더 해머

- 결국 니체를 번거롭고 가치 있는 존재로 만든 것은 새로운 것 에 대한 니체의 맹렬한 충성이었다. 변화는 항상 문제를 야기한 다. 예를 들어, 기업가들이 '혁신'을 일으킬 때 발생하는 문제 같 은 것 말이다. 새롭고 더 나은 미래를 이루려면 먼저 낡은 것을 거부해야 한다. 미국의 가장 영향력 있는 현대 민권 영웅 중 한 명인 고 존 루이스John Lewis 하원의원은 문제를 본질적인 것으로 묘사하는 훌륭한 방법을 알려 준다. 그는 "좋은 곤경, 필요한 곤경에 처하라"고 말하곤 했다. 좋은 곤경은 바로 우리가 시장과 사회에서 발전하는 방식이다.

"우리는 어떻게 이겨야 하는가. 상대를 제압할 수 있는 가능성 이 오직 머리털 한 올 만큼밖에 없다면, 승리를 갈망해서는 안 된다. 훌륭한 승리란 패배한 자들을 기쁘게 하는 것이다. 훌륭 한승리에는 굴욕을 덜어 줄 만한 신성한 것이 존재해야 한다" 《인간적인, 너무나 인간적인》, 방랑자와 그의 그림자 #344
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우리는 아슬아슬한 승리를 노려서는 안 된다. 훌륭한 승리는 경외심을 불러일으키고 너무나도 압도적이어서 패자조차 감 명을 받고 자신들의 패배에 굴욕감을 느끼지 않는다.

"이것이 지금 나의 길이다. 그대들의 길은 어디 있는가?'라고 나는 나에게 '길'을 묻는 자들에게 대답했다. 다시 말하면 그 길은 존재하지 않는 것이다"
《차라투스트라는 이렇게 말했다>, 3부, 중력의 영에 대하여
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사람들은 종종 나에게 어떻게 해야 하냐고 물어본다. 나는 그 들에게 내 방법을 알려 준 다음, 그들이 어떻게 할 것인지 되묻 는다. 왜냐하면 방법이 늘 하나만 존재하는 것은 아니기 때문 이다.

"또한 영웅의 가치를 생각해 보라. 여기 열매가 익자마자 나무를 흔드는 것 외에는 아무 일도 하지 않은 영웅이 있다. 그것이 별일이 아니라고 생각하는가? 그렇다면 그가 흔든 나무를 보라”
《인간적인, 너무나 인간적인>, 방랑자와 그의 그림자 #347
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어떤 사람은 명백해 보이는 일을 했기 때문에 영웅이 됐다. 그 렇다고 해서 그들의 영웅적인 성과가 과소평가되는가? 그 결과를 보라.

"저항에 대한 놀라움-우리는 무언가를 꿰뚫어 볼 수 있게 됐을 때 그것이 더 이상 저항할 수 없다고 생각한다. 그리고 그것 을 꿰뚫어 볼 수는 있지만 뚫고 나갈 수는 없다는 사실에 놀란 다! 이는 파리가 유리창 앞에서 겪는 것과 같은 어리석음과 놀라움이다!"
《서광》 #444
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우리는 무언가를 이해하면 그것을 반드시 극복할 수 있다고 생각한다. 변화를 위해 할 수 있는 것이 아무것도 없는 것처럼 보이는 데도 기대했던 대로 일이 전개되면 놀라고 만다. 이것 은 파리가 몇 번이고 창문에 몸을 부딪치는 것과 같은 어리석 은 행동이다.

"적은 분량-최대한 심오하고 급진적인 변화를 원한다면 치료제를 소량으로, 그러나 장기간 지속해서 사용해야 한다. 위 대한 일이 한 번에 성취되겠는가!"
《서광》 #534
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급진적인 변화를 이루려면 오랜 기간에 걸쳐서 점진적이고 일 관성 있게 진행해야 한다. 로마는 하루아침에 이루어지지 않았다.

"가장 높은 산들은 어디서 오는가? 언젠가 나는 이렇게 물어 본 적이 있다. 그때 그런 산들은 바다에서 온다는 것을 배웠다. 그 증거는 산의 바위와 산 정상의 암벽에 쓰여 있다. 가장 높은 것은 가장 깊은 곳에서부터 지금의 높이에 도달해야 한다" 《차라투스트라는 이렇게 말했다>, 3부, 방랑자
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가장 높은 산이 어디서 생겨난 것인지 궁금했다. 그게 바다에 서 나온다는 사실을 알게 됐다. 그 산의 바위와 정상 암벽에 증 거가 남아 있다. 가장 높은 것은 가장 낮은 데서부터 시작된다.

"대사건은 가장 시끄러운 시간이 아니라 가장 조용한 시간에 발생한다. 세계는 새로운 소요를 창안한 이들이 아니라 새로 운 가치를 창안한 이들의 둘레를 돌고 있다. 소리 없이 세계는 돌고 있다"
《차라투스트라는 이렇게 말했다>, 2부, 대사건에 대하여
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가장 큰 사건은 소음보다는 고요함 주변에서 일어난다. 세상 은 소란을 일으키는 사람이 아니라 새로운 가치를 창출하는 사람을 중심으로 묵묵히 돌아간다.

"일기를 예보하는 자-구름이 우리 머리 위 높은 곳의 바람이 어느 쪽으로 부는지 알려 주는 것처럼, 가장 가볍고 자유로운 영혼을 지닌 이들은 자신들의 진로를 통해 앞으로 다가올 날 씨를 예보해 준다. 계곡의 바람과 오늘 장터에서 나눈 이야기 는 앞으로 다가올 일에 대해서는 아무것도 알려 주지 않고 과 거에 있었던 일들하고만 관련이 있다”
《인간적인, 너무나 인간적인》, 방랑자와 그의 그림자 #330
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높은 고도에서 바람이 부는 방향은 구름의 움직임을 통해 알 수 있다. 그리고 미래의 트렌드는 가볍고 자유로운 사람들에 의해 드러난다. 현재의 사건과 일반적인 의견은 미래가 아니 라 과거에 관한 것만 알려 준다.
- 최신 뉴스와 가십에 지나치게 반응하지 않도록 주의해야 한다. 당신이 하는 사업은 데이 트레이딩 day trading이 아니다. 장기적 으로 지속 가능한 기업을 구축하려면 태도와 시장 상황의 단기 적 변동에 크게 영향을 받지 않는 방향과 전략이 필요하다. 그렇 다고 현재 벌어지고 있는 사건을 완전히 무시하라는 이야기는 아니다. 하지만 그것이 당신의 회사가 하는 일에 부당한 영향을 미쳐서는 안 된다.
구름이 어디로 향하는지 알아내기 위해서는 잠재고객의 의견 에 귀를 기울여야 한다. 그들에게 지금 당장 필요한 것만 물어보지 말고, 앞으로의 상황에 대한 의견도 물어보자. 그들이 항상 옳거나 일관성이 있는 건 아니겠지만, 들은 내용을 종합하면 그 에 대한 견인력을 얻을 수 있다. 그러면 경로를 설정하는 가장 자유로운 영혼'이 될 수 있다.
또 공개적인 대화에 직접 참여하지는 않더라도 자신의 행동 으로 방향을 제시하는, 장기적인 계획에 집중하는 이들을 바라 보자. 이들은 업계에 대해 떠드는 사람이 아니라 업계 그 자체인 사람들이다. 이들은 미래에 대한 의견을 말하기보다는 적극적으로 그 방향으로 나아가고 있다.

