영업주도조직

- 하버드 비즈니스 스쿨의 프랭크 세스페데스(Frank Cespedes) 교수는 "기업의 전략이 혹시 경쟁사에 노출될까 겁나 이를 영업관리자 와 영업직원과 소통하지 않는 것은, 현장 영업에 전략이 바르게 전달되지 않아 발생할 수 있는 문제만큼 큰 충돌을 일으킬 수 있음을 인식하지 못한 경영진의 잘못된 생각"이라고 주장했다. 소통은 영업주도 조직 문화의 기본 바탕인 것이다.
- 어느 중견 기업 CEO의 말이 생각난다.
"영업직원을 베테랑 영업직원으로 육성하면 회사는 고성과 기업이 되고 영업주도 조직이 된다고 생각했는데, 이렇게 키워놓으면 다 른 기업으로 이직합니다. 매번 베테랑 영업직원을 고용하면 회사에 대한 로열티가 떨어질 것이고, 내부에서 육성하면 이직하니 어쩌면 좋을지 고민이 많습니다.”
단지 영업역량만 육성해서는 영업주도 조직, 고성과 기업의 목표 를 이룰 수 없다. 이를 방법론과 시스템 인프라로 혁신해 유지, 발전 시켜야 진정한 고성과 기업의 영업주도 조직 문화를 확립할 수 있 고, 개인의 역량과 기업의 영업관리 역량이 기업의 자산으로 체화될 것이다.
- 구성원의 실적과 역량을 객관적으로 평가해 실적에 대한 보상을, 역량에 대한 승진을 보장해야 한다. 공정 하지 못한 인센티브 제공과 평가는 조직을 여러 면에서 왜곡시킨다. 이는 탁월한 영업직원이 회사를 이직하게 하고 똑똑한 영업직원이 역량 개발과 실적보다 내부 관계를 만드는 데 더 많은 노력을 기울 이게 한다. 시장에서 이기려 하지 않고 내부 정치에서 이기려고 하 는 것이다. 아울러 이기는 영업을 만들기 위해서는 고객 혹은 내부 부서와의 일에 완벽성을 추구해야 한다. 공정한 평가가 따르지 않는 영업 조직은 일에 대한 완벽성 추구보다는 내부 관계의 완벽성에 더 집중할 것이다.
- 글로벌 기업들이 말하는 '디지털 세일즈' '소셜 셀링'은 과연 무엇인가? 소셜 셀링(social selling)은 새로운 현상이 아니다. 소셜 셀링은 영업 프로세스의 한 부분으로 원투원 맞춤형 관계를 개발하는 프로 세스이다. 단지 최근의 페이스북, 트위터, 링크드인 등 디지털 소셜 네트워크를 통해 원투원 맞춤형 관계를 구축·유지하기 때문에 온라 인 디지털상에만 존재하는 영업 형태로 받아들여지고 있는 것이다.
- 소셜 셀링은 온라인과 오프라인 모두에서 일어나는 영업이다. 소셜 셀링은 관계 지향형 영업 방식으로 기업고객 대상 영업, 소비자고객 대상 영업 등 모든 분야에서 진행되고 있다. 최근에는 인터넷의 출 현과 디지털 연결성의 확산으로, 소셜 미디어 플랫폼을 이용해 고객 과의 관계를 구축하고 이를 통해 매출을 창출하는 영업 방식으로 바 뀌고 있다.
소셜 마케팅과 소셜 셀링은 어떻게 다를까? 소셜 셀링은 마케터 를 위한 것이 아니고 영업직원을 위한 영업 방식이다. 소셜 셀링의 목적은 영업직원이 소셜 미디어 등 다양한 자원을 이용해 고객과 원 투원 맞춤형 관계를 만들고 유지해 매출을 창출하는 것이다. 한편 소셜 마케팅은 소셜 미디어를 이용해 메세지를 개발하고 대중 고객 을 향해 전달하는 마케팅이다.
- 할리 데이비슨이 사용하고 있는 인공지능 툴인 알버트도 대리점의 웹사이트에서 관심을 보인 가망 고객을 매장으로 유인해 영업직 원이 계약을 성사시킬 수 있게 만든 플랫폼이다. 할리 데이비슨이 제공한 창의적인 콘텐츠로 무장한 알버트는 대리점의 고객 관계 관리 시스템에 입력된 과거 고객 데이터를 분석해 제품을 산 고객의 웹과 소셜 미디어상의 특성을 추출한다. 이들에게 개인화된 원투원 마케팅 캠페인을 테스트해 잠재 고객에게 효과 있는 콘텐츠를 만들 어낸다. 한층 더 가능성 있는 잠재 고객을 추출하고 종결 가능성이 더 높은 콘텐츠를 생성하는 것이다.
