블리츠 스케일링

- 영화 '글렌게리 글렌 로스(Glengarry Glen Ross)'의 명장면이 떠오른다. 알렉 볼드윈이 분한 주인공 블레이크는 세일즈맨들에게 이 렇게 말한다.
모두들 아시다시피, 1등상은 캐딜락 엘도라도입니다. 2등상이 뭔 지 알고 싶습니까? 2등상은 스테이크 나이프 세트입니다. 3등상은 당신이 해고당하는 것입니다. 이제 좀 아시겠습니까?
소비자 소셜 네트워킹의 첫 번째 물결에서 1등상을 차지한 것 은 페이스북이었다. 2등상은 마이스페이스에, 3등상은 프렌즈터 에 돌아갔다. 프렌즈터를 기억하는가? 어떤 분야도 마찬가지겠지 만 특히 인터넷 시대에 살아남으려면 결국 1등을 해야만 한다.
- 블리츠 전략은 불확실한 환경에서 효율보다 속도를 우선시한다. 이를 통해 매우 급속한 성장을 추진하고 관리하는 전략이자 일련의 기법이다. 달리 표현하면, 블리츠스케일링은 기업이 맹렬한 속도로 성장해서 경쟁자를 완전히 제거할 수 있게 하는 촉 진제다. 블리츠스케일링을 하려면 초고도 성장이 필요하지만, 그 것은 단순히 "겟 빅 패스트[get big fast, '빠르게 실행해서 크게 만들자'라는 뜻의 아마존이 내세우는 모토로 무엇보다 고객을 늘리고 트래픽을 올리는 데 집중하는 것을 말함]"를 말하진 않는다. 블리츠스케일링은 이 같은 투박한 전략을 넘어선다. 블리츠스케일링은 전형적인 비즈니스 관점으로 이해되지 않는 대목조차도 뚜렷한 목적을 갖고 의도적으로 접근하기 때문이다. 이 과정에서 어려운 결정을 내려야 한다.
·회사를 블리츠스케일링하는 데 따르는 추가적인 리스크와 손실을 감수해야 한다.
·우리가 블리츠스케일링을 하기 전 경쟁업체가 먼저 나서면 패배 자가 되는 더 큰 리스크를 받아들여야 한다.
- 2017년 말 기준으로, 시가총액 1,000억 달러가 넘는 상장 기 술기업은 전 세계에 단 14개다. 그중 실리콘밸리에 몇 개나 있을 까? 7개다. 이 숫자는 세계에서 가장 가치가 높은 기술기업의 절 반을 의미한다. 실리콘밸리에 있는 상위 150개 상장 기술기업의 가치를 합치면 3조 5,000억 달러다. 우리가 감히 가늠할 수 없을 정도로 큰 금액이다. 상상이 안 된다면 이렇게 생각하면 쉽다. 이 150개 기업들이 나스닥의 가치 중 50%를, 전 세계 기업들의 시가 총액의 50% 이상을 차지한다. 실리콘밸리의 인구를 350만에서 400만 명 정도로 계산했을 때, 세계 인구의 0.5%에 불과한 지역 한 곳에서 만들어내는 부가가치로는 실로 엄청나다.
- 퇴각로는 버리고 속도전으로
'블리츠스케일링'이라는 용어는 급작스럽고 전면적인 활동을 뜻하 는 말로, '블리츠(blitz)'라는 말에서 비롯되었다. 블리츠를 처음 사용한 것은 하인츠 구데리안(Heinz Guderian) 장군이었다. 그는 2차 대전 초반에 나치 독일이 고안한 초기 군사작전을 "블리츠크리그 (blitzkrieg, 전격전)"라고 불렀다. 아이러니하게도, 구데리안은 리델 하트(B. H. Liddell Hart)와 J.F.C. 풀러(J. F. C. Fuller)와 같은 영국 군 사이론가들에게서 크게 영향을 받았고, '블리츠크리그'라는 말은 실제로 영국 언론에 의해 대중화되었다. 독일군은 공식적으로 이 말을 채택하지 않았다.
이 작전에서 진격부대는 안정적인 보급과 퇴각로를 구축하면 서 느리게 이동하는 전형적인 전투 방식을 따르지 않는다. 그 대 신 속도와 기습으로 공격적인 전략을 펼친다. 연료·식량·탄약이 떨어져 처참한 패배를 당할지도 모른다는 위험을 무릅쓰고, 속도전의 효과를 최대한 끌어올리기 위해 이 같은 방법을 쓰는 것이 다. 이렇게 빠른 속도로 진격하게 되면 적군은 당황하고 어쩔 줄 모르게 된다. 이로써 블리츠크리그에 나선 군대는 방어부대의 허 를 찌를 수 있는 것이다.
