리모트 워크

- 리모트 워크는 몰입, 집중도가 높아져 성과 중심 문화로 자연스레 정착된다. 일을 하러 가는 사무실에서 일을 제외하면 그 속에 남는 건 사람이다. 그동안 우리는 사무실에서 일 시간보다 사람과의 시간이 더 많았을지 모른다. 일하기 위한 만남이지만 업무 집중에 빼앗기는 시간도 만만치 않다. 의도치 않은 물리적 방해가 업무 몰입을 저해하는 요소로 작용했다. 하지만 리모트 워크를 하게 되면 자연스레 그런 요소들이 사라지고 일에 대한 집중과 몰입이 커질 수 있다. 기업에서 원하는 말 그대로 성과를 위한 업무를 구성원들이 할 수 있다. 
- 이제 기업의 고민은 거대한 대량 협업(Mass Collaboration)을 어떻게 관리하는가이다. 협업, 융합, 네트워크, 공동체 등 기업 간 기술 간 분야 간의 초연결사회 연결 브리지 역할은 결국 사람이 한다. 사람 간의 연결 능력이 탁월해야 4차 산업혁명 시대에도 살아남을 수 있다. 무리 없이 프로젝트 사업을 진행하기에 적절한 인원 구성이 필요하고 그들의 연결은 하나의 경쟁력으로 인정받는 조직 내 최소 단위가 될 것이다.
- 세계 1위 음원 스트리밍 기업인 스포티파이는 이미 애자일 조직 사례로 유명하다. 스포티파이의 가장 작은 조직을 스쿼드(Squad)'라고 한다. 하나의 스쿼드에는 디자이너와 엔지니어 등 다양한 업무 담당자가 있는데 이런 스쿼드 조직 7개가 모이면 '트라이브(Tribe)'가 되고, 트라이브 가 모이면 '얼라이언스(Alliance)'가 된다. 프로젝트는 스쿼드 단위로 운영된다. 각 스쿼드는 리더 없이 자율적인 의사결정을 할 수 있고 다른 팀의 도움 없이도 각종 업데이트를 조직별로 빠르게 결정할 수 있는 것이 장점이라고 한다. 프로젝트가 민첩하게 움직이기 위해 필요한 조건이 작은 조직이다. 구성만 작게 하는 것이 아니라 결정과 책임의 권한도 가진 작은 조직이다. 
- 7±2팀은 스타트업과 동의어라고 봐도 좋다. 위대한 하이테크 스타트업을 생각할 때 사람들은 흔히 창업주 두세 명만을 떠올린다. 물론 사업 아이디어를 구체화하는 초기에는 두세 명으로도 가능하다. 하지만 실제 비즈니스 수행 단계에 들어갈 때라면 5명에서 9명(6~7명이 최적) 정도의 팀이 만들어져 있어야 한다. 그래야 추가 투자 유치, 제품 설계, 개발 등의 실질적 업무가 가능하기 때문이다. 애플, 마이크로소프트, 구글, 페이스북, 트위터 등의 스타트업 과정에서 그랬고, 일부 대기업 내부 스타트업도 마찬가지였다. 이 팀은 흔히 스타트업 기업이 초기 벤처 투자를 받을 때까지 핵심적인 역할을 하는데, 그 시점을 기준으로 제대로 된 회사의 모습을 갖추기 시작한다. (《팀이 천재를 이긴다》 7±2팀 내용 중 일부)
- 존중이란, 존재함을 인정하는 것이다. 존중 하면 떠오르는 인물이 일본의 경영의 신으로 불리는 마쓰시다 고노스케 회장이다. 평생을 '인간존중 경영'을 실천한 CEO로 유명하다. 한 번은 마쓰시다 고노스케 회장이 회사 구내식당에서 식사를 하는데 그날 메뉴는 비프스테이크였다고 한다. 다들 식사하는 가운데 회장은 거의 먹지 않은 채 식당을 나가며 주방장을 불러달라고 했다. 그곳에 있던 임직원들은 식사를 거의 못 한 회장이 주방장을 부르는 건 혼내기 위해서일 거라 짐작돼 조금 당혹스러워했는데, 막상 주방장을 만난 마쓰시다 고노스케 회장은 이렇게 말했다. “오늘 당신이 만든 음식은 아주 훌륭했지만 마침 내가 속이 좋지 않아 조금밖에 먹지 못했습니다. 혹시 내가 남긴 음식을 보고 당신이 불편할까봐 이렇게 불렀습니다.”