이렇게 발굴한 잠재 고객을 매장으로 오게 만드는 작업을 하면 더 많은 잠재고객을 끌어내고 구매율을 높일 수 있다. 결과적으로 할리 데이비슨은 알버트라는 인공지능의 똑똑한 마케팅 활동을 통해 가 망 영업 기회를 더 많이 발굴하고 이를 계약으로 이끌어 매출을 크게 늘려준다. 똑똑한 알버트가 영업직원의 계약 가능성을 훨씬 높여주고 생산성 역시 끌어올린 것이다. 할리 데이비슨의 뉴욕 대리점 대표는 "시스템이 점점 더 좋아지고 있고 알고리즘은 지속적으로 진화하고 있습니다. 작년에 우리는 전년도에 비해 사업을 3배로 늘 렸습니다."라고 알버트의 놀라운 효과를 설명했다.
아무리 훌륭한 디지털 툴과 마케팅 기술이 있다고 하더라도 인간 은 한번에 몇 백 개의 단어와 콘텐츠를 시도할 수 없다. 반면에 인공 지능은 1분에 몇 백만 번의 시도와 메시지를 테스트하고 끊임없이 반복함으로써 가장 적절한 메시지와 콘텐츠를 추출한다.
인공지능의 발전은 소셜 마케팅과 소셜 셀링의 출현으로 진화하 고 있는 영업 전략과 수행에 두 발짝 더 앞으로 나가게 한다. 기술의 발전은 기업과 각 사업부의 전략을 영업 전략을 만드는 부서, 영업 현장에 근무하고 있는 영업직원에게 이에 대응해 변화하고 발전하기를 요구하고 있다.
- 영업직원의 동기부여는 타 부서 직원과 달라야 한다. 현장 중심의 역량 개발과 결정적인 순간에 돈 냄새를 맡는 능력, 영업의 맥을 짚 는 능력을 키우기 위해서는 농사꾼의 동기부여와 다르게 운영해야 한다. 결정적인 순간에 제안을 통해 계약을 성사시켜야 하는 사냥꾼 (영업직원)이 조직에 필요하다면, 경영진은 사냥꾼을 농사꾼처럼 다 루어서는 안 된다. 경영진은 영업 조직의 동기부여와 타 조직의 동 기부여를 조화롭게 관리하고, 현장에 기반한 역량 개발에 투자해야 한다. 역량을 근거로 인력을 적재적소에 배치하고 서로 다른 조직 문화를 인정해주어야 한다. 촌장의 출신이 무엇이든, 사냥꾼의 문화와 농사꾼의 문화 모두를 존중해야 하는 것이다.
- 사실 탁월한 영업직원은 이러한 단계별 표를 기반으로 영업에 접 근할 필요가 없다. 고객과 마음을 터놓는 단계를 시작으로 영업 기 회를 발굴하고 고객에게 해결책을 제시하는 단계, 그 해결책을 기반 으로 계약하는 단계, 계약을 기반으로 납품과 설치를 수행, 사후 관 리하는 단계로 진행되는 매뉴얼은 베테랑 영업직원에게 일상의 일 이기 때문이다. 굳이 단계별로 따라 하지 않고 몇 단계 정도는 뛰어 넘어도 영업을 종결할 수 있다. 그래서 미국의 고위 임원과 내부 미 팅을 할 때 질문을 던졌다.
"우리 회사의 영업직원들은 대부분 베테랑이라 정해진 영업 단계를 따라 할 필요가 없는데 왜 이런 교육을 받아야 하나요?"
이에 대해 고위 임원은 이렇게 대답했다.
"맞다. 잘하는 영업 베테랑은 이 프로세스 교육 받을 필요가 없다. 그러나 조직은 10~20%의 훌륭한 베테랑과 나머지 80~90%의 평 범한 직원으로 구성되어 있고, 이 교육의 주요 타깃은 평범한 직원 이다. 그래서 탁월한 베테랑 영업직원에게는 필요 없을지 모르지만 이 프로세스 교육을 시키는 것이고, 이를 직원들은 따라야 한다." 인디애나 대학의 로잔 스피로(Rosan Spiro) 교수는 그의 저서 《영업 조직 관리(Management of Sales Force)》에서 "영업직원 교육에 투자를 통한 ROI(투자자본수익률)는 상위권과 하위권 각각 20%가 아닌, 중간 60%가 가장 높다."라고 밝혔다. 영업직원 교육은 몇몇 잘하는 직원 보다 평범한 직원을 상위 그룹으로 만들기 위한 투자이다.