독일군의 초기 선전 덕분에 블리츠크리그란 병술은 전쟁에 참 여한 모든 군대에 퍼지게 되었다. 미국의 조지 패튼(George S. Patton) 장군은 이후 노르망디 해변에서부터 베를린에 이르기까지 미3군 의 진격을 지휘하는 데 이를 이용했다. 그때부터 '블리츠'는 미국 풋볼 경기 진행에서부터 대기업이 신제품을 출시하는 방식까지 다양한 것을 설명하는 데 쓰였다. 풋볼에서 하는 가능한 모든 수비수들이 쿼터백을 뒤쫓는 위험한 조치를 포함한) 전면적인 블리츠 방어(all-out blitz defense)나 새로운 블록버스터 영화가 개봉하면 텔레비전·인쇄 매체·온라인의 마케팅 블리츠(marketing blitz)와 마찬가지로, 블리츠 스케일링은 가차 없고 아찔한 속도로 시장을 압도한다. 2차 대전 중 블리츠크리그의 피해를 입은 국가에서 '블리츠'를 부정적인 의 미로 받아들일까 우려가 되기도 한다. 하지만 비군사적인 배경에 서 광범위하게 일상적인 용법과 은유로 사용되는 이 말이 이 책에 서 논의되는 개념들에 무척 잘 들어맞는다고 생각한다.
- 블리츠스케일링은 속도를 위해 기꺼이 효율성을 희생한다는 의미다. 단, 그 희생이 성과를 낼 것이라고 확신을 얻을 때까지 기다리지 않는다. 고전적인 스타트업 성장이 비행기를 조립하면서 하강 속도를 늦추는 일이라면, 블리츠스케일링은 비행기를 더 빨리 조립하면서 날개를 만드는 와중에 제트엔진에 (그리고 어쩌면 제 트엔진 재연소장치에) 불을 붙이는 일이다. 눈에 띄게 짧은 시간 안에 성공이냐 실패냐가 정해지는 이른바 '죽느냐 사느냐'의 문제인 셈이다.
- 2014년 4월, 맥킨지 앤드 컴퍼니(McKinsey & Company)는 '빨리 성 장하거나 서서히 죽어가거나'라는 제목의 보고서를 발간했다. 3,000개 소프트웨어·인터넷 기업의 생활주기를 분석한 내용을 담았는데, 이를 통해 재정적 성공의 핵심 요인이 급속한 성장이라 는 것, 이것을 가능하게 하는 데 긍정적인 선순환이 한몫했음을 밝혀냈다.
첫째, 성장은 훨씬 더 많은 수익을 창출한다. 고성장 기업은 주 주들에게 중성장 기업보다 5배 많은 수익을 제공한다. 둘째, 성 장률이 높으면 장기적으로 성공할 가능성이 높다. '슈퍼성장기업 (supergrowers, 매출 1억 달러를 달성한 시점에 성장률이 60%가 넘는 기업들)'은 20% 이하의 성장률을 기록한 기업보다 매출 10억 달러에 이를 가 능성이 8배 높다.
- "빠르게 움직여서 문제를 혁파한다(Move fast and break things)."는 최 근까지도 페이스북의 유명한 사명이었다. 하지만 급속한 성장은 많은 문제를 해결하는 동시에 많은 문제를 만들기도 한다. 저커버 그는 팟캐스트 '마스터스 오브 스케일과의 인터뷰에서 이렇게 말 했다. "우리는 빠르게 움직임으로써 벌게 되는 시간보다 되돌아 가서 우리가 만들고 있는 것의 버그와 문제를 수정하는 데 더 많 은 시간이 걸리는 지점에 도달했습니다.” 어느 여름, 인턴이 일으킨 버그로 인해서 페이스북 사이트 전체가 30분간 다운되었는데, 이 유명한 사건이 그의 말을 설명해준다.
- 인간의 신체 내에서 일어나는 통제 불능의 성장을 가리키는 의학용어가 있다. '암'이다. 이런 맥락에서 보면 통제 불능의 성장은 분명 바람직하지 않다. 기업 역시 마찬가지다. 성공적인 블리츠스 케일링은 불가피하게 불거진 일들을 빠르게 바로잡음으로써 최소 한 어느 정도의 통제력을 유지한다. 이는 회사가 스스로 무너지거 나 갑자기 멈추는 일 없이 맹렬한 속도를 유지할 수 있다는 것을 의미한다. 결승 터치다운을 위해 경기장을 내달리는 풋볼선수처럼, 최초 스케일러 우위를 달성한 회사라도 감당할 수 있는 것보 다 더 큰 위험이 닥치면 골라인을 넘기 전에 공을 놓칠 수 있다. 블리츠스케일링은 경영의 관점에서도 위험하다. 새로운 스케 일 단계마다 리더십 유형·제품·조직을 재고안하는 것이 꼭 필요 하지만 이것들이 말처럼 쉽지 않다. 리더십 전문가 마셜 골드스 미스(Marshall Goldsmith)는 이렇게 말했다. "당신을 여기까지 데려 다준 것이 저기로 데려다주지는 못한다. 시장 확보와 수익 증가 는 뉴스거리가 된다. 재무·제품·기술전략은 물론, 조직의 스케일 업 없이는 고객과 매출 스케일업도 달성할 수 없다. 조직이 수익과 고객 기반을 같은 비율로 성장시키지 못하면 상황은 급격히 통 제에서 벗어날 수 있다.
- 예를 들어 오라클(Oracle)은 1980년대와 1990년대 초, 블리츠스 케일링 기간 동안 지나치게 외골수로 매출 신장에만 집중한 나머지 조직은 기술(경쟁업체인 사이베이스에 한참 뒤떨어진 부분)과 재정 양쪽에서 심각하게 뒤처졌고, 그 결과 거의 파산에 가까운 상태에 이르렀다. 상황을 호전시키기 위한 레이 레인(Ray Lane)과 제프 헨 리(Jeff Henley)의 노력 덕분에 오라클은 재앙을 막고 리포지셔닝을 한 후에 성공을 맞게 되었다.