"사상가는 자신의 행동을, 무언가를 해명하기 위한 실험과 질 문이라고 생각한다. 즉 일의 성공과 실패는 그에게 무엇보다 중요한 답이다. 그러나 어떤 일이 성공하지 못하더라도 화를 낸다든가 후회한다든가 하는 것은 그렇게 하라고 명령받은 자 들, 주인이 결과에 만족하지 않으면 두들겨 맞는 걸 각오하는 자들에게 맡겨 버린다?"
《즐거운 지식》#41
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사상가는 자신의 행동을 정보를 얻는 방법으로 여긴다. 그에 게 성공과 실패는 자기가 던진 질문에 대한 대답일 뿐이다. 이 런 태도 때문에 실패해도 괴로워하지 않고 후회도 하지 않는 다. 후회는 불만족스러운 상사로부터 질책이나 벌을 받을 추 종자와 부하 직원의 몫이다.

"모든 끝이 목표인 것은 아니다. 선율의 끝은 선율의 목표가 아니다. 하지만 선율이 그 끝에 도달하지 못한다면 목표에도 도달하지 못할 것이다. 하나의 비유?"
《인간적인, 너무나 인간적인>, 방랑자와 그의 그림자 #330
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무언가의 끝에 도달하는 것과 그것의 목표에 도달하는 것은 다르다. 멜로디의 목표는 단순히 끝까지 연주하는 것이 아니 다. 하지만 멜로디를 끝까지 연주하지 않았다면, 그 멜로디는 목표에 도달하지 못한 것이다. 이것은 생각해 봐야 할 비교다.

"계획을 세우고 프로젝트를 구상하는 과정에서는 매우 흡족한 기분을 느끼게 된다. 평생 다른 일은 못하고 계획을 세우기 만 하는 사람은 아주 행복한 사람이다. 하지만 그도 가끔은 계 획 세우는 것을 멈추고 계획을 실행에 옮겨야 하는데, 그때는 분노와 환멸이 밀려올 것이다!"
《인간적인, 너무나 인간적인>, 여러 가지 의견과 잠언 #85
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계획을 세우고 아이디어를 내는 것은 즐겁다. 아이디어를 탐 구하는 데 모든 시간을 할애할 수 있다면 매우 행복할 것이다. 그러나 때로는 계획을 세우거나 아이디어를 구상하는 것을 중 단하고 실제로 실행에 옮겨야 하는데, 이것이 좌절과 스트레 스를 유발한다.
- 메타 전략의 또 다른 측면은 실행에 수반되는, 불가피한 '분노 와 냉철함'에 대한 대처법이다. 계획 또는 계획의 어떤 측면이 실 패할 것 같다면 어떻게 하겠는가? 계획을 계속 밀고 나갈 것인지 아니면 수정할 것인지 결정하는 신속한 주기 평가 프로세스를 포함해도 좋다. 너무 빨리 포기하고 마는 인간의 자연스러운 경 향을 상쇄하기 위해, 초기 결과가 실망스럽더라도 계획을 중간 에 중단하지 않겠다는 일반적인 정책을 마련할 수도 있다.
이것은 당신이 보유하고자 하는 기업 문화의 종류와 관련된 의문을 제기할 수 있다. 당신과 당신의 팀은 체계적인 적응 방식을 선호하는가, 아니면 기회주의적이고 이벤트 중심적인 스타일을 선호하는가? 가장 중요한 것은, 어떤 요소가 될지 구체적으로 알 수는 없지만, 예상대로 진행되지 않는 요소를 처리할 방법을 미리 어느 정도 생각해 두는 것이다.
전략적 계획을 진행하는 방식에 대한 세부 사항도 고려해야 한다. 누가 참여할 것인가? 정보는 어떻게 수집해서 구성할 것인 가? 사이클의 어느 지점에서 시작하고 프로세스 단계는 무엇인 가? 최종 결정은 어떻게 이루어지며, 조직에 어떻게 전달되는가? 전략적 계획 수립 과정 자체는 얼마나 자주 평가하며, 재평가 과 정은 어떻게 되는가?

"네가 나를 속인다는 사실이 아니라, 내가 너를 더 이상 믿지 못한다는 사실이 내게 충격을 줬다"
《선악의 저편> #183
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네가 거짓말을 해서 화가 난 게 아니다. 다시는 널 믿지 못하고 존경할 수 없어서 화가 난 것이다.

- 나는 빠르게 움직이는 것을 좋아하지만 때로는 속도를 늦출 필요가 있다는 것을 다시 한번 배웠다. 누군가 당신에게 빨리 결정을 내리라고 강요한다면, 그 이유와 그것이 궁극적으로 누구에게 이득이 되는지 의문을 품을 필요가 있다.

"새로운 길을 가고 또 많은 사람을 새로운 길로 인도했던 이들은 누구나, 이 많은 사람이 고마움을 표하는 데에 얼마나 서투 르고 형편없는지, 아니 전체적으로 감사하는 마음을 표현하는 것이 얼마나 드문 일인지 발견하고 놀란다. 마치 고마움을 표 하고자 할 때마다 목이 막히기 시작하고 헛기침이 나와서 말 을 제대로 잇지 못해 침묵하는 것처럼 보일 정도다”
《즐거운 지식> #100
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창업자나 리더 역할을 해본 이들은 사람들이 감사 표현에 얼 마나 서툰지 알고 놀란다. 아예 감사를 표하지 않는 이들도 많 다. 그런 사람들을 보면 마치 감사의 말이 목에 걸려서 건성으 로 대충 이야기하다가 결국 포기하는 것 같다.

"위대한 사람을 만드는 것은 힘이 아니라 위대한 정서의 지속이다"
《선악의 저편> #72
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큰 성공을 거두려면 신념과 동기를 강하게 품기보다 그것을 장기간에 걸쳐 지속적으로 유지하는 것이 더 중요하다.

