목적으로 승리하는 기업

- NPS 2.0의 핵심은 NPS 조사를 통해 확인된 고객 불만 사항들에 대한 기민한 후속 대응을 통해 불만 사항 해결 및 재발 방지책 마 련(담당 조직의 정책 및 프로세스 개선, 담당자 교육 강화 등)을 가능케 하 는 체계(내부 루프)를 구축하고, 나아가 해당 문제에 대한 완전한 해 결을 위해 전사 사업 전략 및 비즈니스 모델의 개선을 추진하는 체 계(외부 루프)를 구축하는 것이다. 또한 경쟁사들과의 정기적 비교 를 통해 자사 NPS의 상대적 경쟁 지위 및 개선 시급성을 명확히 파악하고 전사 단위 개선 목표 및 전략을 수립하는 것(하향식 NPS), 주요 고객 접점별 상시 NPS 수집 활동을 통해 즉각적 개선을 추구 하는 체계(상향식 NPS)를 병행 운영하는 것 역시 NPS 2.0이 강조하 는 핵심 사항이다.
- NPS 2.0을 제시한 지 10년이 지나 프레드 라이켈트와 베인 연구 팀은 신작 《목적으로 승리하는 기업>을 통해 한 단계 더 업그레이 드된 NPS 3.0을 다시 세상에 내놓았다. 프레드 라이켈트가 들어가 는 글에서 밝힌 바와 같이 이 책은 그와 베인 동료들, 그리고 NPS 를 도입하여 성공적으로 활용하고 있는 전 세계 고객사들이 지난 20년간 축적한 경험과 교훈들이 집대성된 책이다. 그는 자신에게 허락된 삶이 다하기 전에 마지막으로 NPS와 관련된 자신의 아이 디어를 세상에 남겨두어야겠다는 마음이 들었다고 한다. NPS가 많 은 기업에서 쓰이고 있지만 그 실행 방식은 여전히 잘못된 경우가 많고, 디지털 시대에는 그 영향력이 줄어든다는 견해에 대한 해법 을 제시해야 했으며, 마지막으로 여전히 지수 자체를 목적으로 인 식하는 오해를 바로잡아야 한다는 생각에서였다. 이 때문인지 이 책은 그의 전작들이 주로 '무엇을What', '어떻게How' 할 것인지에 대 한 담론과 방향을 제시한데 비해 '왜why'에 대한 대담한 화두를 던 지고 있다.
- "누구나 위대해질 수 있습니다. 누구나 봉사할 수 있기 때문입니다"라는 마틴 루터 킹의 말을 떠올려보라. 이러한 기준에서 분명 다른 사람을 위한 의미 있는 봉사가 우리의 위대함과 궁극적인 목 적을 진정으로 측정하는 방법이 되어야 한다. 하지만 '다른 사람을 위한 의미 있는 봉사란 매우 측정하기 어렵기 때문에 위대함을 측정할 때는 보통 측정이 쉬운 재무지표를 이용하는 걸 당연시해온 것이다.
- 기업이 재무적인 성공을 궁극적인 목적으로 삼아 추구하면 종종 위대한 기업의 길로 가기보다는 고객과 직원을 학대하고 조종하는 관행으로 이어지고, 이는 고객과 직원의 존엄성과 복지를 약화시 킨다. 전통적인 금융 자본주의적 기업에서 법적인 문제는 없지만 도덕적인 부분에서 의문이 생기는 업무 관행으로 이익을 창출하 는 것을 생각해보라. 차량 반납 연체료를 과도하게 부과하는 렌터 카 업체, 경제적으로 취약한 계층을 노리는 대부업체, 은퇴한 노년 층에게 복잡하고 위험한 투자 상품을 강권하는 금융 중개업자, 비 보험 환자에게 3배씩 치료비를 부과하는 일부 병원, 고객이 제대로 이용하지 않을 것을 알면서도 환불이 어려운 이용권을 판매하는 많은 헬스 클럽 등 이런 예는 수없이 많다.