조직의 블리츠스케일링에는 힘겨운 선택과 희생이 필요하다. 오라클의 사례가 보여주듯이 회사를 세우는 데 능숙한 사람들이 반드시 회사를 스케일링하는 데 적절한 사람은 아니다.
- 비즈니스 모델 혁신은 회사를 시작하기 전에 고안하는 것이 이상적이다. 내가 링크드인을 공동 창립할 때가 이런 경우에 해당된다. 물론 소셜 미디어 본연의 상호교류를 하려는 욕구와 온라인 에서 자신의 비즈니스 경력을 드러내고 관리하려는 욕구를 결합 한 링크드인의 핵심적인 비즈니스 모델 혁신은 저절로 일어난 것 이 아니었다. 비즈니스 모델의 혁신은 많은 생각과 반성의 결과였 다. 나는 링크드인이 탄생하기 거의 10년 전에 초창기 온라인 소 셜 네트워크의 하나인 소셜넷(SocialNet)을 설립했던 경험을 살렸 다. 하지만 삶이란 언제나 그렇게 마음먹은 대로 되는 것이 아니다. 많은 회사들이 대단히 유명하고 성공적인 기업들조차 이미 운영하고 난 뒤 비즈니스 모델 혁신을 시작해야 하는 경우가 있다.
페이팔은 영업을 시작할 때 비즈니스 모델을 갖추고 있지 않았 다(나는 페이팔의 핵심 경영진 중 1명이었다). 우리는 하루 5%라는 기하 급수적인 성장을 이루고 있었지만 진행하는 매 거래마다 손해를 보고 있었다. 재미있는 점은 친구를 추천하는 고객에게 보너스를 지급하는 우리를 보고 미쳤다고 말하는 사람들이 있었다는 것이다. 이런 추천 보너스는 아주 뛰어난 아이디어였다. 광고를 통해 서 새로운 금융 서비스 고객을 끌어들이는 데 드는 일반적인 비용 보다 훨씬 쌌기 때문이다(이런 종류의 바이러스성 마케팅의 힘과 중요성에 대해서는 이후 논의할 것이다).
하지만 진짜 미친 짓은 사용자들이 페이팔에서 빠져나가지 않 으면서 신용카드 결제를 받아들이도록 각 거래액의 3%를 신용카 드 수수료로 지급하면서도 사용자들에게는 그에 대한 비용을 전 혀 청구하지 않은 것이다. 대학동창이자 페이팔의 공동창업자이 면서 CEO인 피터 틸(Peter Thiel)에게 이렇게 말했던 것이 기억난다. "피터, 자네와 내가 우리 사무실 지붕에 올라서서 100달러짜리 지폐를 뿌린다 해도 지금보다 손해가 크진 않을 거야."
우리는 신용카드사들이 하듯이 결제를 받아들이는 기업에 대금을 청구해서 문제를 해결했다. 단, 신용카드 네트워크보다 비용이 적게 드는 자동 교환 결제 [automated clearinghouse, ACH, 한국의 은행 지로에 해당하는 시스템] 은행 거래를 이용해 그러한 지급 대금에 대한 자금을 지원했다. 하지만 이 문제를 해결할 때까지 블리츠스 케일링을 실행하지 않고 기다렸다면 우리는 시장을 주도하지 못했을 것이다.
- 실리콘밸리를 그처럼 성공시키는 데 도움을 준 가차 없는 관행이 하나 있다. 투자자들은 성장궤도에 올라 있으나 그 유명한 하키스틱 모양의 지수적 성장을 보이지는 못하는 회사를 보고, 회사를 팔거나 그렇지 않으면 기하급수적 성장의 달성 기회를 높일 수 있는 추가적인 리스크를 떠안아야 한다는 결론을 내린다. 다른 업계까지 아우르는 월스트리트의 애널리스트들을 기쁘게 할 만한 연 20%의 성장을 달성하는 것만으로는 스타트업이 수십억 달러 규모의 기업으로 빠르게 탈바꿈할 수 없다. 실리콘밸리의 벤처 투자자들은 기업가들이 지수적 성장을 추구하기를 원한다. 그렇게 하는 데 더 많은 돈이 들고 기업이 실패할 확률은 더 높아져 결국 손실이 더 커질 수 있다고 해도 말이다. 연 성장률이 40% 아래로만 내려가도 투자자들은 이를 경고 신호로 본다.
일반인들은 이해하기 어려운 사고방식이다. “성장하고 있는 성공적인 회사를 날려버릴 수도 있는 위험을 왜 감당해야 하는가?" 라는 질문이 나오는 것도 당연하다. 답은 이렇다. 블리츠스케일링 기업들은 주로 승자독식의 시장에서 활동한다. 성장하는 성공 적인 기업에 더 큰 위험은 지나치게 천천히 움직여서 경쟁업체가 시장 주도권을 잡고 최초 스케일러 우위를 누리게 되는 것이다.
