스타트업 바이블

- 창업과 관련된 세가지 오해
(1) 창업은 용감하게 혼자서 해야한다. 사람들은 종종 성공한 기업가를 고독한 영웅으로 묘사하지만 연구결과를 보면 그 반대. 공동창업의 경우가 훨씬 많다. 더 중요한 발견은 여러 사람이 모여 함께 설립한 회사가 성공가능성이 더 크다.
(2) 기업가는 모두 카리스마가 넘치며 그것이 곧 성공의 열쇠다. 카리스마 리더십은 단기적으로 효과가 있을지도 모르나 오래 지속되기 어려움. 기업가에게 필요한 역량은 효과적 의사소통, 훌륭한 인재선발, 탁월한 영업력이다.
(3) 기업가의 유전자가 존재하고, 이 유전자를 지닌 특정부류의 사람들만 창업해 성공한다.

1. 시장을 세분화하라
- 사업에 필요한 단 하나의 필요충분조건이 있다면 그것은 돈을 지불하는 실고객이다. 누군가 당신이 시장에 선보인 재화나 서비스에 돈을 지불하는 날 사업이 시작된다. 이 간단한 진리를 잊지 않으면 정말로 중요한 것에 집중할 수 없다. 아무도 제품 및 서비스를 구매하지 않을 경우 사업한다고 말할 수 없으므로 다른 조건으로 사업을 정의하는 것은 옳지 않다. 사업성공의 최종심판관은 시장이자 고객이다.
- 시장세분화란 시장기회를 발견하고 그 가능성을 확인하는 과정. 먼저 잠재시장의 목록을 작성한 다음 시장수를 줄이자. 그리고 시장조사 자료를 바탕으로 각 세분시장을 분석하자. 시장조사의 목표는 집중해야 할 사업영역을 선정하기 위해 광범위하고 다양한 시장기회를 확인하고 이해하는 데 있따. 인터뷰와 고객관찰을 통한 시장조사는 시장기회를 발견하는 최고의 방법이다.
2. 거점시장을 선택하라
- 거점시장에서 지배력을 확보해야 인접시장을 공략할 기회와 기업 성장의 발판을 마련할 수 있다. 물론 성공에 이르는 길은 하나가 아니므로 절대적 최적시장을 선택하는 일을 반드시 해야하는 것은 아니다. 요점은 분석 마비상태에 빠져 무기력하게 앉아 고민하지 말고 당장 뛰쳐나가 실행하라는 것. 목표는 전문가 수준의 시장분석이 아니라 기업 설립이다. 그리고 경쟁력 있는 시장을 선택하는 데 필요한 유의미한 자료는 생각이 아니라 행동의 결과로 얻어진다. 설령 잘못된 선택임이 밝혀져도 신속하게 움직여 시간과 자원이 남아 있으면 세분시장 분석표로 돌아가 두번째 대안을 검토할 수도 있따. 1단계에서 잠재시장 목록을 줄일 때 사용한 일곱가지 기준은 거점시장을 선택할 때도 그대로 적용됨
(1) 목표고객의 지불능력이 충분한가
(2) 목표고객이 판매조직에 쉽게 접근할 수 있는가
(3) 목표고객이 구매할 수밖에 없는 절박한 이유는 무엇인가
(4) 협력업체와 함께 완제품을 당장 출시하는 것이 가능한가
(5) 난공불락의 경쟁자가 버티고 있는가
(6) 세분시장의 성공을 발판으로 다른 시장으로 진출할 수 있는가
(7) 창업팀의 가치관, 열정, 목표에 부합하는 시장인가
- 분석결과 최적시장이긴 하지만 규모가 너무 크다면 거점시장으로 적합하지 않다. 처음 발을 들여놓는 시장은 학습의 장이다. 따라서 빨리 진입해 존재감을 드러내고 학습기회를 누릴 수 있는 무대가 낫다. 이것은 운동을 배우는 원리와 마찬가지. 운동을 할 때는 실력이 좀 더 나은 상태와 경기를 하면서 성장하게 마련. 처음부터 최고의 선수와 맞붙으면 프로는 확실히 다르다는 사실을 재차 확인하는 것 말고는 얻는 게 없다. 이럴때는 차라리 코트밖에서 경기를 지켜보는 것이 더 유익. 소규모 지역에서 사업을 시작할 경우 지역내에 거점을 확보해 성공한 다음 더 큰 지역으로 진출하라. 대기업도 다 그렇게 한다. 그들은 보통 브랜드 인지도가 낮은 지역이나 국가에 신제품을 선보여 반응을 살핀후 세계 시장에 진출한다.
