의 잘못이 아니라고 생각하게 만든다.
- 모순을 해소하는 또 다른 과정인 '도덕적 분리'가 위에서 언급한 마케 팅 학자들이 발표한 논문에 소개됐다. 도덕적 분리는 애착과 매력을 느 끼는 대상이 부정행위에 연루됐다는 것을 인정하지만 그 부도덕한 행위 는 현재의 그와는 아무 관련이 없다고 주장하면서 그에게 계속 끌리고 관계를 이어 가는 자신을 합리화하는 것이다. 도덕적 분리는 "소비자들 이 도덕성의 판단과 실적의 판단을 선택적으로 분리하는 심리적 단절과정"이라고 할 수 있다.
예를 들면 골프 선수 타이거 우즈의 불륜 사건은 골프 선수로서 그의 역량과는 무관하다. 빌 클린턴이 모니카 르윈스키와 성적으로 놀아난스 캔들은 미국 경제를 효과적으로 관리한 그의 능력과 아무 관련이 없다. 기업 임원들의 다양한 성추문들은 기업 전략가나 경영 관리자로서 그들 의 능력과는 관련이 없다. 사람들은 도덕적 분리를 통해 권력자의 잘못된 행동은 인정하지만 그 비행은 권력자와 관계를 계속 이어 가려는 동기가 되는 실적이나 성과와는 무관하다고 주장한다. 그래서 도덕적 분리는 인지적으로 더 쉽게 달성된다.
도덕적 분리는 도덕적 합리화보다 정당화하기 더 쉽고 잘못됐다는 느 낌이 덜 든다. 도덕적 합리화는 사람들에게 부도덕한 행위를 용납할 것 을 요구하고 소비자들의 도덕적 자아상을 위협할 수도 있다. 하지만 도 덕적 분리는 소비자들이 범법 행위를 비난하면서 동시에 그 범법자를 지지할 수 있게 해준다. 도덕성으로부터 실적과 성과를 분리함으로써 사람들은 자책하지 않고 부도덕한 행위자를 지지할 수 있다.
- 나는 도덕적 합리화와 도덕적 분리 현상을 자주 목격했는데 그중 도덕 적 분리는 실제로 사람들이 부정행위를 한 사람과 계속 어울리는 것을 더 빈번하게 정당화했다. 핵심은 사람들은 힘이 있으나 문제도 있는 사 람들과 계속 친밀한 관계를 맺는 것이 이익이 될 때, 그들과 친분을 유지 하면서 자신의 도덕적 청렴함을 유지하기 위해 인지적으로 상황을 재평 가하고 재정의하는 많은 방법을 갖고 있다는 것이다.
- 서사를 만들고 이 이야기가 진실로 여겨질 때까지 반복해서 사람들에 게 들려줄 수 있는 것도 권력을 유지하는 데 도움이 된다. 벤처캐피털리 스트, 투자자, 심지어 직원과 소비자는 기업가 단 한 명의 지위를 높이고 자신과 동료들은 등장하지 않는 기업의 멋진 창립 신화를 좋아한다. 그 렇게 쓴 이야기가 '잘 팔리고 그 속에 약간의 진실이 담겨 있는 한 사람 들은 이야기의 진실에 대해 전혀 신경 쓰지 않을 것이다.
사람들은 그 이야기에 담긴 비전과 서사, 투자, 소비자와 인재를 끌어 들이는 데 유용한 정보에만 관심이 있다. 역사적으로 정확한가에는 흥미 가 없는 것이다. 따라서 확인되지 않은 불편한 사실에도 불구하고 자신 의 이야기를 일찍 널리 퍼뜨리고 개인의 권력을 영속시킬 수 있는 현실 을 그럴듯하게 만들어 내야 한다.