- 결국 진정한 가치 창출은 혁신적인 기술이 혁신적인 비즈니스 모델을 통해 혁신적인 제품과 서비스를 만들어낼 때 이루어진다. 일이 벌어지고 난 지금에 와서야 구글·알리바바·페이스북의 비즈 니스 모델은 너무나 명백하고 심지어는 불가피한 것처럼 보인다. 하지만 그들도 출범할 당시에는 널리 인정받지 못했다. 1999년, 전자식 카탈로그 같은 것 옆에 작은 텍스트 광고를 관리하는 일이 세계에서 가장 높은 가치의 소프트웨어 회사를 키우는 일로 이어질 것이라고 생각한 사람이 몇이나 되겠는가? 새롭게 부상하고 있는 중국 중산층을 겨냥해 온라인 쇼핑몰을 차리는 일이 1,000억 달러 가치의 기업을 만드는 일이 될 것이라고 누가 상상이나 했겠는가? 2004년, 손에 들고 다니는 컴퓨터의 작은 화면을 통해 친 구들이 하는 이야기를 보게 해주는 플랫폼이 지배적인 매체가 될 것이라고 누가 예측이나 할 수 있었겠는가? 훌륭한 기업이나 훌 륭한 사업 중에는 처음 등장했을 때 형편없는 아이디어로 취급받 은 것들이 종종 있다. 비즈니스 모델 혁신은 (그 정의 자체로 알 수 있 듯이) 효과를 발휘한다는 근거를 입증하기가 어렵기 때문이다.
이런 비즈니스 모델이 성공하는 이유를 간파하려면 우선 '비즈 니스 모델'이 무슨 의미인지 명확하게 알아야 한다. 이 용어를 너 무나 다양한 방식으로 해석할 수 있다는 데에도 문제가 있다. 피 터 드러커는 비즈니스 모델이란 본질적으로 사업에 대한 가정들로 이루어진 이론이며, 이런 상황은 시간에 따라 변화가 필요하다
- 하버드대 경영대학원 교수이자 작가인 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen)은 '해야 할 일(job-to-be-done)' 개념에 초점을 맞춰야 한다고 말했다. 이는 고객이 제품을 구매할 때 어떤 특정한 일을 하기 위해 그것을 '고용한다(hiring)'는 의미다. 에어 비앤비의 체스키는 또 이렇게 말했다. "사람들이 좋아하는 제품 을 만들어라. 뛰어난 사람들을 고용해라. 그 외에 무슨 일이 필요 하겠나? 다른 것들은 모두 가짜 일일 뿐이다."
- 네트워크 효과 5가지
뉴욕대 교수 아룬 순다라라잔(Arun Sundararajan)은 자신의 정보기술 산업 조직 웹사이트에서 네트워크 효과를 5개의 광범위한 범주로 분류한다.
(1) 직접 네트워크 효과(Direct Network Effects): 많이 사용할수록 직접적인 가치 상승으로 이어진다(예: 페이스북, 위챗이나 왓츠앱과 같은 메시징 애플리케이션).
(2) 간접 네트워크 효과(Indirect Network Effects): 많이 사용할수록 보완재 소비를 촉진하고 이것이 본래 제품의 가치를 높인다(예: 마 이크로소프트 윈도우, iOS, 안드로이드 같은 운영체제의 채택이 제3의 소프트웨 어 개발자로 하여금 애플리케이션을 구축하도록 촉진하고 이것이 해당 플랫폼의 가치를 높인다.
(3) 양면적 네트워크 효과(Two-Sided Network Effects): 이용하는 사 용자가 증가하면 다른 보완재 사용자들에 대한 가치도 증가한다. 그 반대도 마찬가지다(예: 이베이, 우버, 에어비앤비와 같은 시장).
(4) 지역 네트워크 효과(Local Network Effects): 소수의 하위 사용 자가 증가하면 관련된 사용자들이 느끼는 가치도 함께 높아진다 (예: 시간에 따라 통화요금이 책정되던 과거에 특정 무선전화 사업자는 가입자에 게 제한된 번호를 '즐겨찾기'로 지정하게 하고 그들과의 통화를 월별로 할당된 통화시간에 넣지 않았다).
(5) 호환성과 표준(Compatibility and Standards): 한 가지 기술 제품 의 사용이 호환 제품들의 사용을 촉진한다(예: 마이크로소프트 오피스 제품군 내에서 워드의 지배력은 워드의 문서파일 구성방식이 표준이 된다는 의미 이며, 이로써 워드는 워드퍼펙트 같은 경쟁자를 물리치고 오픈다큐먼트와 같은 오픈소스 솔루션의 공격을 막아낼 수 있었다).
- 구글과 마찬가지로 페이스북은 효과적인 수익 모델이 없는 상태로 출발했다. 하지만 뉴스 피드 내 스폰서 포스팅의 가치를 발견한 페이스북은 높은 수익을 올리게 되었다. 현재 페이스북 수익의 약 90%는 광고 매출에서 나오며 이 회사는 87%라는 매출총이익률을 달성했다. 이런 매출총이익 덕분에 페이스북은 인재와 기술에 넉넉히 투자할 수 있었다. 또한 인스타그램과 왓츠앱 등을 영리하게 (그리고 비용을 많이 들여서) 인수하여 데스크톱 소셜 네트워 크는 물론 모바일 소셜 네트워크에서도 주도적 기업이 될 수 있게 했다. 그뿐만 아니라 오큘러스 인수와 같은, 미래를 내다보는 모험도 가능하게 해주었다.