"삶이 내게 다음과 같은 비밀을 말해 줬다. “보라” 하고 삶은 말했다. "나는 항상 자기 자신을 초극해야 한다. 물론 그대들 은 이것을 생산에의 의지, 또는 목표, 보다 높은 것, 보다 멀리 있는 것, 보다 다양한 것에의 충동이라 부른다. 그러나 이러한 것들은 모두 한 가지 일이며 동일한 비밀이다"
《차라투스트라는 이렇게 말했다》 2부, 자기 초극에 대하여
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인생은 항상 자신을 뛰어넘는 과정일 뿐이다. 이를 아이를 낳 는 것, 목표를 향해 노력하는 것, 더 많은 것을 성취하는 것, 희 귀한 것, 폭넓은 호소력을 지니는 것 등의 맥락에서 생각할 수 도 있다. 하지만 그건 결국 모두 같은 생각이다.

"무엇보다 문화는 한 종족의 삶에서 표현되는 모든 예술 양식의 총합체다. 그러나 이를 위해 풍부한 지식과 학문이 꼭 필요 한 것은 아니며, 존재의 징후도 아니다. 그리고 꼭 필요할 때면 문화와 정반대되는 야만성, 즉 스타일이 완전히 결여되거나 모든 스타일이 난잡하게 뒤섞여 있는 야만적 행위와도 훨씬 조화롭게 공존할 수 있다"
<계절의 생각》, 다비트 슈트라우스, 고백자와 저술가, 섹션 I
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문화는 무엇보다 우리 삶의 모든 측면에 존재하는 예술적 스타일을 통합하는 중요한 역할을 한다. 지식과 배움은 그 자체 로 문화를 창조하지 않으며 문화에 필수적이지도 않다. 지식 과 배움은 스타일이 완전히 결여되거나 일관되지 않은 스타일 만 다수 존재하는 미개한 사회에서도 쉽게 찾아볼 수 있다.

"우리 행동의 결과가 우리의 덜미를 붙잡는다. 그 사이에 우리가 '개선'됐다는 사실에 대해서는 아주 무관심한 채'
《선악의 저편> #179
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비록 우리가 실수를 통해 배우고 행동을 바로잡는다 해도 자기가 한 행동의 결과를 직면해야 한다.
- 오늘의 행동은 내일의 윤리로 재판받을 수 있다. 지금 당장 당신의 행동을 지적하는 사람이 아무도 없다고 해서 앞으로도 계 속 그럴 것이라는 뜻은 아니다. 지금 대중이 비난하는 대상만 고 려한다면, 새로운 사회적 기조가 분명해진 뒤로 그런 행동을 중 단했다고 하더라도 대중이 항의하기 전에 했던 행동 때문에 '덜미를 붙잡히게 될 것이다.
이 문제에 대한 유일한 해결책은 대중의 견해와 무관하게, 자 신만의 윤리적 기준을 높은 수준으로 유지하는 것이다. 다행히 당신이 도덕성 발달의 초기 단계를 지나 발전했다면, 윤리적 기준은 당신의 사업 방식과 양립할 수 있다. 지름길을 택하려는 유 혹을 뿌리치고, 윤리적 관점이 발전하면서 합의된 관점에 주의를 기울이자.

"괴물과 싸우는 사람은 그 싸움 속에서 스스로 괴물이 되지 않도록 조심해야 한다. 네가 오랫동안 심연을 들여다보고 있으면, 심연도 너를 들여다볼 것이다."
《선악의 저편> #146
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당신이 대하는 사람이 나쁜 사람이면 당신도 나쁜 사람이 될 위험이 있다. 나쁜 행동에 너무 익숙해지면 그게 정상으로 보이기 시작해서 당신의 생각을 감염시킬 수 있다.

"광기는 개인에게는 드문 일이다. 그러나 집단, 당파, 민족, 시대에서는 일상적인 일이다"
《선악의 저편> #156
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사람들은 평소에는 스스로 합리적으로 행동하지만, 조직적인 집단을 이루면 비이성적인 행동을 하게 된다.

"이 두 청년은 대책 없는 자들이다! ...... 그들은 나에게 바람 직하지 않은 제자다. 이 중 한 사람은 '아니다'라고 말하질 못 한다. 또 한 사람은 어떤 일에나 '적당히 하자'고 말한다. 그들 이 내 가르침을 이해했다면, 첫 번째 제자는 고민을 너무 많이 할 것이다. 왜냐하면 내 사고방식은 전투적인 혼과 고통을 주 려는 의지, 거부의 즐거움, 견고한 피부를 요구하기 때문이다. 그러나 이 제자는 결국 외상이나 내상 때문에 쇠약해져 버릴 것이다. 그리고 다른 제자는 그가 대변하는 여러 가지 사항 중 평범한 것을 골라서 모든 걸 평범하게 만들어 버릴 것이다. 이 런 제자는 적에게나 주고 싶다!"
《즐거운 지식> #32
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이들 두 젊은이를 내 추종자로 삼고 싶지 않다. 그들 중 한 명 은 항상 동의만 하고 다른 한 명은 우유부단하다. 만약 그들이 내가 사물에 접근하는 방식을 이해한다면, 첫 번째 사람은 고 통스러워하다가 실패할 것이다. 왜냐하면 내 사고방식을 받아 들이려면 전투력, 기꺼이 다른 사람을 불편하게 하려는 의지, 거절하는 데서 오는 기쁨, 뻔뻔함이 필요하기 때문이다. 다른 한 사람은 항상 평범한 것을 선택해서 다른 사람들을 맥 빠지게 할 것이다. 그런 사람들은 차라리 내적을 위해 일했으면 좋 겠다.
- 우리의 경험에 따르면 정신적인 독립성을 보여 주는 사람들은 혁신에 도움이 되는 반면, '예스맨'은 처음에 생각을 나눈 것 외 에는 더 이상의 지식을 전해 주지 않는다. 이는 공급업체나 고객 같은 조직 외부 사람들에게도 적용된다. 이 경우 핵심 변수는 '참여'다.
참여를 원하지 않는 사람들은 자신의 목적에 가장 적합한 방법에 따라 '손쉽게 거절하거나 '웃으며 속마음을 감춘다. 반대로, 참여하고자 하는 이들은 자신의 진솔한 평가에 따라 '진심으로 수락'하거나 '신중한 계산하에 거절한다. 