- 회사보다 개인을 더 중요시 여기게 된 또 다른 이유는 지금의 밀레니얼세대는 10대에 IMF를 경험했다는 사실이다. Z세대로 불리는 20대는 7세에 IMF를 경험했다. 조금이라도 더 벌어서 가족들이 힘들지 않게 살도록 하겠다는 의지로 쉬지 않고 일했던 부모 세대들을 보고 자랐지만, 평생직장이라며 회사는 또 하나의 가족이라고 생각한 그들 부모들을 조직에서 지켜주지 못했다고 생각한다. 그들의 기억 속에 조직에 대한 충성은 보답 받는 행동이 아니었다.
- 브레인트러스트는 수평적 분위기를 통해 소통의 효과를 극적으로 만 들어내는 것이다. 픽사의 브레인트러스트는 소통이 잘돼서 만든 시스템이 아니다. 시스템을 먼저 만들어 소통의 통로를 만들고 소통 문화를 견고하 게 장착하게 한 것이다. 시스템은 필요한 기능을 실현하기 위해 어떤 법칙에 따라 움직이는 것이다. 소통을 위한 시스템, 업무 효율을 위한 시스템, 고객 관리, 인사 관리를 위한 시스템 등 조직마다 자신들의 시스템이 있다. 시스템을 가동시키고 원활하게 작동시키는 것은 구성원들의 뛰어난 머리, 능력이 아니다. 그들의 믿음이다. 각자 업무 스타일도 다르고, 일하는 환경도 다르고, 불편한 것도 다르지만 우리가 만든 시스템을 지키면 자신이 한 일을 지속시킬 수 있고, 인정 받을 수 있다고 경험한 믿음이다.
- 미국의 경영학자 피터 드러커(Peter Drucker)의 의사 결정 첫 번째 원칙은 "반대 의견이 없을 때는 아무 결정도 내리지 않는다는 것”이다. 내 의견이 어딘가에 부딪히는 게 나쁜 것만은 아니다. 더 건강한 생각을 만들 수도 있다. 스티브 잡스 또한 “사람과 아이디어는 마찰과 소음을 통해 아름답게 빛나게 된다.”는 말을 종종 했다고 한다.
- 리모트 워크를 떠올리면 근무 환경을 우선적으로 생각한다. 내가 조금 더 편안한 장소에서 자율적 시간 활용으로 일할 수 있는 모습을 그리게 된다. 그런데 리모트 워크가 조직에 정착되면 리모트 워크의 최대 장점은 속도가 될 것이다. 빠르고 효율적이고 경제적인 성과를 내는 일 방식으로 자리 잡을 것이다. 개인별 업무 스케줄, 담당 업무 리스트, 팀 스케줄, 각 팀별 프로젝트 등 투명하게 공유된 자료는 일을 함에 있어 엉뚱하게 새는시간 없이 몰입할 수 있는 집중도를 만든다. 잘 안착된 공유 시스템은 조직의 업무 속도를 높인다. 빠른 업무 추진과 성과는 구성원 스스로 일에 대한 즐거움을 만들어낸다. 정해진 업무량이라면 업무 후 휴식도 달콤하게 즐길 수 있다. 구성원들은 보다 빠르게 협업할 수 있는 사람을 찾게 된다. 업무 능력이 비슷하다면 더 편한 사람을 찾게 된다. 한마디라도 오해의 소지가 적은, 친밀감이 있어 빠르게 이해할 수 있는, 함께한 시간 동안 서로의 성향을 맞춰본 경험이 있는 사람 말이다. 비대면의 속도는 결국 사람이 만들어낸다.
- 우리가 맞이할 비대면 소통은 예전보다 더 많은 청중 분석이 필요하다. 보이지 않아 늘어질 수 있는 시간을 줄이기 위해서다. 조직 소통은 말의 효율성과 경제성을 따진다. 쓸데없는 말, 불필요한 말을 최소화하고 싶다. 대면 상황에서는 회의나 대화가 길어질 때 '이제 그만이라는 말을 꺼내도 표정, 말투 같은 비언적 표현으로 부정적이지 않게 전달할 수 있다. 하지만 비대면 상황에서는 자칫 오해를 사기 쉽다. 서로에게 도움 되고 이익이 되는 소통을 위해서 청중에게 필요한 말, 청중을 공감하는 말, 청중이 듣고 싶어하는 말을 준비해 듣는 이의 반응이 즉각적이고 호의적으로 나올 수 있게 해야 한다. 그래야 나 또한 당황해 주절주절 쏟아내는 실수는 피할 수 있다. 아무 리액션 없는 침묵의 시간만큼 사람을 어색하게 만드는 게 없다. 청중이 보이지 않는다고 마냥 편하지도 않다. 나의 속도는 평소 어땠는지 생각해보자. 조금 속도를 높여야 할지, 줄여야 할지 자신에게 필요한 속도조절을 연습해야 한다.