- 하나의 시장만 선택하라. 그리고 세가지 조건(고객모두 유사한 제품을 구매하고, 고객에 대한 영업주기와 제품에 대한 기대치가 비슷하며, 고객 사이에 입소문이라는 강력한 구매준거 기준이 있다)을 충족시키는 완전히 동질적인 시장을 찾을 때까지 계속 세분화하라. 집중만이 살 길이다.
3. 최종 사용자의 특징을 구체화하라
- 목표고객에 대한 분석과 이해가 아직 완벽하지 않지만 최종사용자를 구체화하는 작업은 앞으로의 여정에 방향성을 제시한다. 그럼 목표고객에게 정확히 초점을 맞춘 망원경을 가지고 이제부터 긴 여정에 들어가자. 최종사용자를 정의하는 일은 구체화의 성배를 찾는 과정에서 굉장히 중요한 역할을 하며, 이때 비로소 고객이 구체적인 실체를 띠기 시작한다. 내 관심과 역량이 아니라 고객욕구에 기반을 둔 창업의 중요성을 깨닫는 것도 이 단계의 중요한 과제. 물론 창업가의 관심과 재능도 중요하지만 그건 부차적 요인이다
4. 거점시장의 규모를 이해하라
- 거점시장의 총유효시장 규모는 네단계로 측정. 먼저 상향식 접근방법으로 시장조사 자료를 분석해 최종사용자 프로파일을 충족시키는 사용자 규모를 추정. 이어 추정한 사용자 규모를 하향식 분석으로 검증. 그 다음으로 고객 1인당 발생하는 매출을 산정하고, 마지막으로 사용자 수에 한사람당 매출액을 곱하면 총유효시장의 규모가 나옴. 우리가 찾는 시장은 안정적 현금흐름이 이뤄지고 핵심역량 개발로 일정한 임계수준에 도달했을 때 지속성장이 가능한 충분히 큰 시장이다. 그렇지만 너무 큰 시장에서는 경쟁에 필요한 자원을 갖추기조차 어려움. 이럴 경우 매력적 실적을 제시하지 못해 투자유치에 실패하고 시장에서 물러나야 함. 예비창업가는 흔히 근거없는 낙관론에 빠져 총유효시장 규모를 부풀리기도 하지만, 사실 목표는 큰 시장이 아님. 이 단계에서 해야 할 일은 다른 사람을 설득하고 이해시키는 것이 아니라 시장에 대한 보수적이고 방어적 추정치를 통해 스스로 확신을 갖는 것
- 총유효시장 규모는 시장점유율이 100%에 도달했을 때 발생하는 연매출로, 최초의 거점시장에 적용하는 개념. 그리고 1차 시장조사를 바탕으로 잠재고객 수를 추정하는 상향식 분석은 당신이 지금까지 그려온 시장 그림에 사실성과 정확성을 더해줌. 여기에 시장분석 보고서 등 2차 자료에 근거한 하향식 분석으로 상향식 분석결과를 검증하고 보완하는 것이 바람직. 단, 하향식 분석은 고객과의 직접적 상호작용에 기반을 두지 않으므로 중요한 세부사항을 간과할 수 있다는 사실을 염두에 두어야 함. 하향식 분석은 어디까지나 상향식 분석의 보완책
5. 잠재고객의 프로파일을 설정하라
- 페르소나를 정의하는 것은 서비스 대상에서 제외할 고객을 확정하는 것과 같다. 이말은 소중한 자원을 허비하지 않도록 집중한다는 의미다. 더러는 포기한 고객에게 효율적으로 응대하는 방법을 마련해야 할 때도 있다. 창업가가 사업기회를 외면하는 것은 매우 어렵고 또 연습이 필요한 일이지만, 기업의 생존 혹은 수익창출이 선택과 집중에서 비롯된다는 사실을 기억해야 한다. 때로는 내가 한 것이 아니라 하지 않은 것이 성공을 결정하기도 한다
