트레일 블레이저

- 모든 CEO는 신뢰와 성장이라는 두 가지 우선순위 사이에서 정교하게 곡예 를 해야 한다. 우리 모두는 신뢰보다 성장이 우선시될 때, 결국 문제가 나타날 거라는 것을 지적으로 알고 있다. 그것은 최고의 리더, 그리고 가장 존경받는 기업에도 일어날 수 있는 일이다. 도요다는 미 의회 청문회 발언에서 “인력과 조직의 개발 속도를 넘어서는 성장을 추구했으며, 그 점을 깊이 유념하겠다" 며 성장 위주의 경영을 했다는 점을 분명히 인정했다. 이 정도 규모의 위기가 닥치면, 그것은 대개 CEO가 회사의 가치를 재설정 해야 한다는 신호다. 그리고 그 이후로 회사의 전 계층에 그 메시지가 확실히 전달되게 해야 한다. 만약 CEO가 이러한 변화를 만들지 못하면, CEO로서 오랫동안 남아 있지 못할 것이다. 도요다는 이 상황을 빨리 해결하겠다는 약속에 전혀 흔들림이 없었다. 그는 의회에서 “내 이름은 모든 차에 새겨져 있습니다. 도요타가 고객들의 신뢰를 회복하기 위해 강력하고 끊임없는 노력을 할 것을 약속드립니다” 라고 말했다.
- 발을 헛디뎌 좋은 점은 비유적으로 그리고 이 경우에 말 그대로 항상 통찰력이 생긴다는 것이다. 트위터 사건을 통해 내가 배운 점은 많은 다양한 계통의 신뢰가 있고 때때로 그 신뢰들이 충돌할 거라는 것이다. 리더의 진정한 기준은 어떤 사업을 하든 그러한 충돌을 극복하고 더 강해질 수 있느냐 하는 것이다. 사업을 시작하는 팀을 운영하는 아니면 회사 전체를 경영하든지 간에, 자신의 본능을 믿는 것은 비전이나 아이디어 실현에 필수적일 수 있다. 하지만 나는 이제 자신에 대한 믿음이 전부가 아니라는 것을 이해한다. 유능한 리더 가 되려면 퍼 올릴 신뢰의 저장소가 필요하다. 그리고 일단 저장소의 신뢰를 다 써버리면, 다시 채우는 데는 몇 년이 걸릴 수 있다. 세일즈포스가 트위터 인수에서 손을 떼면서 실로 엄청난 잠재적 가치를 잃 었을 가능성이 있다. 인수로 인해 회사를 망쳤을 가능성도 있다. 우리는 어느 쪽일지 결코 알 수 없을 것이다. 어떤 계산에도 포함되지 않은 건 우리가 유지한 신뢰의 가치다.
- 메릴린치에서 우리가 겪은, 거의 재앙에 가까웠던 일을 생각할 때면 나는 한 때 독일 코카콜라의 전 최고경영자였던 울릭 네함머Ulrik Nehammer가 세일즈포스에 출근하기 직전, 내게 한 말을 잊을 수가 없다. "결정을 내리기에 가장 위험한 곳은 사무실 안입니다." 그가 말했다. "당신은 고객이 있는 곳에서 결정을 내려야 합니다." 이것이 우리의 '회복' 캠페인의 마지막 단계로 사이먼의 엔지니어 팀이 메릴린치의 사무실로 들어가 자문가들이 일하는 책상 옆에 진을 쳤던 이유다. 이렇게 초밀착한 덕에 그들은 우리가 진작 발견했던 한층 심각한 소프트웨어 문제를 해결하고 새로운 고장 원인을 제거할 수 있었다. 또한 그들은 현장에서 바로 솔루션을 가지고 고친 다음, 자문가들의 반응을 가늠할 수 있었다.