- 페이스북이 출발할 당시, 이런 사용자 창출 콘텐츠로는 광고주들을 끌어들일 수 없다는 것 이 일반적인 통념이었다. 그 광고주들은 자신들의 브랜드가 품질 이 낮고 부적절한 콘텐츠에 노출되는 것을 원치 않았기 때문이다. 하지만 구글의 검색 모델은 온라인 광고에서 효과가 있었다. 페이스북은 부적절한 콘텐츠를 차단하는 알고리즘을 개발하고, 트위터의 스폰서 업데이트 모델을 배워 페이스북 뉴스피드에 광고를 결합시킴으로써 일반적인 통념을 뒤엎었다.
이 뉴스 피드 모델은 모바일 사용을 수익화하는 데 특히 효과 적이었다. 인쇄 업계에서나 효과가 있었던 방식으로 회귀해서 광 고를 콘텐츠와 혼합한 것이다. 잡지를 넘기고 피드를 스크롤하는 동안 당신은 그 흐름을 자연스럽게 타면서 광고를 보게 된다. 팝업이나 테이크오버 광고[takeover ad, 페이지 전체를 차지하는 광고]나 거 의 주의를 끌지 못하는 전형적인 배너 광고의 고정 배치와는 대조 되는 형태의 광고다. 하지만 페이스북의 뉴스 피드는 광고주의 입 장에서 잡지보다 낫다. 페이스북의 핵심적인 사회적 활동 (클릭, 좋 아요, 공유) 덕분에 사용자들은 뉴스 피드에 등장한 것이라면 광고 를 비롯한 어떤 것에든 참여하는 습관을 들였기 때문이다.
- 1,000억 달러 가치를 지닌 스케일업들이 블리츠스케일링을 통 해 그 위치에 이르렀기는 하지만 그렇다고 모든 스타트업이 블리 츠스케일링을 할 수 있거나 해야 하는 것은 아니다. 제품과 시장 궁합이 맞지 않거나, 비즈니스 모델이 아직 성과를 내지 못하고 있거나, 시장의 상황이 초고도 성장에 적합하지 않은 경우, 성급한 블리츠스케일링은 아주 고통스러운 (그리고 빠른) '블리츠페일링 (blitzfailing, 급속한 실패)'으로 이어질 수 있다. 또한 성급한 블리츠스 케일링은 '우물을 오염시켜 이제 막 발생하기 시작한 시장을 매우 극적으로 망쳐서 투자자들과 기업가들이 그 시장을 피하게 만든 다. 예를 들어 웹밴(Webvan)의 파산으로 인해 대부분의 기업들이 10년 넘게 식료품 배달 분야에 발을 들여놓지 않았다. 당신 회사가 지금 블리츠스케일링을 할 수 있는지 알고 싶다면 다음 몇 가 지를 확인해야 한다.
- 새롭고 큰 기회인가?
큰 성공을 거두려면 새롭고 큰 기회가 필요하다. 엄청난 잠재적 가치를 창출할 만한 시장 규모와 매출총이익의 조건이 충족되어야 함은 물론, 지배적인 시장 주도자나 과점이 없어야 한다. 새롭고 큰 기회는 대개 기술적 혁신이 새로운 시장을 만들거나 기 존 시장에 혼란을 가져왔을 때 나타난다. 유튜브의 총책임자였던 쉬셔 메로트라(Shishir Mehrotra)는 스탠퍼드대 블리츠스케일링 수업 때 이 기술 변화가 유튜브에 어떤 새롭고 큰 기회를 제공해주었는지 설명했다.
유튜브는 어떻게 적절한 때를 잡았을까요? 네트워크가 비디오를 스트리밍할 정도로 커졌고, 휴대폰 카메라 덕분에 누구나 비디오 를 만들 수 있게 됐죠. 투자 환경은 대단히 자본 집약적인 모험을 가능하게 했습니다.
새로운 기회의 매출총이익이 낮을 경우, 그것을 큰 기회로 만 들려면 시장의 규모가 더 커져야 한다. 포상의 최종적인 크기에는 그만한 가치가 있다는 것을 알아야 한다. 블리츠스케일링이 성공 해도 거기에는 항상 많은 비용이 따른다. 작은 기회를 좇는 데 블리츠스케일링을 사용하는 것은 가치가 없는 일이다. 다행히 네트 워크 시대에 세계시장을 겨냥하여 상품과 서비스를 빠르게 확장해가는 능력은 그 어느 때보다 큰 기회를 의미한다.
- 란제이 굴라티 (Ranjay Gulati)와 앨리시아 디샌톨 라(Alicia DeSantola)는 <하버드 비즈니스 리뷰> 2016년 3월호에 발표한 '지속 가능한 스타트업을 만드는 비결: 효과적인 비즈니스 확장 노하우(Start-Ups That Last: How to Scale Your Business)'에서 "기능 적인 전문지식에 대한 수요는 종종 유기적인 학습을 기반으로 한 기업 초창기 멤버의 능력을 앞지른다.”라고 말한다.