"젊어서부터 공적을 쌓은 사람은 대개 노인과 나이에 대한 경 외심을 모두 잃어버리는 경향이 있다. 그럴 경우, 성숙함을 전 해 줄 수 있는 성숙한 이들의 사회에서 스스로를 배제하므로 오히려 본인에게 큰 불이익이 된다. 따라서 그는 일찍 이룬 공 적에도 불구하고 다른 사람보다 더 오랫동안 풋내기고 고집이 세고 어린아이 같은 상태로 머물러 있게 된다"
《인간적인, 너무나 인간적인>, 여러 가지 의견과 잠언 #283
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젊은 나이에 성공한 사람은 나이 든 이들을 고맙게 여기지 않 고 존중하지 않는 경향이 있다. 결과적으로 그들은 경험과 성 숙함을 갖춘 이들과 시간을 보내지 않는다. 이 때문에 그들은 초기에 거둔 성공에도 불구하고 미숙한 초보자로 남아 있게 되므로 불리해진다.

"가장 필요한 사도 - 그리스도의 열두 제자 중 한 사람은 항상 돌처럼 단단해야 한다. 그래야 그 위에 새로운 교회를 세울 수 있다"
《인간적인, 너무나 인간적인》, 방랑자와 그의 그림자 #76
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훗날 리더가 될 직속 부하 가운데 가장 필요한 사람은 목표를 달성할 수 있도록 강인하고 흔들림 없이 버티는 사람이다.

- 니체에게 있어 최고의 인간은 그가 '자유정신'이라고 부르는 이들이다. 《차라투스트라는 이렇게 말했다> 초반부에 나오는 3가지 변화에 대하 여'라는 섹션에서는 자유정신이 완전히 발달하기 위해 통과해야 하는 3단계를 낙타, 사자, 아이로 구분해서 설명한다.
낙타는 겸손하지만 굴욕적이지 않은 방식으로 짐을 지고 다니는 충 실한 짐승이다. 영혼이 고결하고 필요한 것을 이루기 위해서는 어떤 어려움도 기꺼이 감수한다. 그러나 낙타는 편하고 쉬운 것을 택하는 자들과 고립되어 자신의 영혼을 '사막'에 남겨 둔다.
이 사막에서는 낙타가 사자로 변신해서 전통과 금기, 현상 유지에 적극적으로 반대한다. 특히 그 사자는 세상의 '명령'에 '거룩한 거절'로 화답한다. 사자는 반대론자고 고립된 우상 파괴자다. 그러나 정신은 단순히 세상의 방식을 거부하는 것만으로는 새로운 가치를 창조할 수
없다. 이를 위해서는 초심자의 마음을 가지고 세상을 놀이로, 새로운 시작으로, 끊임없는 움직임으로 바라보는 아이가 되어야 한다.
아이는 '거룩한 긍정'의 답을 하는데, 이는 세상에 대한 반응이 아니 라 독립적으로 자신의 의지를 행사할 수 있게 해준다. 심령학자 켄 윌 버Ken Wilber의 말처럼, 이런 변화는 이전 단계를 대체하는 것이 아니라 오히려 그것을 '초월하고 포함한다.
이것이 어떻게 혁신적인 기업가 활동과 연결되는지는 쉽게 알아낼 수 있다. 낙타는 일을 해내지만, 당장의 일에 너무 몰두한 나머지 점진 적인 변화 이상은 이룰 수가 없다. 사자는 세상이 망가진 모습을 보고 그에 동참하길 거부하지만, 진정으로 새로운 길을 찾을 방법이 없다.
아이는 애착에서 벗어나 새롭게 시작하며, 산업을 뿌리째 흔드는 완전히 새로운 방식으로 일을 할 수 있게 해준다.
완벽하게 일치하는 것은 아니지만, 스토아 철학은 낙타 단계와 비슷 하다. 기업가는 무엇보다 힘든 일을 기꺼이 하고 불가피한 심리적 타 격을 관리해야 하기 때문에 이 첫 번째 단계는 기업가에게 매우 중요하 다. 중소기업 또는 컨설팅 회사를 운영하거나 고성장 스타트업의 직원 으로 일할 때 특히 유용하다. 하지만 크고 중요한 회사를 만들려는 큰 야망을 품고 있다면 낙타 이상의 존재가 되어야 한다.
니체의 접근 방식이 스토아 철학과 비교되는 또 다른 지점은, 그 리스 신화에 나오는 아폴로와 디오니소스를 기반으로 아폴로니안 Apollonian과 디오니시안Dionysian이라는 이분법적인 개념을 제시한 것이다. 니체에게 아폴로는 인간의 냉정하고 이성적이고 개념적이며 체계적인 측면을 나타낸다. 디오니소스는 열정적이고 태평하고 사교적이 면서 도취된 측면을 나타낸다.
니체는 계몽주의 이후의 세계에서는 이 2가지 측면이 균형을 이루 지 못한다고 봤고, 디오니시안을 사회를 병들게 하는 것에 대한 해독제 로 장려했다. 그렇다고 아폴로니안을 완전히 버리고 미쳐 날뛰는 미치 광이처럼 살아야 한다고 생각했다는 뜻은 아니다. 그는 그 2가지가 불 균형하게 혼합되어 있다고 생각했다. 아폴로니안은 합리적이고 헌신적인 노력을 위해 열정을 회피한다는 점에서 스토아 철학과 많은 공통 점이 있다. 낙타처럼 일을 처리하기는 하지만 결정적인 무언가가 빠져 있다.

"빗나간 본성은 진보가 이루어지는 모든 곳에서 지극히 중요한 의미를 지닌다”
《인간적인, 너무나 인간적인》 #224
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진보를 이루려면 선천적으로 다른 사람들과 다른 방식으로 일하려는 성향의 사람들이 필요하다.

"고귀한 사람을 사로잡는 열정은 특이함인데, 그는 이런 사 실을 알지 못한다. 기이하고 특수한 측정봉을 사용하는 광기 에 가까운 행동, 다른 사람들은 전부 차갑다고 느끼는 것을 뜨 겁다고 여기는 감각, 아직 저울로 잴 수 없는 가치를 예언하는 것, 알려지지 않은 신에게 봉헌된 제단에 희생물을 바치는 일, 명예를 대가로 구하지 않는 용기, 흘러넘치는 부를 소유하고 그것을 인간이나 사물에 나눠 주는 자기만족 상태. 이런 데에 고귀함의 비밀이 있다"
《즐거운 지식> #55
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고귀한 사람은 뛰어난 열정을 가지고 있지만 그것이 얼마나 특이한 것인지 깨닫지 못한다. 그는 성공에 대한 높은 기준, 다 들 지루하다고 여기는 것들에 대한 열정, 미래에 가치 있을 것 을 알아차리는 감각, 강렬하지만 설명할 수 없는 동기, 칭찬을 요구하지 않는 용기, 그리고 타인의 도움 없이도 이런 강렬한 분위기를 유지하고 즐기는 능력을 가지고 있다.