- 몇 년 전만 해도 불가능했던 성공담을 만들어내고, 고객이 극적이고 새로운 방식으로 번창할 수 있도록 돕는 능력은 성공 기업의 성장 동력이 될 것이다. 나는 고객이 점차 기업한테서 기적을 기대할 새로운 시대로 접어들고 있다고 믿는다. 만약 모든 일의 중심에 고객을 두는 일을 가치 있게 여기지 않는 다면, 그 기업은 뒤처지게 될 것이다. 자동차, 태양열 집열판, TV 프로그램, 혹은 다른 어떤 것을 만들든지 간에, 우리는 말로 다할 수 없는 엄청난 기회들을 포착할 수 있다. 모든 기업은 고객 이 새로운 목적지를 찾을 수 있도록 돕고, 그곳에 도달할 수 있는 새로운 길을 여는 데 투자해야 한다. 그러기 위해서는 재빨리 미미한 주변적인 문제를 개선하려는 충동을 억제하고, 고객이 미처 완전히 인식하지 못했더라도 그들이 진정으로 원하는 것에 귀를 기울이는 데 더 많은 시간을 할애해야 한다. 결국 그것은 당신의 성공이 고객의 성공과 불가분의 관계에 있다는 것을 받아들이느냐 마느냐의 문제다.
- AI에 대한 가장 흥미진진한 전망은 어떤 한 가지 일을 더 효율적으로 할 수 있는 능력에 맞춰지지 않는다. 오히려 거의 모든 것을 더 잘할 수 있다는 기대감을 높이는 가능성에 맞춰진다. 이 어마어마한 잠재력은 AI를 매우 두려운 것으로 만드는 요인이기도 했다. 우리에게는 실행 계획은커녕 청사진 비스름한 것도 없었다. 우리는 비즈니스용 AI 도구를 구축하고 싶어 했다. 즉, 각 개별 고객이 코딩이 아닌 클릭으로 쉽게 맞춤 제작할 수 있는 도구, 데스크톱과 스마트폰에서 수십억 명의 고객 상호작용을 처리할 수 있는 도구 말이다. 그러나 아무도 이전에 그런 도구를 만들어본 적이 없었던 탓에 우리는 어떻게 시작해야 할지 알 수가 없었다. 우리가 컴퓨터 능력을 비약적으로 발전시키고 고객 데이터를 수집하고 이해하기 위해 보다 정교한 알고리즘을 개발하는 데 투자했던 모든 시간은 이 일의 서막이었다. AI가 효과적이고 윤리적으로 적용될 수 있다면, 우리는 AI가 놀라운 일을 할 수 있다는 것을 알았다. 우리는 또한 회사의 생계가 그것에 달려 있다는 것도 알았다.
- 2014년에 세일즈포스는 '릴레이트아이큐Relatell' 라는 회사를 인수했다. 그 회사의 소프트웨어는 사용자의 이메일, 달력, 스마트폰 통화 및 소셜 미디어 게 시물에서 수집한 데이터를 활용해 중요한 통찰과 알림들을 제공했다. 예를 들어, 영업 담당자가 고객으로부터 회신을 받지 못했다고 하자. 그러면 그 소프트웨어는 그들의 최초 회의 날짜와 전화 및 이메일로 보낸 모든 사전 통신 날 짜 등의 관련 변수를 모두 모아 영업 담당자에게 후속 조치를 취할 것을 상기 시키는 작업을 자동 생성할 것이다. 그 당시에, 그런 지능적인 능력은 우리 소 프트웨어에 구현하던 AI 능력에 가장 근접한 것이었다. 우리는 그것이 우리 비 즈니스 전반으로 확산시켜야 하는 실용적인 예측형 지능이라는 것을 알았다. 1년 후 내가 거대한 AI 이니셔티브를 발표했을 때, 우리의 첫 프로젝트 중
하나는 영업팀이 수년간 피드백 세션에서 설명했었던 문제와 관련 있었다. 그들은 결실을 맺지 못할 고객에게 너무 많은 시간을 할애하지 않기 위해서 그들의 활동 우선순위를 정하는 지원 도구를 간절히 원했다. 그래서 헤르난 아소레이가 이끄는 소규모 데이터 과학자들이 그 과제를 맡 았고, 그들은 기회 평가 opportunity scoring' 시스템을 구축했다. 기본적으로 알고리 즘은 영업 기회가 진행되는 기간, 같은 고객을 대상으로 영업하는 경쟁자 수, 고객의 금전적 가치와 후방의 고객지원팀 같은 변수를 고려했다. 그런 다음 별 1에서 5개까지 순위를 매겨 기회를 평가했다. 시간이 지날수록 알고리즘 은 자체 예측과 그 실제 결과를 비교해나가면서 더 똑똑해지고 더 나은 예측을 할 수 있었다.