- 다시 한번 말하지만 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》에는 많은 통찰이 담겨 있다. 짐 콜린스는 특별한 천재성으로 곧 한계를 드러낸 그 기업들의 사례에서조차 매우 유익한 교훈을 도출해냈 다. 그가 밝혀낸 교훈은 오늘날 일반적인 경영 지식과 경영대학원 커리큘럼에 각인되어 있고, 마땅히 그럴 만한 내용들이다. 적합한 사람을 버스에 태워라, 세계 최고가 될 수 있는 일에 집중하라, 전 략 플라이휠을 돌려라, 크고 위험하고 대담한 목표를 추구하라, 단 계5의 리더가 되어라 등 전부 뛰어난 생각이다. 하지만 짐 콜린스 의 통찰력 있는 분석과 연구 결과에 관한 생생한 표현도 위대한 기 업으로 선정된 대표기업이 성공을 이어나가게 할 수는 없었다. 위대한 기업의 경영 공식은 허술한 것으로 드러났고, 회복력 테스트 를 통과하지 못했다.
- 이를 통해 내가 배운 것은 '위대한 목적을 품지 않은 기업은 위대해질 수 없다'는 것이다. 이런 면에서 볼 때 NPS의 프레임워크가 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》를 통해 얻을 수 있는 교훈을 보완하며, 일부 취약한 부분을 채워 넣는다고 생각한다. 짐 콜린스 는 재무 성과로 위대함을 정의하는 금융 자본주의 사고방식을 택 했다. 나는 승리하는 목적을 기준으로 위대함을 측정하라고 제안 한다. 짐 콜린스는 리더가 열정을 가진 일에 집중해야 한다고 강조 했지만, NPS는 열정을 가질 가치가 있는 (그리고 계속해서 승리하게 해 주는) 주요 목적은 고객의 삶을 풍요롭게 만드는 데 집중하는 것이 라고 생각한다. 짐 콜린스가 간과한 한 가지 중요한 통찰은 그 유 명한 플라이휠이란 로열티 경제학 Loyalty economics에서 힘을 얻지 못 하면 계속 돌아갈 수 없다는 것이다. 이 관점을 뒷받침해주는 증거 들은 곧 확인할 수 있을 것이다.
- 어쩌면 오늘날 고객이 그렇게 엉망인 서비스를 받는 이유는 그 래도 참기 때문이다. 물론 기업이 나쁜 이익을 얻으려는 데 대해 불만을 제기하는 건 불편한 일일 수 있고, 거래 회사를 바꾸는 데 에는 시간과 노력이 든다. 하지만 고객이 문제 제기를 하지 않으면 기업의 나쁜 관행이 계속 이어질 수 있도록 도와준 것이나 마찬가 지이다. 그리고 다음 고객이 마찬가지로 제대로 된 대접을 받지 못 할 때 부분적으로나마 책임을 느껴야 한다. 나는 거래 은행을 바꾸 기까지 그렇게 오래 걸렸고, 그만큼 게을렀다는 점에 대해 자책하 고 있다. 고객을 사랑하지 않고, 앞으로도 사랑하지 않을 기업에 안 주하며, 거래를 계속하는 건 고객인 우리가 부끄러워해야 할 일이 다. 우리는 더 나은 대접을 받을 자격이 있다. 친구와 가족이 열성 적으로 추천하는 기업을 찾아보면 된다. 경영자들에게도 조언한다. 반드시 고객이 열성적으로 추천하는 그런 기업을 만들어야 한다.
- 우리는 본사가 기본적으로 현장을 지원하기 위해 존재한다는 생 각을 받아들였다(대부분 조직에서는 반대로 현장이 본사를 지원하게 한다). 그 이후 베인 최고경영진의 주요 미션은 일선 팀이 고객을 위해 우 수한 성과를 내도록 돕는 것이 되었다. 여기에 내재된 어려움은 일 선 팀이 우수한 성과를 내도록 재능 있고 기량이 뛰어난 직원이 계 속 현장에서 업무를 지휘하게 하는 일이었다. 즉 고객과 직접 함께 일하게 하는 것이다. 대부분 기업에서는 가장 재능 있고, 야망이 큰 직원이 승진해 본사로 이동하며, 최고경영진이 되는 길로 나아간 다. 이들은 그 과정에서 지원 부서를 책임지는 힘 있는 자리를 맡 아 보상을 얻는다. 시간이 흐르면서 이들은 필연적으로 고객에게서 멀어진다. 매일 고객을 대하며 일하는 업무와 거리가 생기면 고객에게 뛰어난 가치를 전하는 데 방해가 되는 결정과 정책이 무엇 인지, 직원이 우수한 성과를 내도록 도울 가장 좋은 방법이 무엇인 지 아는 것이 어렵다.