"그런데 일에서 기쁨을 느끼지 못하면서 노동하느니 차라리 죽는 것이 낫다고 생각하는 특이한 사람도 있다. 까다롭고 쉽 게 만족하지 않는 사람들인데, 그들에겐 일 자체가 최대의 보 상이 되지 못하면 충분한 수익을 얻어도 아무런 의미가 없다."
《즐거운 지식> #42
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세상에는 아무런 즐거움 없이 일하느니 차라리 죽는 편이 낫 다고 여기는 보기 드문 사람들이 있다. 그런 사람들은 일의에 매우 까다롭고, 일 자체가 안겨 주는 보상에 비하면 돈을 버는 것은 부차적인 문제라고 여긴다.

"사람들은 '일에 대한 기쁨'이라고들 말한다. 그러나 사실은 일을 매개로 한 자신에 대한 기쁨이다"
《인간적인, 너무나 인간적인》 #501
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사람들은 자기가 하는 일을 사랑해야 한다고 말하지만, 이건 사실 자기가 하는 일을 통해서 스스로를 사랑하는 방법이다.

"인간의 성숙, 이는 어릴 때 놀면서 가졌던 진지함을 다시 발견하는 것을 말한다."
《선악의 저편》 #94
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진정한 성숙은 아이들이 놀 때 발휘하는 집중력과 격렬함으로 돌아가는 것이다.
- 누군가는 더 큰 목적을 위해 그 일을 해야만 한다. 사이먼 시넥Simon Sinck은 그의 책 <나는 왜 이 일을 하는가start with Why》에서 목적, 즉 '왜'가 '무엇'이나 '어떻게'보다 훨씬 중요하다고 말한다. 당신이 일상적인 활동을 더 큰 '이유'와 연결시킬 수 있다면, 그것은 새로운 성숙 단계에 도달한 것이다.
당신이 어떤 일을 하는 이유는 그것이 당신의 놀이 공간 안에 포함되어 있기 때문이지, 누군가가 돈을 주기 때문이 아니다. 당 신의 계획에 반대하는 직원들은 게임 속 캐릭터일 뿐이다. 엔지 니어링 팀은 욕조에 띄워 놓은 플라스틱 모터보트다. 그들이 겪 는 기술적 어려움은 욕조 밖으로 튀어나와서 모터보트가 움직이 는 경로를 가로막는 무릎 같은 것이다. 당신의 팀이 자축하는 승 리는 리틀리그에서 우승했을 때 같은 순수한 기쁨이다.
이런 식으로 생각하면 의무감이나 봉급, 투자금 회수 기회 때문이 아니라 더 큰 목적을 달성하는 과정에서 느끼는 열정과 순 수한 기쁨 때문에 움직이면서 그 순간에 진지하게 집중할 수 있 다. 장애물과 축하의 순간을 모두 재미있는 과정의 일부로 여기게 될 것이다.
세상을 이런 식으로 바라보려면 성숙함과 용기가 필요하다. 일과 어른의 진지함에 대한 역할 모델은 의도적으로 만들어 낸 경우가 많다. 어떤 사람들은 이런 의도적인 심각성이 올바른 행동방식이라고 생각한다. 당신이 너무 즐기고 있는 것처럼 보이 면 그들은 당신을 경박한 사람으로 여길 것이다. 이런 판단을 무시하거나 그들이 다르게 생각하도록 설득해야 한다.

"천재란 무엇인가? 천재란 높은 목표를 열망하면서 그 목표에 도달하기 위한 수단을 원하는 자다"
《인간적인, 너무나 인간적인>, 여러 가지 의견과 잠언 #378
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'천재'는 도전적인 목표를 세우고 그 목표를 이루기 위해 필요한건 무엇이든 하는 사람을 의미한다.

"현자의 실천으로부터-현명해지려면 특정한 체험을 하기를 바라면서 스스로 그 체험의 입 속으로 뛰어들어야 한다. 물론 이것은 매우 위험한 일이다. 현자가 되고자 하는 이들 중 상당 수가 그때 먹혀 버리고 말았다"
《인간적인, 너무나 인간적인>, 방랑자와 그의 그림자 #298
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지혜로워지려면 반드시 겪어야 하는 경험들이 있기 때문에 우 리는 그 경험을 진심으로 추구한다. 하지만 이는 위험한 일이 라서 많은 현자들이 그 과정에서 파멸한다.
- 사람들은 더 많은 경험을 원할 때 특정 분야(예: 서비스형 소프트웨어)나 기능(예: 제품 관리)에 집중하는 경향이 있다. 이런 접근 방 식을 통해 지식이 풍부해질 수는 있겠지만, 그런 지식은 당신을 현명하게 만들기에는 너무 전문적이다.
그보다는 기업가 활동의 본보기가 되는 지저분하고 고통스럽 고 위험한 경험을 목표로 삼아야 한다. 새로운 제품을 제안하고, 싸우고, 출시하자. 사내 정치 구조상 힘들더라도 해고해야 할 사 람은 해고하자. 경쟁업체와 만났을 때 너무 많은 걸 내주지 않으 면서 상대방의 정보를 수집하는 연습을 하자. 잘못된 결정에 대해서는 공개적으로 책임을 지자. 그들이 어떤 역할을 하게 될지 정확히 모르더라도 훌륭한 인재들은 일단 고용하자. 망가진 고 객 관계를 받아들이고 그것을 고치려고 노력하자. 아무도 당신 이 해낼 것이라 생각하지 않았던 거래를 성사시키자. 까다로운 고위험 고수익 사업 과제를 주시하다가 기회가 오면 차지하자.
이 모든 일을 할 때 무슨 일이 일어나는지 관찰하고, 반성하고, 이해하려고 노력해야 한다.

"위대한 승리의 가장 좋은 점은, 승리자에게서 패배의 두려움을 없애 준다는 사실이다. 그는 자신에게 말한다. '언젠가 한 번쯤은 져도 괜찮지 않을까? 이제 나에게는 그것을 받아들일 만한 여유가 있다?"
《즐거운 지식> #163
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큰 성공을 거뒀을 때의 가장 좋은 점은 더 이상 실패를 두려워 하지 않게 된다는 것이다. 그런 성공을 경험한 사람은 '나는 이제 더 큰 위험을 감수할 수 있는 자원과 정서적인 힘이 생겼다' 고 생각한다.