- 페르소나 정의는 거점시장의 주요 고객을 자세히 묘사하는 과정. 당신이 물건을 팔아야 할 사람은 최종사용자 프로파일이 아니라 특정 개인이다. 창업멤버가 모두 참여해 페르소나를 정확히 이해하면 고객에게 초점을 모을 수 있는데, 특히 구매기준 우선순위에 대한 이해가 중요. 고객에게 동기를 부여해 행동을 유발하는 요인은 이성적 차원뿐 아니라 감성적, 사회적 차원에서도 파악해야 함. 페르소나의 욕구, 행동, 동기에 대한 이해도가 높을수록 제품개발과 창업성공률 또한 증가. 팩트시트를 다듬고 여기에 살을 붙여 페르소나를 완성했다면 창업 멤버들이 공동 목표를 향해 전진할 수 있도록 시각화하라
6. 고객의 제품구매과정을 스캔하라
- 제품구매과정 스캔을 위한 질문
* 최종사용자는 어떤 경우에 다르게 일하기 위한 욕구가 생기거나 새로운 기회가 필요하다고 판단할까
* 그들은 어떤 경로로 제품정보를 찾을까
* 그들은 어떤 과정을 거쳐 구매를 결정하는가
* 그들이 제품을 어떻게 설치, 적용하는가
* 그들이 제품을 어떻게 사용하는가
* 그들이 제품가치를 쉽게 인식할 수 있을까
* 그들은 어떤 방식으로 비용을 지불하는가
* 그들은 사후관리, 유지 및 보수를 얼마나 빈번히 요구할까
* 그들이 재구매하거나 입소문을 내고 추천할 가능성이 있을까
- 전체 생애주기를 창의적이고 시각적으로 묘사하면 제품이 고객의 가치사슬에 자리잡는 방법과 고객의 선택을 어렵게 만드는 장애요인을 분명히 알 수 있다. 고객이 실제로 제품을 사용하는 과정을 이해하는 것만으로는 판매시점에 닥칠지도 모를 문제에 완벽히 대비하지 못한다는 사실을 기억하자
7. 제품을 시각적으로 표현하라
- 창업멤버와 잠재고객은 제품을 가시적으로 표현한 브로슈어를 통해 비로소 제품의 본질과 가치의 핵심에 접근한다. 그렇다고 지나치게 많은 시간과 자원을 투자해가며 세부기능과 외형까지 규정하지 말고, 상위수준에서 큰 그림만 그린 다음 계속 다듬어 나가자. 이것은 생각보다 훨씬 어렵지만 이 과정을 통해 창업멤버들의 열정과 역량을 한곳으로 결집해 한 방향으로 나아갈 수 있다. 제품과 서비스의 특징, 기능, 가치를 담은 브로슈어는 당신의 제안을 더욱 명확하고 이해하기 쉽게 설명해주는 도구다
8. 제품의 가치를 숫자로 제시하라
- 가치제안 정량화는 페르소나가 얻는 혜택을 객관적 수치로 표현해 우선순위에 따라 정렬하는 과정. 여기서 말하는 혜택은 여러 종류가 있다. 예를 들면 고객의 작업 프로세스 간소화, 환경오염물질 배출감소, 매출 증대 등. 모든 혜택은 세가지 중 하나다. 더 우수하거나 더 빠르거나 더 저렴하거나. 가치제안 정량화의 목표는 고객욕구를 기준으로 제품혜택의 크기를 측정해 간결하고 명확히 기술하는 데 있다. 이것을 두고 자신만의 기술이나 차별적 기능을 상세히 설명하는 단계라고 생각한다면 오해다. 어디까지나 잠재고객의 수요와 욕구에 집중해야 한다. 제품을 구입할 때 고객은 내가 얻는 가치가 뭐지하고 자문한다. 다시 말해 수익증대 효과는 삶의 질 향상 수준을 정확히 파악해야만 고객은 자신의 투자를 정당화한다.