“결과적으로, 리더의 직함은 점차 전문지식을 갖춘 외부인에게 로 이동하고 창립 멤버들의 불만은 커진다. 초창기 직원들은 자신의 역할이 점점 좁아지는 한계에 대해서도 짜증이 날 수 있다. 모든 제너럴리스트가 스페셜리스트가 될 수 있는 것은 아니지만, 모든 제너럴리스트가 그것을 원하는 것도 아니다. 불만에 찬 사람들은 종종 회사를 떠난다. 그들의 귀중한 인맥, 회사의 사명과 문화에 대한 암묵적인 이해까지 함께 가지고서 말이다."
결국 계속해서 제너럴리스트들과 함께하기 위해 노력해야 한 다는 의미다. 그들이 가진 문화적·제도적 지식 때문이기도 하고, 새로운 문제에 대처하는 그들의 능력 때문이기도 하다. 하지만 그것이 불가능하고 제너럴리스트들이 조직을 떠나기로 마음먹었다 면, 과거에 함께 일을 한 동료로서 그들과 네트워크를 형성하며 긍정적인 관계를 유지하려고 노력해야 한다. 그렇다면 어느 시점에, 누구를 고용해야 할까?
먼저 회사가 가족단계에 있다면 제너럴리스트만 고용해야 한다. 사업 초기에는 유동적으로 흘러가는 상황이 많기 때문에, 스 페셜리스트의 정교한 역량을 효과적으로 활용하기가 어렵다. 고 용을 할 때는 유명 대학 출신의 인재를 구하거나 맥킨지 앤드 컴 퍼니에서 애널리스트로 일했던 사람을 고용하는 등 업계에서 통 하는 전형적인 방식으로 채용할 수도 있지만, 이왕이면 초기 스타 트업에서 일하며 다양한 책임을 맡고 성과를 올린 경험이 있는 사 람을 구하는 게 좋다. 화려한 스펙은 없을지 몰라도 그런 경험을 한사람들이 새로운 일을 배우고 그것을 실천하는 데 뛰어나다. 부족단계에서도 스페셜리스트를 채용하는 일은 예외적인 경우에 한하여 고려해야 한다. 가령 데이터 사이언스나 머신러닝과 같은 정말로 특화된 전문 분야에 엔지니어가 필요할 경우 스페셜리 스트의 채용을 고려해볼 수 있다. 마을단계에서는 경영자나 사업 의 핵심 기여자로 스페셜리스트를 고용할 수 있지만, 역시 신중해 야 한다. 부족단계에서는 기업과 함께 빠르게 전환할 수 있는 유 연한 사람, 동시에 일련의 기술을 보유한 직원이 필요하다.
하지만 직원이 수백 명에 이르면, 사업에 대해서 그리고 사업 이 어디를 향해 가고 있는지에 대해서 잘 다듬어진 경영 방침이 필요하다. 도시나 국가 단계라면 경영자는 스페셜리스트를 채용 해야 한다. 하지만 최후의 순간에도 많은 제너럴리스트가 필요하 단 사실을 잊으면 안 된다.
- 제너럴리스트를 조직의 '줄기세포'라고 생각하라. 신체에는 필요에 따라 다양한 유형의 세포들을 분화시키는 소수의 줄기세포 가 있다. 큰 조직에도 이런 줄기세포 같은 사람이 필요하다. 그들이 새로운 제품과 기술을 탐구하거나 명확한 해법이 없는 사안을 다루는 등 필요에 따라 다양한 기능을 수행할 것이기 때문이다.
- '관리자'와 '경영자'라는 말이 혼용되는 경우가 많다. 하지만 관리 자와 경영자는 엄밀히 말하면 아주 다른 역할을 하는 사람이다. 스타트업 초기단계에서는 창업자가 관리자와 경영자 역할을 동시에 맡는 경우가 많기 때문에 혼란이 일어날 수 있다. 그러나 분명히 말하지만 이 둘은 별개의 역할이다.
우선 관리자는 그날그날 즉각적으로 벌어지는 상황에 대처할 만한 전술을 고민하는 사람이다. 전장에서 장수와 같은 역할이다. 그들은 조직이 새로운 일을 수행할 때 기존에 해오던 것보다 좀 더 효율적으로 할 수 있도록 세부 계획을 세우고, 실행하고, 달성한다. 반면, 경영자는 관리자를 이끄는 사람이다. 군대로 치면 사단장급 이상에 해당한다. 이 경영자들은 사업부에 기여하고 있 는 직원 한 사람 한 사람을 관리하지 않는다. 대신 회사의 비전과 전략에 중점을 둔다. 하지만 그들은 여전히 일선에서 움직이는 직원들과 연결되어 있다. 조직의 '투지'를 관리하는 데에도 책임이 있기 때문이다. 그들은 직원들이 불가피한 역경을 견뎌내는 데 도움을 주는 롤 모델이 될 필요가 있다.
성공적으로 블리츠스케일링을 하려면 경영자와 관리자가 모두 필요하다. 하지만 그들은 단계마다 다른 역할을 수행한다. 회사 가 가족단계에서 움직일 때는 공식적인 관리자가 전혀 필요치 않 을 수 있다. 필요하더라도 그 역할은 보통 창업자나 CEO가 맡는 다. 회사가 부족단계로 성장하면 엔지니어링이나 영업 같은 다양 한사업 부서를 운영할 관리자가 필요하다. 이 관리자들은 창업자 일 수도 있고 외부에서 채용한 사람일 수도 있다. 그들의 핵심 목표는 사업부 아래 있는 팀의 생산성을 높이는 것이다.