"성과는 언제나 가장 거창한 거짓말쟁이였다. 그런데 작품도 행위도 역시 하나의 성과인 것이다. 위대한 정치가, 정복자, 발견자는 자기가 만들어 놓은 것으로 위장하고 숨어 버려, 그들 은 미지의 존재가 되어 버린다. 예술가의 작품이든 철학가의 작품이든, 작품이 그것을 만들어 냈거나 만들어 냈어야 하는 존재를 비로소 꾸며 낸다. 경외되는 '위대한 인물들'이란 나중 에 만들어진 미소하고도 열악한 허구들이다. 역사적 가치의 세계에서는 위조 짓거리나 지배한다"
《선악의 저편> #269
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우리는 성공을 이해하지 못하고 그것을 결과와 동일시한다. 정치가, 장군, 탐험가의 업적은 그걸 달성한 사람을 압도한다. 위대한 예술이나 철학 작품은 예술가나 철학자가 인식되는 방 식을 규정한다. 위대한 인물에 대한 우리의 감탄은 그들의 업 적에서 시작되는데, 이는 오해를 불러일으키고 개인으로서의 진짜 그들을 무시한다.

"자신의 빛이 비치고 있음을 보는 것 - 슬픔, 질병, 죄책감으로 뒤덮인 가장 어두운 상태에서도 우리가 다른 사람들에게 빛을 비추고 있다면, 그리고 그들이 우리를 밝은 달을 쳐다보듯 바 라보고 있다면, 우리는 기뻐할 것이다. 이런 교차로에서 우리 는 밝게 비추는 우리의 능력을 통해 약간의 빛을 얻는다"
《즐거운 지식> #163
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우울하고 모든 것이 암울해 보일 때, 다른 사람들이 우리에게 반응하는 방식에서 약간의 위안을 얻을 수 있다.

"내 기억은 '이것을 내가 했다'고 말한다. 내 자부심은 내가 그러한 것을 했을 리 없다고 말하며 냉정해진다. 결국 기억이 양보한다"
《선악의 저편》 #68
| 현대적으로 읽기 |
내가 그런 일을 한 건 기억하지만 그건 진짜 내가 아니었다. 결국 내 자아상이 이기고, 나는 내가 한 일을 잊어버린다.

"어떤 강물도 자기 자신에 의해 커지고 풍부해지지 않는다. 오 히려 아주 많은 지류를 받아들이며 계속 흘러가는 것, 그것이 강물을 그렇게 만드는 것이다. 모든 정신의 위대함 역시 마찬 가지다. 단지 중요한 것은 한 사람이 그 많은 지류가 뒤따라가 야 할 방향을 제시하는 일이다. 그가 처음부터 재능이 없는지 혹은 풍부한지는 중요한 일이 아니다"
《인간적인, 너무나 인간적인》 #521
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강은 그 강으로 흘러드는 물줄기가 없으면 커질 수 없다. 강은 흐름의 방향을 제공하지만 물은 모두 지류에서 온다. 발원지 에서 강이 얼마나 컸는지는 중요하지 않다.

"그 사람은 위대한 작품을 남겼지만, 동료들은 이 작품에 위대한 믿음을 품고 있었다. 그들은 떼려야 뗄 수 없는 관계였지만, 분명히 전자는 후자에 전적으로 의존했다."
《인간적인, 너무나 인간적인》, 방랑자와 그의 그림자 #234
| 현대적으로 읽기 |
한 사람은 위대한 것을 만들어 냈고 그의 파트너는 그가 만든 것들에 대한 믿음이 있었다. 그들은 한 팀이었지만, 창작자는 믿음을 가진 파트너에게 전적으로 의존했다.

"인간이 빛을 향해 몰려드는 것은 더 잘 보기 위해서가 아니라, 더 잘 빛나기 위해서다. 그 사람 앞에서 빛나게 될 때, 사람들은 그를 기꺼이 빛으로 간주한다.
《인간적인, 너무나 인간적인>, 방랑자와 그의 그림자 #254
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사람들이 빛에 이끌리는 이유는 자신들에게 빛이 비추어지기 때문이지, 그 빛이 길을 보여 주기 때문이 아니다. 우리를 빛나 게 해주는 이를 우리는 기꺼이 빛이라고 부른다.

"일단 결단을 내린 뒤에 최선의 반론에 대해서도 귀를 닫는 것은 강한 성격을 나타내는 표시다. 또 때로는 어리석음에의 의지기도 하다."
《선악의 저편> #107
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강한 지도자는 일단 결정을 내리고 나면 토론을 중단한다. 이는 때로 고집과 어리석음처럼 보인다.
- 리더의 즐거움 중 하나는 어떤 상황에서든 지켜야 하는 확고한 규칙이 없다는 것이다. 모든 것에는 그와 대척점을 이루는 것이 있다. 테크스타 액셀러레이터 프로그램의 경우, 멘토들의 조언 이 프로그램의 중심적인 혜택이지만 여러 명의 멘토가 서로 모 순되는 조언을 하는 경우가 많다. 테크스타에서는 이를 '멘토의 채찍질'이라고 부른다. 니체의 이 잠언은 학습, 정보 수집, 팀원 들의 의견에 귀 기울이는 자세를 가지라고 조언하는 이들과 전혀 반대의 태도를 보인다.
당신은 불완전한 정보를 바탕으로 결정을 내려야 한다. 그리고 그 모든 선택에는 결과가 따르며, 앞으로 나아가기 위해서는 방향을 결정해야 한다. 모든 선택지를 너무 오래 남겨 두는 것은 그중 어느 것도 제대로 추구하고 있지 않다는 것을 의미한다. 불 확실성과 우유부단함은 팀의 의욕을 서서히 앗아간다. 결정을 내리기 전에 특정한 선택에 대한 찬성과 반대 의견을 모두 듣고 싶을 것이다. 하지만 결정을 내린 뒤에도 토론을 계 속하는 것은 해롭다. 드라마 <파이어플라이Firefly>에 나오는 맬컴 은, "왜 이미 결정된 사항에 대해 계속 논쟁을 벌이는가?"라고 말 했다. 결정에 반대하는 사람은 항상 있게 마련이다. 그들의 반대 를 참으면서 밀고 나가야 한다.

"환멸을 느낀 사람이 말했다. '나는 반향에 귀를 기울였다. 그러나 단지 칭찬만 들었을 뿐이다.”
《선악의 저편》 #99
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이해는 얻지 못하면서 칭찬만 받는 건 실망스러운 일이다.

"목소리가 큰 사람은 섬세한 것을 생각하는 능력이 거의 없다"
《즐거운 지식> #216
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당신은 말할 때 아마 열심히 생각하지는 않을 것이다.

"천재성이 있는 인간은 천재성 외에 최소한 감사하는 마음과 진실성, 이 2가지를 더 가지지 못하면 견디기 어렵다”
《선악의 저편> #74
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똑똑하지만 정직하지 않거나 착하지 않은 사람은 아무도 좋아하지 않는다.