- 정량화된 가치제안은 페르소나의 최우선순위를 중심으로 산정. 먼저 고객에게 익숙한 현재의 전체 생애주기 사용 시나리오를 이해하라. 그리고 당신이 제안하는 미래의 가치를 페르소나의 우선순위를 근거로 명확히 기술하라. 가능하다면 다이어그램을 이용해 한장짜리 가치제안 보고서로 만들자. 이것은 고객이 이해하기 쉽고, 또 제3자의 의견을 구할 때도 편리하게 쓸수 있다. 성공적으로 정의한 가치제안은 창업과정 내내 큰 도움이 될 것이다.
9. 10명의 예비고객을 조사하라
- 10명의 예비고객 선정과 인터뷰는 페르소나를 비롯한 다른 단계의 가설을 검증하는 중요한 작업이다. 가설을 확인하고 수정함으로써 굳은 확신으로 무장했다면 본격적 계획에 돌입해보자
10. 핵심역량을 설정하라
- 핵심역량 정의는 지금까지 고객에게 향하던 초점을 내부로 돌리는 첫단계다. 핵심역량은 경쟁자에게는 없는 당신만의 차별화된 역량을 의미하므로 시간이 흘러도 그것을 고수하면서 개발해야 한다. 일단 핵심역량으로 정의했다면 가급적 바꾸지 말고 더 강하게 키워 나가라. 만약 핵심역량이 자주 바뀐다면 효과적으로 구축하지 못하고 있다는 증거이므로 심각하게 받아들여야 한다. 물론 고객의 욕구나 당신의 재능을 새롭게 발견했다면 그에 맞춰 변화해야 한다. 핵심역량정의는 쉽지 않고 때론 추상적 수준에 머물수도 있다. 어쨌든 이것이 사업가치를 극대화하는 중요한 단계다
11. 경쟁 포지셔닝 차트를 그려라
- 경쟁적 지위를 정의하는 것은 경쟁자 그리고 고객의 현상유지 대안과 비교해 제품의 우수성과 차별성을 확인하는 작업이다. 비교기준은 페르소나의 구매기준 1위와 2위다. 포지셔닝 확인결과 차트에서 가장 오른쪽 꼭대기가 당신의 자리가 아니라면 제품을 재평가하거나 적어도 가치제안방법을 다시 생각해야 한다. 경쟁력 포지셔닝 차트는 목표고객이 얻을 수 있는 가치를 정량화하 아닌 비교라는 직관적인 방법을 통해 설득력 있게 제시함으로써 고객에게 강한 인상을 심어준다
12. 구매결정에 영향을 미치는 사람들을 분석하라
- 고객이 원하는 가치를 창출할 방법을 찾았다면 이제부터는 고객이 제품을 손에 넣을 수 있는 방법을 고민하자. 제품을 판매하려면 최종 의사결정권을 가진 사람과 그 결정에 영향을 미치는 사람을 정확히 이해해야 한다. 지지자와 의사결정권자가 가장 중요하며 거부권자, 1차 영향력 행사자도 반드시 고려해야 한다. 상대적으로 이해하기 쉬운 B2B 시장의 의사결정 과정은 물론 일반 소비자 시장을 분석하는 것도 매우 중요하다. 이것은 프록터 앤 갬블 같은 거대기업도 수년간 진행해온 일이다.
13. 고객의 구매결정을 과정을 이해하라
- 구매결정 과정을 이해하기 위한 질문들
* 의사결정의 열쇠를 쥔 핵심인물은 누구인가
* 핵심인물은 어떤 영향력을 행사하는가. 12단계에서 이미 분석을 끝냈어도 구매결정이 이뤄지는 시간적 순서에 따라 재정리하고 각 단계에서 시간이 어느정도 필요한지 예측한다
* 핵심인물의 지출권한과 가용예산범위는 어느정도인가
* 단계별 소요시간은 어느정도인가. 단계를 시간순으로 나열하고 동시에 진행되는 단계가 있으면 표시하라
* 고객의 구매과정상의 필요정보와 산출물을 어떻게 파악할 것인가
- 잠재고객을 실고객으로 전환하는 구매과정 분석의 목표는 의사결정 참여자들이 구매를 결정하는 과정을 이해하고 영업을 방해하는 걸림돌을 확인하는 데 있다. 긴 매출주기부터 뜻밖의 규제와 드러나지 않은 조직의 내부사정에 이르기까지, 실제 매출이 발생하려면 페르소나의 수요충족이라는 과제 이상의 난관을 극복해야 한다. 그러나 이 단계를 충실히 마치면 이후의 영업과정에 도사린 위험을 슬기롭게 피할 수 있다.