- 회사가 마을단계에 도달하면, 이때부터는 경영자가 필요하다. 직원이 수백 명으로 늘어나기 때문이다. 여러 중간관리자들을 이 끄는 책임자 없이 수백 명의 직원으로 이뤄진 회사를 조직화하는 것은 불가능하다. 엔지니어링·영업·마케팅·제품·지원·행정 등 크 게 6개의 부서로 나눠진 회사를 상상해보자. 각 부서장은 직속으 로 10명의 직원을 거느리고 있고 이들이 CEO에게 직접 보고하 는 체제다. 이 체제가 유지할 수 있는 최대 직원은 67명이다(6개의 부서 각각에 있는 부서장과 직원들 11명, 창업자 또는 CEO). 이 정도면 관리 가 가능하지만, 회사가 그 이상으로 성장하면 중간에 관리자와 직 원을 통솔할 임원급 경영진을 두어야 한다. 이 일은 매우 중요하 다. 그래야 중요 사업들이 매끄럽게 진행될 수 있기 때문이다. 
- 블리츠스케일링을 하는 동안 내부 커뮤니케이션 절차에도 큰 변화가 생긴다. 초기 회사의 내부 커뮤니케이션이 비공식적이고 직접적이며 개별적인 대화를 통해 이뤄졌다면, 회사가 성장하고 나서는 공식적이고 전자장비로 하는 간접적인 방식의 브로드캐스트[broadcast, 특정 수신자에게만이 아니라 여러 수신자에게 의사를 전달하는 체 계로 전환되어야 한다. 기본적으로 모든 정보를 공유하는 상황이 었다면, 회사 기밀 유지로 부칠 사항, 직원들과 공유할 사항을 어 떻게 나눌 것인지 결정해야 하는 상황으로 전환되어야 한다. 만약 이 성장 시기에 효과적인 내부 커뮤니케이션 전략을 개발하지 못 하면, 조직은 해체되고 무너진다.
- 가족단계에서는 조직 전체가 한 지붕 아래 있는 것이 보통이고 모두 같은 사무실에서 함께 일할 수도 있다. 결과적으로 다른 추 가적인 개입 없이도 정보가 매우 자연스럽게 확산된다. 원하는 것 보다 빨리 퍼지는 경우도 있다. 질문이 있거나 피드백이 필요할 때는 의자(또는 밸런싱 볼이나 러닝머신과 업무 책상이 붙어 있는 트레드밀 데스크)에서 일어나 “누구... 아는 사람 없어?"라고 말하기만 하면 된다. 이런 '프레리도그[prairie dog, 다람쥐과 동물로, 꼬리로 몸을 지탱한 채 고개를 빼꼼히 들고 일어서는 모습이 책상에서 일어나는 모습에 자주 비유됨] 스 타일의 커뮤니케이션은 빠르고 유기적이며 효과적이다. 모든 사람이 동일한 계획에 관한 일을 하고 있기 때문에 이런 식의 질문도 관련이 있거나(있고) 생산적일 가능성이 높다(무시하고 싶다면 헤드폰을 쓰면 된다).
- 멀티스레딩을 하는 데에는 상당한 비용이 든다. 이것이 경쟁우위를 강화시킨다고 생각해서 가능한 빨리 멀티스레딩에 뛰어들려 는 사람들도 있다. 하지만 이런 결정에는 주의를 기울여야 한다. 구글과 같은 기업들은 개별적으로 움직이는 프로젝트에 상당한 자유를 부여한다. 그 결과 다양한 제품과 서비스가 하나로 매끄럽게 연결되지 않는다. 구글 서비스의 대부분은 하나하나가 그 자체로 강력한 성공의 역량을 가지고 있지만, 이것은 멀티스레딩 때문이 아니라 멀티스레딩에도 불구하고 그들이 성공하고 있다는 의미다.

- 애플은 상당히 일원적으로 접근한다. 이것은 대단히 통합적이고 세련된 제품을 생산할 수 있게 해준다. 하지만 결과적으로 이 때문에 애플은 제품군이 대단히 적고 제한적이다. 물론 이것은 의도적인 것이다. 잡스는 항상 목표의 통일성을 유지하기 위 해서 가능한 싱글스레드에 가깝게 운영하는 것을 원했다. 잡스가 1997년 애플의 CEO로 귀환했을 때 가장 처음 한 일은 회사의 제품군을 줄인 것이다. 10여 가지 제품군에서 소비자 데스크톱.전문가 데스크톱·소비자 랩톱·전문가 랩톱, 이렇게 간단한 2×2 행렬로 말이다. 
- 사실 많은 스타트업들이 해적을 좋아한다. 해적들에게는 공식 적인 절차가 없으며 규칙에 기꺼이 이의를 제기하고 심지어 규칙 을 깨뜨리기도 한다. 이런 유연성은 훌륭한 기업을 세우는 초기단 계에 꼭 필요하다. 해적들은 적의 배가 접근할 때 무엇을 해야 할 지 결정하기 위해 위원회(기업으로 치면 이사회를 소집하지 않는다. 그들은 빠르고 결단력 있게 행동하며 기권의 결과가 죽음이라는 것을 알기에 기꺼이 위험을 무릅쓴다.