베인은 근본적으로 본사를 없앰으로써 이 문제를 해결했다. 우 리는 3년마다 매니징 파트너managing partner (일반 기업의 CEO 역할 수행) 를 뽑는다. 한 사람이 3번까지는 연속으로 맡을 수 있지만, 아직까 지 그런 적은 없다. 매니징 파트너는 보통 재택 근무를 하기 때문 에 베인에는 공식적으로 본사가 없다.
같은 관점으로 고객을 마주하는 리더에게 채용과 직원 교육 같은 핵심 지원 부서의 역할에도 적극적으로 참여하라고 요청한다. 중요한 행정 업무인 오피스 대표office head, 프랙티스 리더practice leader, 보 상 및 승진위원회(일반적인 기업에서는 종종 권력의 핵심이다) 위원은 대 부분 파트너들이 돌아가면서 맡아 해당 역할이 지닌 서번트 리더 십servant leadership 속성을 강화하지만, 행정 업무를 맡은 파트너도 업 무 시간의 최소 절반은 직접 고객을 위해 일해야 한다.
베인은 이러한 철학을 기반으로 직원에게 보상한다. 일반적으로 고객과 함께 일하는 업무 담당자가 행정 업무 담당자보다 급여가 더 높다. 이는 고위직부터 그렇다. 밋 롬니가 다음 세대로 경영진 을 교체했을 때, 우리는 서번트 리더로서 매니징 파트너가 사내에 서 가장 많은 급여를 받는 건 절대 안 된다는 것에 동의했다. 매니 징 파트너의 업무는 파트너들이 고객을 위해 뛰어난 성과를 낼 수 있도록 돕는 것이지 업무를 지시하거나 파트너들을 위해 중요한 결정을 내리는 것이 아니다. 나는 다음의 내용을 강조해서 말했다. 이것이 핵심 생각이기 때문이다. 우리 회사 고위직의 주된 미션은 고객의 성공을 위해 일선 직원을 돕는 것이다.'
- 핵심 요점을 분명히 해두자. 팀원들의 피드백과 상향식 평가가 승진자를 결정하는 유일한 기준은 아니다. 사실 승진과 관련된 결 정은 여러 측면을 고려하므로 팀원은 이를 평가하는 위치에 있지 않다. 하지만 승진 대상자로 고려되기 전부터 상향식 피드백이라 는 관문을 통과해야 한다. 팀 리더가 얼마나 회사의 가치를 잘 따 르는지, 그래서 신뢰와 존중할 가치가 있는 사람인지 아닌지는 팀 에서 가장 확실하게 판단할 수 있기 때문이다. 이처럼 상당한 힘을 팀원들에게 위임함으로써 조직 내 모든 직급에서 회사의 가치를 따르는 리더만 더 큰 힘과 권위를 가지는 자리로 승진할 수 있도록 만든다.
이런 방식은 급진적인 프로세스이기도 하고, 아니기도 하다. 조직 의 고위 관리자가 권한을 양도하는 건 결코 쉬운 일이 아니며, 특히 개인의 운명이 회사의 운명과 밀접하게 연관되어 있다면 더욱 그렇다. 하지만 나는 이런 방식을 회의적으로 생각하는 사람에게 이렇게 질문하고 싶다. '일하기 좋은 직장을 만들겠다고 진지하게 고려하는 모든 기업에서 이와 비슷한 프로세스를 채택하지 말아야 하는 이유 는 무엇인가?' 일하기 좋은 직장을 만들고 싶다면 어떤 조직에서건 이러한 승진 프로세스를 보편적으로 활용할 수 있다고 마음 깊이 믿는다. 그래서 베인은 '순추천직원지수Net Promoter for People'라 명명 한 업무 전략을 설계했고, 고객에게 판매하고 있다.