14. 후속시장의 규모를 전망하라
- 후속시장 분석은 더 큰 시장 기회를 확인하는 단계다. 나아가 이러한 분석을 통해 사업의 단기적, 장기적 잠재력을 보여줌으로써 구성원들과 투자자들을 안심시킬 수 있다'
15. 비즈니스 모델을 설계하라
- 비즈니스 모델은 고객에게 가치를 제공하고 그 대가로 내가 취할 수 있는 가치를 결정한느 기준과 방법이다. 이 말은 이윤을 지출비용이나 원가를 기준으로 해서 자의적으로 정하는 게 아니라 고객이 얻는 가치를 바탕으로 결정한다는 의미다. 물론 한시적 미봉책을 택해야 하는 불가피한 경우도 있지만, 가급적 고객가치 기반의 비즈니스 모델과 가격 체계를 구축하기 위해 끊임없이 노력해야 한다. 비즈니스 모델의 중요성은 가격체계와 비교가 되지 않는다. 설립에서부터 기업이 존립하는 내내 가치획득 능력을 결정하는 변수는 가격체계가 아니라 전자인 비즈니스 모델이다.
- 비즈니스 모델을 채택하는 것은 매우 중요한 의사결정으로 많은 시간과 노력을 투자해야 한다. 특히 이것은 고객생애가치와 고객획득비용이라는 두 중요변수로 측정하는 수익성에 직접적인 영향을 미친다. 가격체계는 핵심이 아니라는 사실을 기억하자. 비즈니스 모델이 수익성에 미치는 영향력은 가격체계에 비할바가 아니라. 일단 한번 비즈니스 모델을 정하면 바꾸기가 매우 어렵다. 가급적 경쟁자와의 차별성, 나아가 경쟁우위를 보장하는 모델을 선택하라. 경쟁자들이 자신의 비즈니스 모델을 바꾸가면서가지 따라오지는 못하기 때문.
16. 가격체계를 수립하라
- 가격체계 수립은 고객이 얻는 가치를 평가해 그중 일부를 취하는 전략을 결정하는 과정이다. 원가는 가격구조 결정과 아무런 상관이 없다. 일반적으로 초기 고객에게 높은 가격을 부과하지만 체험고객이나 영향력이 큰 등대고객처럼 제품의 성공에 도움을 주는 고객에게는 한시적 할인 등으로 유연하게 대처하라. 비즈니스 모델과 달리 가격체계는 끊임없이 수정해야 한다. 24단계를 통과하는 동안 정보와 지식이 쌓이면서 가정을 재검토하고 시장변화에 적극 대응해야 하기 때문
17. 고객을 통해 얻게 될 이익을 계산하라
- 경험법칙에 따르면 제품형태가 아닌 서비스형 소프트웨어 산업의 경우 고객 생애가치는 고객획득비용의 세배 이상이어야 한다. 그 이유는 다음과 같음. 첫째, 고객획득 비용을 계산할 때는 연구개발이나 일반관리비, 기타 간접비 등이 전혀 포함되지 않으므로 이러한 항목에 지출하는 비용을 감안해야 한다. 둘째, 아무리 현실감각을 발휘해 소극적으로 계산해도 지나친 낙관주의가 작용하지 않을 수 없다. 세배라는 숫자에도 오류가 있을 가능성이 크다. 셋째, 신생기업은 불완전한 환경에서 사업을 한다. 고객생애가치와 획득비용 비율이 3대 1 이상이 되어야 한다. 예기치 못한 상황이 발새했을 때 버텨낼 수 있다
- 고객생애가치는 고객이 제품을 구매했을 때 발생하는 총이익에 신생기업의 자금확보에 드는 비용을 할인해서 구한다. 이것을 낙관적으로 부풀리지 말고 현실적으로 예측하라. 고객생애가치를 극대화하려면 영향을 미치는 변수를 정확히 이해해야 한다. 우리의 목표는 고객생애가치가 19단계에서 계산할 고객획득비용의 세배 이상이 든다
18. 영업 프로세스를 설계하라
- 창업가는 흥미롭게도 제품정보에 적극적으로 반응하고 얼른 구입하겠다는 의사를 내비치는 고객만 기억한다. 고객획득 과정의 전형적 시나리오와 변수조차 꼼곰히 검토하지 않는다. 흔히 간과하는 네가지 변수는 다음과 같다
* 영업과 마케팅 활동에 따르는 제반비용 : 영업사원 연봉, 소개책자 인쇄, 홈페이지 제작, 상품전시회, 전문잡지 광고, 제품설명서 개발 등의 비용을 포함해야 한다
* 긴 판매주기 : 가장 짧은 판매주기만 기억하는 경향이 있다
* 제품을 구매하지 않은 고객들에게 기울인 영업과 마케팅 비용 및 노력 : 왕자를 발견하기 전에 얼마나 많은 개구리에게 키스를 했나?