초기단계의 스타트업들 역시 확실히 자리를 잡은 큰 규모의 경 쟁자들을 상대로 치열하고 전면적인 유격전을 펼친다. 그들은 빠 른 공격, 기습을 무기로 이용한다. 기성 기업들이 감당할 수 없 거나 감당하지 않는 위험을 감당하는 데 익숙하다. 블리츠스케 일링의 초기단계(가족과 부족 단계) 동안은 위험을 감수하는 것이 더 쉽다. 잃을 것이 많지 않기 때문이다. 
- 인수는 국가단계에서 사용할 수 있는 가장 강력한 공격이자 방어전술이다. 주요한 경쟁 기업을 인수하여 인수자가 큰 시장을 얻 은 경우를 생각해보라. 유튜브·인스타그램·왓츠앱의 인수는 방어 인 동시에 공격이었다. 구글은 유튜브를 인수하여 구글 비디오 사 업 실패를 만회할 수 있었고, 마이크로소프트와 같은 경쟁자들의 손에 유튜브가 넘어가는 것을 막을 수 있었다. 페이스북은 인스타 그램과 왓츠앱을 인수하여 모바일의 급습을 막아냈고, 덕분에 모 바일 업계에서 리더로 우뚝 섰다. 재무전략도 인수할 때 유용한 경쟁전략이 될 수 있다. 애플은 막대한 현금 비축량 덕분에 빠르 게 움직이고 즉시 인수 대금을 지급했다. 이 2가지는 경쟁이 심한 입찰 과정에서 가장 중요한 이점이다.
마지막으로, 또 다른 전략은 해군 기동함대를 움직이는 것 다. 이는 전술적 측면에서 별로 이점은 없지만 전략적으로 움직여야 하는 상황에서 상대를 견제하는 데 유용하다. 예를 들어 마이 크로소프트는 구글과 경쟁하기 위해 검색엔진을 내보내야 한다. 그것이 시장을 많이 점유할 가능성이 낮은데도 말이다. 왜냐하면 구글이 마이크로소프트를 상대로 생산성 애플리케이션들을 내놓 고 있기 때문이다. 이 단계에서 견제전략을 쓸 때는 적이 자신들 의 영토 전부를 방어하도록 유도해야 한다. 그래야 당신이 정말 중요한 공격을 가할 때 적이 당신의 공격을 막지 못할 것이기 때 문이다. 성가신 해적들의 공격을 막아내려면 때때로 몇 척의 배를 남겨두어야 한다는 것을 잊지 말라.
- 대담성과 공격성이라는 우버가 가진 '윤리적인 해적'의 가치에 책임과 옳은 일을 하는 것이란 해군의 가치를 덧입히기 위한 코스로샤히의 노력은 칭찬받을 만하다. 단, 해적에서 진짜 해군으로 변하려면 문화적 변화만으로는 충분하지 않다. 우버와 같은 큰 조직의 CEO가 한 척의 해적선 선장에서 여러 척의 함대를 규율 로 지휘해야 하는 해군의 사령탑으로 변하려면 몇 가지 갖춰야 할 조건들이 있다. 다음 3가지 핵심 요소는 스타트업에서 글로벌 기 업으로 좀 더 매끄럽고 효과적으로 성장할 수 있도록 도와준다.
1. 전 세계 개별 시장들을 책임지며, 그 시장에 대한 강력한 관리· 제어력을 가진 관리자들이 있어야 한다.
2. 그 시장들이 어떻게 다른지 이해하고 있어야 한다. 이는 그 시 장들마다 회사가 어떻게 성장할지에 대한 다양한 계획으로 이 어진다.
3. 회사가 여러 나라에 지사를 둘 정도로 컸을 때, 국가별 회사의 운영을 맡은 관리자들을 살피고 전 세계에 흩어져 있는 회사들 을 통일된 방침으로 운영하는 참모급 경영진이 있어야 한다.
- 모든 창업자들에게는 성공하기 위한 보편적인 기술이 필요하다. 그들에게는 다른 사람들에게 굳이 설명할 이유가 없는 비전을 좇 아 대담하게 위험을 감수하는 능력이 필요하다. 또한 전혀 새로운 것을 하려 하기 때문에) 뭐든 배우려고 해야 한다. 스타트업이 스케일 업으로 변모하는 데, 창업자가 장기적 역할을 맡으려면 창업자가 가질 수밖에 없는 불가피한 모순을 수용하고 해결해야 한다. 드롭 박스의 창업자 휴스턴에게 이와 관련된 경험을 이야기해달라고 부탁하자, 그는 이렇게 말했다.
"저는 많은 기업가들이 자신이 알지 못하는 것에 대해 많이 불안 해하며 일을 시작한다고 생각합니다. 하지만 그런 공포에 얼어붙 지 말고 그것을 이용해야 합니다. 초조함에서 비롯되는 그 에너지 를 자신을 더 낫게 만드는 데 써야 합니다. 당신의 개인적 학습곡 선이 회사의 성장곡선을 앞질러야 합니다."