- 디스커버가 직원의 영감을 불러일으키기 위해 사용하는 접근법 가운데 마지막으로 살펴볼 흥미로운 측면은 서비스 담당팀의 운영 방식이다. 일반적인 기업의 콜센터는 하나의 팀이 25~30명으로 구성되는데, 디스커버는 한 팀에 단 16명 정도만 배정하는 방식을 선호한다. 하지만 콜센터의 탄력 근무 일정과 개인별 코칭 시간이 많은 점까지 고려하면 실제 근무 중인 팀원의 수는 보통 12명 정도 이다. 우연이겠지만 이 숫자는 미 육군 특수부대 작전팀의 규모와 유사하다. 특수부대 작전팀은 이러한 규모로 운영할 때 높은 수준 의 진취성, 자기신뢰, 성숙함, 지략을 보여줄 것으로 기대한다. 12 명이라는 숫자는 또한 사우스웨스트 항공 지상근무팀의 규모와도 같은데 다른 항공사의 일반적인 지상근무팀 보다 훨씬 작은 규모이다. 이러한 팀원 수는 앞서 설명했던 티모바일의 고객 서비스 담당팀의 규모도 떠오르게 한다.
이들 팀의 공통점은 무엇일까? 팀의 규모가 작으면 팀을 구성하 는 각 개인의 중요성이 부각되고, 팀의 성공을 위해서는 모든 팀원 의 역할이 필수적이라는 점이 강조된다. 순전히 재무적인 관점으 로만 보면 팀의 규모가 큰 편이 효율적이다. 저임금 단순 업무 직 원 그룹을 인건비가 비싼 한 사람의 관리자가 이끌 수 있기 때문 이다. 하지만 디스커버의 경험에 따르면 직원에게 영감을 불어넣 고 고객을 사랑하는 가장 좋은 방식은 팀을 소규모로 운영하는 것이다.
- 고객 자본주의로 향하는 움직임을 지원하려면 회계 방식의 대대적인 업그레이드가 필요하다. 《고객이 열광하는 회사의 비밀》을 함께 집필한 롭 마키는 최근 <하버드 비즈니스 리뷰>에 발표한 칼 럼에서 주목할 만한 주장을 펼쳤다." 한번 생각해보자. 현재 우리 가 사용하는 회계 기준은 철로를 건설하고 제조업 공장을 세우고, 공장의 기계류를 설치하기 위해 엄청난 규모의 금융 자본이 필요 하던 시절에 수립된 것이다. 그런 구식 패러다임의 영향을 받아 모든 잉여 가치가 투자자에게 귀속되고 회계상 이익은 결코 자본의 비용으로 여기지 않는다. 그래서 자원을 이렇게 엉망으로 사용하는 것이다.
회계사는 고정 자산을 자본화하고 시간이 흐르면 가치를 절하하 는 방법에는 완벽하다. 하지만 우리는 새로운 시대를 맞이했다. 새 로운 시대에서 제조업과 자본재는 경제의 극히 일부를 차지할 뿐 이다. 이제 미국 경제의 80퍼센트 이상은 서비스 부문이 차지한다. 서비스 부문에서 더 큰 비중을 차지하는 건 스타트업이며, 이들이 미래 경제를 지배할 가능성이 높다. 스타트업은 철로를 건설하거나 용광로를 구매하기 위한 자본을 필요로 하지 않는다. 심지어 컴퓨터 서버를 배치할 선반을 구매할 자본조차 필요하지 않다. 컴퓨팅은 이제 클라우드 기술을 이용해 대여가 가능하기 때문이다.