"나는 앞서가는 것과 앞서가는 사람들을 찬양한다. 이들은 자 기 자신을 거듭 추월하고 다른 누가 자신을 따라오는지 전혀 생각하지 않는 사람들이다. '내가 정지하는 곳에서 나는 혼자 라는 사실을 발견한다. 내가 무엇 때문에 정지해야만 하는가! 사막은 아직 더 뻗어 있다! '앞서가는 사람은 그렇게 느낀다”
《아침놀》#554
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항상 한발 앞서서 내다보고 남들이 자기 의견에 따르든 말든 개의치 않는 이들을 칭찬한다. '할 것도 많고 볼 것도 많은데, 왜 멈춰서 다른 사람들을 기다려야 하는가?' 진정한 리더들의 생각은 이렇다.
- 빠르게 성장하는 스타트업은 조직 전체를 이끌지는 않더라도 팀의 구성원으로서 비전을 갖춘 리더가 필요하다. 조직적인 리더로 변신하지 못한 초기의 비전적 리더보다 이 역할을 잘 수행 할 수 있는 사람이 누가 있겠는가?
이를 위해서는 조직적 리더와 비전적 리더 사이에 어느 정도 이해가 필요하다. 전자는 후자 때문에 가끔 발생하는 혼란에 인 내심을 가져야 한다. 후자는 그들이 추진하는 모든 아이디어가 즉시 진행되지는 않을 것이고, 주류 조직에 영향을 미칠 수 있는 시도는 피해야 한다는 걸 받아들여야 한다. 장기적인 성공을 위해서는 이 두 유형의 리더십 사이에 올바른 관계를 구축하는 것이 중요하다. 초점을 잃으면 회사의 빠른 성장이 무산되겠지만, 업계 변화에 대한 인식이 부족하면 규모를 확장할 기회가 차단 될 것이다.
기존의 것을 대체하는 변화와 생활 방식의 변화는 기업가가 회사를 베팅하고 싶게 만든다. 니체가 생각하는 리더는 회사를 정기적으로 베팅하는 사람과 비슷하다. 하지만 풍향이 바뀔 때마다 기업이 이렇게 할 수는 없다. 그랬다가는 결코 잠재적인 능력을 다 발휘할 수 없을 것이다. 그러나 변화가 가속화되는 시대에 계속되는 변화를 다 무시할 수도 없다. 그래서 이 두 유형의 리더가 필요한 것이다.

"나의 가장 조용한 시간이 내게 속삭였다. ...............위대한 일을 수행하기는 어렵다. 그러나 더욱 어려운 것은 위대한 일을 명 령하는 것이다. 그대는 권력을 가지고 있으면서도 지배하려 하지 않는데, 이것이 그대의 가장 용서받지 못할 점이다.' 그래 서 나는 대답했다. '나에게는 명령하기 위한 사자의 소리가 없 다. 이때 다시금 속삭이듯 나에게 말하는 자가 있었다. '폭풍 을 몰고 오는 것은 가장 조용한 말이다. 비둘기 걸음으로 걸어 오는 사상이 세계를 지배한다."
《선악의 저편> #74
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'위대한 일을 하는 것은 어렵지만, 사람들이 위대한 일을 하도 록 이끄는 것은 더 어렵다'는 목소리를 들었다. 나는 속으로 생 각했다. 하지만 나는 타고난 리더가 아니다' 그러자 목소리가 말을 이었다. '가장 극적인 변화는 부드러운 태도를 가진 리더 에게서 비롯된다'

"네가가르치려고 하는 진리가 추상적일수록, 너는 감각을 더욱더 그 진리 쪽으로 유혹해야 한다"
《선악의 저편> #128
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추상적인 생각을 전달하려면 감각적인 경험을 유발할  필요가 있다.
- 많은 사람이 추상적인 정보를 효과적으로 처리하지 못하거나 꺼린다. 예를 들어 MBTI 성격 프로파일은 '직관형'(N)과 '감각형'(S)을 구분한다. 후자는 구체적인 생각과 의사소통 방식을 선 호하는 반면, 전자는 추상화를 선호한다.
추상적이거나 일반적인 용어는 당신이 무슨 말을 하는지 이해 하는 사람들에게도 영감을 주지 못하며, 동기를 부여하지도 않는다. 거기에는 어떤 불모의 느낌이 있다. 보편성을 얻으려면 끔찍한 것들을 씻어 내야 한다.
이런 어려움을 해결하기 위해서는 전달하고 싶은 메시지를 반 복해야 하는데, 그냥 똑같은 말만 끝없이 되풀이하는 것이 아니 라 여러 가지 예를 들면서 반복해야 한다. 니체의 말처럼, '감각 을 더욱더 그 진리 쪽으로 유혹하는 것이다. 예는 최대한 구체적 이고 본능적이고 감정적이어야 한다. 그냥 '품질이 최우선'이라 는 말만 되풀이하는 것이 아니라 특정한 고객의 예를 들어서 품 질이 그 고객의 사업에 어떤 영향을 미쳤는지 이야기하는 것이다. 일반적인 용어보다는 의미가 협소하면서도 모두들 동의하는 단어가 좋다.
더 좋은 방법은 각 직원에게 해당 고객의 사진이나 동영상을 보여 주면서 제품이 고객에게 어떤 도움이 됐는지 혹은 실패했 는지 설명하는 것이다. 단순한 말보다 영상이나 오디오 같은 감 각적인 경험, 혹은 사람들이 만질 수 있는 물리적인 물체가 낫 다. 이런 경험이 감정적인 내용을 담고 있다면 더할 나위 없이 좋다. 동영상 속 고객이 눈에 띄게 흥분하거나 실망한다면, 그 모습이 팀원들의 머리뿐만 아니라 마음속까지 메시지를 전달할 것이다. 일반적인 진술에서 다루는 영역을 더 많이 차지하려면 그런 다양한 예시를 제공해야 한다. 그렇지 않으면 그와 반대되는 문제가 발생할 위험이 있다. 예시 수가 너무 적으면 하나하나의 예시가 너무 많은 의미를 가지게 된다.
예시가 다양하면 그중 적어도 하나 정도는 듣는 사람들 모두 의 마음에 반향을 일으킬 가능성이 높아진다. 또 다른 이점은 똑 같은 이야기를 반복하지 않는다는 것이다. 같은 이야기를 너무 자주 반복하면 사람들이 더이상 듣지 않는다. 각각의 예를 제시 한 뒤에는 일반적인 진술을 반복해서 사람들이 그 2가지를 연결 할 수 있게 해야 한다. 일반적인 진술과 다양한 사례의 결합이 가장 강력한 접근 방법이다.