* 의사결정 단위에 영향을 미치는 조직개편 등의 변화 : 새로운 제품과 파트너로 목표를 달성하려는 신임관리자의 등장은 영업 효과성을 방해한다
- 영업 프로세스 설계를 위한 질문들
* 목표고객은 어떤 경우에 문제가 있거나 다른 기회가 필요하다고 판단할까
* 목표고객은 문제해결책 또는 이전에 경험하지 못한 새로운 기회가 있다는 사실을 어떻게 알까
* 목표고객이 제품을 인지한 후 구매결정에 필요한 정확한 분석과 올바른 판단을 하게 하려면 어떤 정보와 지식을 제공해야 할까
* 목표고객을 제품인지에서 구매로 이끄는 방법은 무엇일까
* 목표고객의 대금지불방식을 어떻게 설계해야 할까
- 영업 프로세스 설계는 시장진입, 시간의 흐름에 따르는 전략수정, 궁극적으로는 고객획득을 위한 장기전략 수립이라는 목표에 도달하려는 여정의 첫번째 관문이다. 여기에는 제품인지도 제고, 고객교육, 판매과정 관리등의 활동도 모두 포함. 고객생애가치와 함께 수익성 판단기준인 고객획득 비용에 큰 영향을 미친다는 점에서 이 과정은 매우 중요하다
19. 신규고객유치비용을 분석하라
- 고객획득비용을 분석하는 효과적인 방법은 영업과 마케팅 비용을 기간별로 집계한 뒤 신규고객수로 나누는 방식. 영업 프로세스의 변화, 학습곡선상의 위치, 입소문 효과 등의 영향으로 고객획득 비용은 시간이 흐르면서 변하기 때문에 시기를 구분해 각각 산정해야 함. 시기구분은 제품생애주기로 결정. 이것은 고객이 제품가치를 인지하는 데 걸리는 시간과 직접 연결되기 때문. 일반적으로 판매를 시작한 첫해를 1기, 2~3년째를 2기, 4~5년째를 3기로 구분하는 방법이 많이 쓰임. 물론 사업의 성격에 따라 시기구분은 달라질 수 있다. 판매를 시작하는 해는 포함시키지 않고 그다음 해부터 시작해 동일한 간격으로 시기를 구분해도 좋다. 영업과 마케팅 비용의 총액에는 영업직 인건비뿐 아니라 차량유지비, 출장 및 여가비, 전화와 인터넷 사용료, 기술지원, 사이트 개발, 외부자문, 상품전시회, 임대료 등이 포함
- 사업의 수익성 판단의 단계를 거치며 문제점을 조기에 발견해 창업 아이디어가 빛도 보지 못하고 사장되는 경우도 있음. 그렇지만 창업가는 고객생애가치와 고객획득비용을 분석하여 사업의 성공요소에 집중하는 것이 얼마나 중요한 일인지 깨닫는다. 재무제표보다 더 간단한 계기판 역할을 하는 두가지 분석은 사업계획을 보완하고 전략을 수정하도록 유도하며 그 기준을 제시한다. 나아가 성공으로 향하는 길을 뚜렷하게 밝혀준다. 낙관주의로 스스로의 눈을 가리지 않도록 주의하라. 희망사항을 그리지 말고 현실적으로 계산하고 예측하라
20. 성공을 위한 핵심가설을 확인하라