- 공감이 힘들어질 수 있는 비대면 소통의 또 다른 이유는 사람들이 감정을 숨기기 때문이다. SNS에서 텍스트로 옮겨지는 소통은 감정을 숨기기에 용이하고 실제 감정을 숨길 때가 많다. 직장 안에서의 공유된 대화창에서 감정이 그대로 드러나면 공개적으로 다른 사람들이 보는 앞에서 상대방에 대해 질타하는 것과 마찬가지가 된다. SNS 소통이 만드는 상대 비교도 자신을 숨기는 이유를 만든다. 분명 SNS의 채널들이 더 많이 생기면서 소통의 장이 더 많아졌고 소통의 대상도 더 넓어졌는데 현대인들은 아이러니하게 풍요 속의 빈곤을 느끼는 것 같다.
- 감정을 알기 힘든 비대면 대화는 공감 지능을 마비시킬 수 있다. 또 감정을 숨기게 되는 비대면 대화는 직장 밖에서 소통 대상들을 자꾸 찾게 만들 수 있다. 우리에게는 조직 안팎의 적절한 소통 밸런스가 필요하다. 조직 밖 나의 사회 속에서도 행복한 소통이 필요하지만 조직 안 나의 사회 속에서도 나를 안정시킬 소통은 반드시 있어야 한다. 그래서 비대면 소통에서 연습해야 할 또 하나는 감정을 읽어내고 표현하는 법이다.
- “인간관계는 사업과 같다. 아무런 변화 없이 정체해 있는 게 아니라 더 좋아지거나 더 나빠지는 것이다. 관계에 아무런 진전이 없다면, 그것은 당신이 살아가면서 아무것도 깨닫는 바가 없음을 의미한다.”(앤드류 매튜스,관계의 달인)
- 리치 칼카아드와 마이클 말론의 ‘팀이 천재를 이긴다’에 스티브 잡스에 대한 이야기가 있다. 미국 CBS 방송 시사 프로그램 (60분(60Minutes)〉에서 잡스는 자신의 비즈니스 모델이 비틀스라고 말했다고 한다. “네 명의 멤버는 서로의 약점을 보완하며 최고의 하모니를 보여주었다. 멤버 개인보다 팀 전체가 더 뛰어났다. 탁월한 비즈니스 성과 또한 한 사람이 아니라 팀이어야 이룰 수 있다."
- 생산성이 없어 보여 조직에서 불필요한 소통으로 여겨지는 수다! 과연 수다는 쓸데없는 말일까? 수다에 대해서는 강한 고정관념이 있다. 수다.를 떤다.'라고 표현되면서 수다의 주체를 여성, 그중에서도 주부와 연관시켜 왔다. 과거 사회 활동이 적고 직장 생활을 하지 않았던 주부들이 나누는 대화를 수다라고 생각해 그들의 대화 속에서 생산성이 높은 정보는 없다고 인식한 탓이다. 소위 듣지 않아도 되는 정보라고 여겨졌다. 하지만 고대 시대부터 수다는 최고급 정보 교류의 장이었다. '수다의 아버지'로 불렸던 소크라테스는 시도 때도 없이 아고라에 나가서 사람들과 수다를 떨었다. 끊임없이 질문하면서 상대방이 대답하도록 만들며 대화 를 이어갔다. 소크라테스가 말하면 오피니언 리더(Opinion Leader)이자 수사학적 실력을 가진 자의 아주 고급스러운 문답법의 커뮤니케이션이라고 하고 주부가 말하면 수다인가? 21세기 조직들은 영민하게 수다의 본질을 꿰뚫어봤고 수다를 장려하는 문화를 만들었다. 이유는 수평적 조직 문화 형성과 구성원들의 관계 네트워크를 만들기 위해서다. 결국 생산성 향상을 위해 수다시간을 갖는다.