- 규모가 커지고 오랫동안 그 성장의 길에 있으려면 남의 이목을 끄는 가치만을 추구할 필요는 없다. 단지 좋은 가치만 있으면 된다. 좋은 가치는 위조될 수 없다. 만약 어떤 문화가 거짓이거나, 다른 문화를 모방했거나, 성의가 없거나, 혹은 잘못되었다면, 그것은 결국 당신을 침몰시킬 것이다. 신뢰와 같은 기본 원칙에 기반을 두고 선행을 비즈니스 목표로 삼는 진짜 문화는 충분하고도 남는다. 하지만 그것이 진짜 수익, 성장, 이윤을 추구하는 전통적인 비즈니스 동기보다 더 중대할 경우에만 그렇다. 우리가 세일즈포스를 시작했을 때, 문화에 몰두하는 회사는 거의 없었다. 우리는 문화에 일찍 관심을 가졌던 것뿐 아니라, 시행착오의 과정에 뛰어드는 데도 20년 앞서 있었다.
- 경영학의 권위자 피터 드러커는 항상 내 뇌리에 박혀 있는 간단한 규칙을 제시한 바 있다.
“문화는 전략을 아침거리로 여긴다."
즉, 문화는 전략을 압도한다는 의미다. 세일즈포스에서의 내 경험상, 문화는 모든 것을 먹어치운다.
- 일부 최고 경영자들은 직원을 가족처럼 대하는 개념을 성공에 역효과를 내는 것으로 보고 있다. 넷플릭스 CEO인 리드 헤이스팅스 Reed Hastings를 예로 들어보자. 그는 회사의 문화와 경영철학을 가족이 아닌 팀'이라고 표현해온 것으로 알려져 있다. 실제로 수십만 번 조회되고 다른 임원들이 자주 인용하는 넷플릭스의 악명 높은 발표 자료에서는 기업을 모든 포지션에 '스타'가 포진한 프로 스포츠 팀에 비유한다. 그러므로 스타급 퍼포먼스를 내지 못하는 직원은 회사에서 미래가 없다는 점을 분명히 한다. 나는 스타 선수들이 모든 포지션에서 높은 수준의 활약을 펼치길 바라며, 우승이라는 팀 사명에 크게 기여하지 못하는 선수들을 트레이드하거나 그냥 방출하는 논리를 이해할 수 있다. 하지만 나는 오히려 내가 사랑하는 골든스테이트 워리어스를 위해 스티브 커 코치가 개발한 문화와 비슷한 다른 접근을 취한다. 비록 팀을 지휘한다고 하더라도, 스티브는 좋은 사람들을 보유하는 것이 좋은 농구 선수들을 보유하는 것보다 더 중요하다고 믿는다. 그는 선수들이 오고 가는 것을 이해하지만, 코트 위의 정신은 한 경기와 한 시즌에서 다른 시즌으로 전해진다. 최고의 팀은 서로를 믿고 뒷바라지하는 가족처 럼 함께 경기를 한다. 인정하건대, 오하나에는 영적인 요소가 있다. 하와이 코나에서 진행하는 회 사 수련회에서 우리 경영진은 3일 동안 회사를 면밀하게 조사하기 전에 전통적인 축복 의식을 위해 손을 잡는다. 가끔 따뜻한 파도 속에 함께 선다. 뜨거 운 모래에 발가락을 파묻곤 한다. 우리에게 오하나는 단순한 의식과 의례 그 이상이다. 오하나는 4만 명의 직원과 거의 15만 명에 이르는 고객, 그리고 우리가 접촉하는 수백만 명의 다른 사람들을 우리의 가장 가까운 친척을 대하듯 한다는 의미다.