- 시장조사 자료를 바탕으로 내린 논리적 결론을 나열해 보자. 페르소나의 구매기준 우선순위는 정확한가? 구매시점에 고객은 가치제안에 매력을 느낄까? 고객이 시간과 노력을 들여 당신의 제품을 그들의 작업절차에 통합할 의향이 있을까? 가장 중요한 핵심가설은 매출총이익이다. 비용예측은 정확한가? 제품이 하드웨어라면 자재명세서를 살펴 가장 중요한 부품의 비용을 다시 확인하라. 소프트웨어 개발이라면 주요 개발과제, 요구사항, 비용항목을 검토하라. 비교적 테스트가 쉬운 가설을 자세히 들여다보는 과정을 거치면 좀더 고급분석이 필요한 단계도 수월하게 마칠수 있다. 그 다음으로 중요한 것은 예비고객, 의사결정 단위와 관련된 가설이다. 예비고객 중 등대고객이 있는가? 등대고객이 구매하면 다른 고객도 따라서 구매할까? 린치핀(핵심축, 구심점)역할을 하는 고객이 빠지면 다른 고객도 구매를 포기하지 않을까? 혹시 아직 파악하지 못한 숨은 린치핀은 없는가? 등대고객과 린치핀 고객은 제품에 관심이 있는가?
- 핵심가설 확인은 1차 시장조사의 타당성을 검증하는 다음 단계의 준비과정. 고객의 실제 행동을 검증하는 실험이 가능하도록 핵심가설을 분류하고 쪼개 하나의 구체적 아이디어로 정의하는 것이 핵심. 실험을 설계하는 방법을 걱정하는 것은 아직 이르다. 가설을 확인하고 분류하는 데 집중하자. 만약 테스트과정의 어려움을 예상하고 핵심가설을 슬쩍 숨기면 사업의 건전성에 영향을 미치는 주요 변수를 빠뜨리는 위험한 결과를 낳을 것이다.
21. 가설검증을 통해 위험요소를 줄여라
- 비용추정, 등대고객의 관심도 등을 비롯한 핵심가설 검증은 지금까지 걸어온 길의 근간이던 시장조사 결과를 뒷받침하고 보완하는 역할을 한다. 이제 시장조사와 실험결과를 바탕으로 제품을 설계해 고객에게 파는 일만 남았다
22. 최소기능을 갖춘 제품을 만들라
- 이전단계에서 사업의 개별요소를 검증했던 것과 달리 최소기능 사업제품의 정의는 고객에게 실제로 가치를 제공하는 제품을 통합적으로 검증하는 일이다. 실제 고객의 피드백이 본격적으로 시작되는 이 단계는 일종의 시스템 테스트다. 앞으로 남은 과제는 지속적 제품개선이다.
23. 목표고객에게 제품을 테스트하라
- 고객이 실제로 최소기능 사업제품을 사용하고 돈을 지불하는지 확인하자. 실제 사용여부와 관심도를 판단할 수 있는 데이터를 수집하라. 고객 또는 고객과 관련된 사람의 지불의사와 추천의향도 판단해야 한다. 장기간에 걸쳐 데이터를 수집한 후 변화추이를 분석하고 원인변수를 이해하자. 항상 지적 정직성을 유지하라. 추상적 논리에 의존하지 말고 현실세계의 데이터를 근거로 삼아야 한다
24. 제품의 성장전략을 수립하라
- 제품계획의 수립은 총유효시장의 범위를 넓혀 시장규모를 예측하고 준비하는 과정이다. 출발점에 불과한 거점시장에 너무 깊이 빠지지 말고, 더 높은 곳을 바라보며 앞날을 생각하자. 계속 확장해야 한다. 우리는 계획을 통해 제품개발과 조직화의 관점에서 장기적 시각을 유지할 수 있다. 그렇다고 너무 많은 시간을 투자할 필요는 없다. 지금은 고객이 제품을 선택하게 하는 일이 더 중요하다. 그렇지 않으면 인접시장에 진출하기도 전에 자원이 바닥난다. 거점시장을 경험한 후 계획을 수정할 수도 있지만 무계획은 자신만의 체계적인 방법과 노력이 아니라 행운의 여신에게 운을 맡기겠다는 의미다