"사람들은 훌륭하게 연주하는 법뿐만 아니라 잘 들리게 하는 법도 알아야 한다. 가장 위대한 거장의 손에 있는 바이올린도 장소가 너무 넓으면 벌레가 울어 대는 것 같은 소리만 낼 수 있 을 뿐이다. 그러면 사람들은 거장을 미숙한 사람으로 혼동할 수도 있다"
《인간적인, 너무나 인간적인》 #177
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공연을 잘하는 것만으로는 충분하지 않고, 관객들이 그 공연 을 잘 경험할 수 있어야 한다. 공연장의 음향 상태가 좋지 않으 면 훌륭한 바이올리니스트의 연주 소리도 끔찍하게 들린다. 그러면 거장이 초보자로 오해받을 수도 있다.

"어떤 사람이 우리에게 베푸는 은혜에 대하여, 우리는 그 사람이 그것에 부여한 가치에 따라 평가하지, 그것이 우리에 대해 가지는 가치에 따라 평가하지는 않는다"
《인간적인, 너무나 인간적인》 #533
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우리는 서비스의 가치를 그것이 실제 우리에게 전달하는 가치가 아니라 공급업체가 서비스를 제공하는 방식에 따라서 인식한다.

"믿음의 힘을 강조할 때는 그것을 증명하기 어렵고 사실일 가능성이 낮다고 결론 내려야 한다"
《도덕의 계보》, 제3논문 #24
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사람들이 자신의 믿음을 뒷받침하는 근본적인 논리와 사실보 다 자기 믿음이 얼마나 강한지를 강조한다면, 그 믿음은 정당 화되지 않을 것이다.
- 의견을 받아들일 때는 자기 믿음이 강하다고 강조하는 이들을 경계해야 한다. 하지만 이들의 믿음에 이의를 제기할 때도 마찬가지로 주의해야 한다. 화자가 당신보다 많이 알고 있는 것으로 밝혀질 수도 있다. 확고한 믿음은 변화에 저항하는 경향이 있기 때문에 그런 믿음을 받아들이지 않겠다고 스스로 결정할 수는 있지만, 남들이 직접 공격할 경우 원하는 효과를 얻지 못할 수도 있다. 이는 그런 믿음을 드러내는 사람이 직원이든 고객이든 투자자든 다 마찬가지다.
당신이 자신의 믿음을 드러내고 그것에 대해 상당한 확신이 있다면, 신뢰한다는 사실뿐만 아니라 그렇게 확신하는 이유까 지 반드시 이야기하자. 자신의 믿음을 강하게 표현하는 것이 리 더십의 스타일이다. 불확실하다는 것을 숨기거나 명확한 이유를 말할 수 없어서 이 방법을 쓴다면, 시간이 지나면서 누군가의 확 신이 약해질 수도 있다는 것을 알아야 한다. 최고의 인재들은 결 국 그걸 꿰뚫어 볼 것이다.

"영리한 자들을 나는 허다하게 발견했다. 이들은 아무도 그들 을 투시하거나 엿보지 못하도록 베일로 얼굴을 가리고 그들의 물을 흐려 놓았다. 그러나 바로 이 자들에게 더욱 영리하고 의 심 많은 자와 호두 까는 자가 찾아와서 바로 그들로부터 그들 이 가장 숨기고 있던 고기를 낚아 냈다!
이러한 자들이 아니라 밝은 자, 정직한 자, 투명한 자, 내가 보 기에는 이 자들이 가장 영리하게 침묵하는 자들이다. 그들에 게 있어서는 그 근거가 매우 깊기 때문에 가장 맑은 물조차도 그 근거를 드러내지 못한다. "
《차라투스트라는 이렇게 말했다》, 3부, 올리브산에서
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나는 자신의 동기나 계획을 아무도 알 수 없도록 감정을 숨긴 채 모호하고 오해의 소지가 있는 방식으로 말을 하는 약삭빠 른 이들을 많이 만나봤다. 하지만 이런 태도는 아무도 믿지 않 고 정보를 캐내는 걸 전문으로 하는 더 약삭빠른 이들을 매료 시켰다. 이들은 가장 잘 숨겨 놨던 비밀을 알아내는 데 성공했다 ! 내가 볼 때 가장 현명한 사람은 명료하고 정직하고 투명한 사람이다. 그들의 비밀은 심오해서 명료함 속에서도 드러나지 않는다.

"그는 너무나 차갑고 얼음 같아서 그를 만지는 사람들은 손에 화상을 입는다! 그를 만지는 손은 모두 깜짝 놀란다! 그리고 바로 그 때문에 많은 이들이 그를 뜨겁게 달아오른 사람으로 여긴다"
《선악의 저편》 #91
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그와 대화를 나누면 짜증이 나기 때문에 다들 그를 두려워한다. 그래서 다른 사람들은 그가 대단하다고 생각하게 됐다.

"A: '뭐라고? 너는 네 모방자를 원하지 않는다고?' B: '나는 사 람들이 나를 모방하는 것을 원하지 않는다. 모든 사람이 저마 다 자신의 본보기를 만들길 바란다. 내가 하는 것처럼? A: '그 래서??"
《즐거운 지식> #255
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A: 사람들이 당신 작업을 베끼는게 싫은가? B: 사람들이 날 따 라하지 않았으면 좋겠다. 난 그들이 자기만의 길을 만들어 갔 으면 한다. 내가 하는 것처럼 말이다. A: 그래서 요점이 뭐지?

"언제 결별이 필요한가. 적어도 한때는, 네가 인식하고 측정 하려고 생각하는 것과 결별하지 않으면 안 된다. 네가 거리를 떠났을 때 비로소 너는 그 거리의 탑들이 집 위에 얼마나 높이 솟아 있는지를 보게 될 것이다"
《인간적인, 너무나 인간적인>, 방랑자와 그의 그림자 #307
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벗어나야 할 때 당신은 때로 자기가 알고 싶은 것과 측정하 고 싶은 것에서 벗어나야 한다. 도시를 떠나기 전까지는 도시 의 고층 빌딩이 집 위로 얼마나 높아 솟아 있는지 알 수 없다.

"위험이 최대일 경우 - 살아가면서 힘들여 위로 계속 올라가는 동안에는 다리를 부러뜨리는 일이 드물다. 그러나 쉽게 생 각하면서 편한 길을 택하기 시작할 때는 그럴 수도 있다?"
《인간적인, 너무나 인간적인>, 여러 가지 의견과 잠언 #266
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가장 큰 위험 - 열심히 일하면서 집중하는 동안에는 큰 실수 를 저지르는 경우가 별로 없다. 하지만 일의 강도를 줄이면서 지름길을 택하면 문제가 생긴다.

"건축가의 도의적 책임 -집이 다 지어졌다면 발판을 제거해야 한다"
《인간적인, 너무나 인간적인>, 방랑자와 그의 그림자 #335
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공사를 할 때는 때로 일을 쉽게 하기 위해 임시 구조물을 짓기도 한다. 시공이 완료되면 이 구조물을 제거해야 한다