오늘날 우리에게 필요한 자본은 예전보다 훨씬 적다. 그리고 자 본이 필요하다고 해도 그 자본은 연구개발, 소프트웨어 코드, 공급 망, 회사 평판(그리고 평점), 신규 고객을 확보하고 그들의 로열티를 얻는 등의 무형 자산을 얻기 위한 투자에 사용된다. 이러한 고객 자산의 가치는 구식 회계 기법으로는 효과적으로 평가할 수 없다. 확보한 고객이 몇 명인지조차 자신 있게 말할 수 없는 기업이 많 다. 게다가 바로 그런 기업이 회계사에게 부적격 감사를 받는다. 즉 오늘날의 회계는 너무나 고객 중심적이지 않아서 얼마나 많은 고 객이 재구매를 위해 해당 기업을 다시 찾고, 친구를 데려오는지에 관한 정보는 물론이고, 고객이 얼마나 확보되어 있는지조차 신경쓰지 않는다.
청년 기업가들에게 구식 자동차를 운전하라고 요구할 것인가. 그렇지는 않다. 그런데 그들이 창업한 회사를 상장하면 구식 자동차 같은 회계 기준을 따르라고 요구한다.
- 아마존, 코스트코, 츄이 같은 기업은 이미 고객 기반 회계를 시행하고 있다. 이들 기업은 대부분 이미 획득성장의 가장 중요한 요소를 계산할 수 있다. 예를 들어 츄이는 기업 상장 증권보고서에서 전년도 고객층의 구매가 120퍼센트 늘었다고 보고했다. 이 계산은 획득성장의 첫 번째 요소로 구성되어 있는데, 이 요소는 이미 순매 출유지율NRR, Net Revenue Retention이라는 명칭을 가지고 있다.
전쟁과도 같은 시장에서 시험을 마친 이 통계는 현재 여러 산업 에서 사용되며, 서비스형 소프트웨어saas, software as a service 업체에서 사용하는 것으로 특히 잘 알려져 있다. SaaS는 신흥 산업으로 세일즈포스Salesforce, 서비스나우serviceNow, 워크데이workday, 드롭박스 Dropbox, 줌Zoom 등의 기업이 이 업계에 속한다. 순매출유지율은 성장 의 질과 지속가능성을 측정하는 지표이기 때문에 중요한데, 순매출 유지율이 SaaS 기업가치 평가에 미치는 영향을 보면 분명히 알 수 있다. SaaS 캐피털은 순매출유지율이 1퍼센트 증가하면 다음 5년에 걸쳐 기업가치가 총 15퍼센트 증가한다는 사실을 발견했다!' SaaS 기업의 가치는 대체로 연간 환산매출annualized recurring revenues 의 멀티플을 바탕으로 평가된다. [도표 5-9]에서 볼 수 있듯이 순 매출유지율은 기업가치 평가 멀티플에 큰 변화를 가져온다. 상장 된 SaaS 기업의 순매출유지율이 130퍼센트가 넘으면 순매출유지 율 110퍼센트 미만인 기업의 매출 멀티플보다 2배 이상 높은 가치 를 평가받는다. 이 업계에 투자하는 투자자들은 잘 조율된 고객 로 열티 기반의 성장엔진보다 더 수익성이 높고 지속가능한 성장 추 진 요인은 없다는 걸 알고 있는 듯하다.
- 획득성장의 두 번째 요소(대체로 훨씬 작은 요소이다)는 신규 획득고객 매출ENCR, Earned New Customer revenue 이다. 신규 획득 고객 매출은 기존 고객의 추천과 소개로 획득한 신규 고객에게서 발생하는 매 출을 정량화한 것이다. NPS 프리즘에서 이 요소를 정량화하기 시 작했고, 경쟁사들 사이에 상당한 차이가 있음을 발견했다. 예컨대 신용카드 업계 상위 12개사에서 기존 회원의 추천이나 소개로 새 로 카드를 발급받은 회원의 비중은 기업별로 달라서 적게는 8퍼센 트에서 많게는 31퍼센트에 이르렀다. 당좌예금과 저축예금 계좌 를 살펴보면 미국 은행 가운데 가장 높은 곳은 신규 고객의 비중이 53퍼센트였다. 성장이 빠른 기업 중 신규 획득 고객 매출이 놀라울 정도인 90퍼센트에 달하는 회사도 있었다. 신규 획득 고객 매출 수 치가 이렇게 다양한 것을 보면 기업의 임원이 이러한 질적 성장의 요소를 정량화하고 관리하는 것이 얼마나 중요한지 알 수 있다. 이 를 위해서는 열심히 노력하고 혁신해야 한다.