- 1621년, 네덜란드의 한 의사가 전설적인 바로크 양식의 화가 피터 폴 루벤스의 앤트워프 화실을 방문했다. 루벤스는 여전히 세계 최고의 박물관에 걸려 있는 그의 그림들 외에도 르네상스 시대의 인물로 널리 알려져 있다. 그는 7개 국어에 능통해 외교관이란 부업을 했고, 뛰어난 미술품 수집가이기도 했다. 그는 운동할 시간까지 계획 했다. 이 모든 것을 하루에 다 짜 넣을 만큼 루벤스는 멀티태스킹에 능숙했던 것으로 유명하다. 하지만 그날 그 의사가 자신의 환자가 이렇게 존경받는 인물이라는 사실을 알고 그의 화실에 도착했을 때, 그는 자신이 본 것을 거의 믿을 수 없었다. 그 거장은 캔버스 앞에 서서 맹렬히 물감을 칠하고 있었다. 한쪽에서는 조수가 앉아 고대 로마 역사가 타키투스의 책을 루벤스에게 소리 내어 읽어주고 있 었다. 동시에 루벤스는 또 다른 조수에게 편지를 받아쓰게 하고 있었다. 아무튼, 그 와중에 그는 의사를 맞이하고 그와 다양한 대화를 나누었다. 분명히 루벤스는 예외적인 사람이었다. 그는 여러 가지 다른 생각을 동시 에 따라갈 수 있는 독특한 정신적 능력을 가지고 있었다. 지금 태어났더라면, 나는 그가 뛰어난 CEO가 되었을 것이라고 확신한다. 슬픈 사실은, 아무리 애써도 나는 루벤스가 되지 못한다는 것이다. 나는 종종 내가 그랬으면 좋겠다고 생각한다. 하지만 주의가 산만해졌을 때 나는 생 산적이지 못한 것 같았다. 내가 그렇게 느끼는 것이 맞는다는 연구 결과가 있 다. 멀티태스킹은 많은 일을 제대로 처리하지 못하는 전형적인 방법이라는 것이 증명되었다. 기업을 운영하는 사람들에게 이것은 매우 문제가 된다. CEO의 일은 깨어 있는 마지막 한 시간까지 시간을 쥐어짜 일을 더 할 수 있는 새로운 방법을 찾는 끊임없는 활동이다. 그리고 CEO들만 점점 더 이런 식으로 느끼는 것은 아니다. 삶의 속도가 빨라지면서, 한 기업의 모든 직원은 숨통을 조여 오는 근무일수에 압박감을 느끼고 있다.
- 결국, 스트레스가 높거나 위기가 닥쳤을 때, 세심한 성찰의 시간이 거의 없을 때, 문제해결은 본능이 대신할 수밖에 없다. 어떤 면에서는 그런 시간을 갖겠다는 결정, 그러니까 스트레스가 높거나 위기 순간이 닥쳐 세심한 성찰의 시간이 없는 순간에 어떤 조치를 취하느냐가 모든 리더의 진정한 척도다. 만약 당신이 누구인지 그리고 당신이 정말로 믿는 것에 다시 연결시킬 시간을 갖지 않는다면, 그게 가장 문제가 될 때, 그러한 본능이 결국 당신을 실망시킬 것이다. 
- 쉽지는 않았지만, 결국 나에게는 시간과 돈의 투자에 우선순위를 매길 수 있는 명확한 방법이 생겼다. 일단 비전과 가치를 확인한 후에, 나는 그것들을 구현하는 방법을 확립할 필요가 있었다. 그래서 그 체계의 세 번째 부분에는 모든 사람들이 비전과 가치를 구현하기 위해 취해야 할 모든 조치와 단계를 요약해 넣었다. 이것들도 우선순위에 따라 순위를 매겼는데, 각 방법에는 비용이 얼마가 들 것인가에 대한 견적이 포함되어 있었다. 네 번째 부분은 비전을 달성하기 위해 우리가 극복해야 할 장애물을 확인하는 것이었다. 어떤 도전과 문제 그리고 이슈들이 우리의 성공 달성을 가로막고 있는가? 해결해야 할 가장 중요한 장애물은 무엇이고, 그 장애물을 어떻 게 해결해나가야 할까? 마지막으로, 나는 적합한 측정 기준을 고안해야 하는 문제를 다뤘다. 우리 가 성공했을 때 우리는 어떻게 그것을 알 수 있을까? 내 생각에는 주관적인 '예'나 '아니오'로 판단하는 것은 좋지 못했다. 우리에게는 성공이 어떤 모습 일지 결정하기 위한 데이터와 지표가 필요했다. 이 체계에 나는 V2MOM 과정이라는 이름을 붙였다. 즉, 비전 Vision, 가치 Values, 방법 Methods, 장애물 Obstacles, 척도 Measure를 의미한다. V2MOM은 이 다섯 가지 질문으로 요약되며, 이 질문들은 일치와 리더십의 체계를 만든다.
- 비전(V) - 당신이 원하는 것은 무엇인가?
가치(V) - 자신에게 중요한 것은 무엇인가?
방법(M) - 당신은 어떻게 달성할 것인가?
장애물(O) - 당신의 성공을 방해하는 것은 무엇인가?
척도(M) - 당신이 성공했는지 어떻게 아는가?