- 판매 수수료를 주의하라. 많은 기업들이 제품과 서비스를 판 매할 유일한 방법이 일선 직원에게 높은 판매 수수료를 지급 하는 것이라고 생각한다. 앞서 이야기했던 것처럼 이렇게 하 면 영업사원들이 고객에게 과도한 혜택을 약속하고, 부적절 한 제품의 판매를 밀어붙이고 당장 구매하지 않을 것 같은 고객을 무시하게 된다. 하지만 애플 리테일처럼 고객 로열티 가 높은 기업은 영업사원에게 판매 수수료를 전혀 지급하지 않고도 엄청난 매출을 기록한다. 티모바일, 코스트코, 디스커버도 마찬가지이다.
사실 판매 수수료에 크게 의존하면서 뛰어난 성과를 내는 기업은 찾아보기 힘들다. 판매 실적이 안 좋은 기업이 있다면 그건 경기가 나빠서 혹은 영업팀이 부진해서가 아니라 제품 의 품질이 떨어지거나 서비스가 그저 그렇거나 전반적인 고객 경험의 품질에 비해 가격이 과하게 설정되어 있기 때문이 다. 여기에 힌트가 있다. 판매 수수료를 없앤 신규 기업이 업 계에 진입해 판매 수수료에 의존하는 산업의 판도를 완전히 바꾼 경우가 많다. 매트리스 업계(속임수, 함정, 판매 수수료 기반 의 영업팀을 활용)에서 고객은 디지털 판매를 기반으로 하는 캐 스퍼Casper, 터프트 앤드 니들Tuft & Needle, 퍼플Purple 같은 기업이 새로 등장할 때까지 형편 없는 경험을 해야 했다. 겉만 번드르 르한 안경회사들은 와비파커의 매복 공격을 받았다. 낡은 영업 방식을 고수하던 증권거래 중개회사는 찰스 슈왑, 뱅가드, 피델리티가 나타나면서 대체되었다. 시장을 바꿔버린 신규 기 업의 공통점은 판매 수수료를 지급하지 않는다는 것이다. 기 업의 경영자로서 반드시 판매 수수료가 필요하다고 생각한다 면 장기적으로 고객이 만족하지 못할 때는 그것을 회수해야 하고, 이로 인해 후한 반품과 환불 정책을 실시해야 한다는 걸 기억하라.
신규 고객에게 판매하기 위해 투자한 노력에 대해 보상하는 것이 아니라, 해당 고객이 재구매를 할 때 반복적으로 수수료 를 지급하는 방식으로 보상받을 수 있도록 고정 판매 수수료 제도를 도입하라. 이런 방식으로 접근하면 영업팀은 장기 고 객이 될 손님을 목표로 솔직하게 제품을 홍보하고, 고객도 현 실적인 기대를 가질 수 있다.
- 우리는 이미 짐 콜린스의 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 와 그 대표기업의 사례를 살펴보았다. 이미 확인한 것처럼 여기에 속하는 많은 기업이 그리 오래지 않아서 어려움에 빠졌다. 짐 콜린 스는 후속으로 쓴 책 《위대한 기업은 다 어디로 갔을까How the Mighty Fall>에서 이들 기업의 몰락은 임원들이 거만해지고, 성공에 도취되 고, 무원칙으로 더 많은 것을 얻으려 할 때 시작되었다고 결론 내 렸다. 그의 의견이 대체로 맞다고 생각하지만, 오만함과 탐욕은 별개로 하고, 이런 기업의 임원들도 일정 부분 금융 자본주의 체제 의 희생자라고 생각한다. 금융 자본주의는 전통적으로 단기적인 분기별 성과와 성장에 대해 보상한다. 성장의 질이나 지속가능성은 고려 대상이 되지 않는다.