역발상 트렌드 2023

- 한 방향으로만 흐르는 트렌드는 없다
한마디로 어떤 트렌드든 한 방향으로만 흐르지는 않는다. 이런 관점에서 아마존 창업자이자 이사회 의장 제프 베조스Jeff Bezos는 “정 답이 있는 사업만 하면 누구나 할 수 있을 것이다. 그리고 우리가 아는 사업만 하면 곧 망할 것이다"라고 말했다.' 즉 어떤 사업에 정답이 있 다면 그 사업은 진입장벽이 낮고, 수많은 경쟁자들이 몰릴 가능성이 높다는 뜻이기도 하다. 반대로 생각하면 의외의 선택을 할수록 새로운 비즈니스의 기회는 더 많을 수 있다는 의미이다.
- 세대를 인구 규모로만 파악하면 거대한 시장이 있는 것처럼 보입니다. 하지만 우리는 그 안에 얼마나 많은 다양성이 존재하는지 쉽게 간과하고 있습니다. (시니어 패션 콘텐츠 기업 더뉴그레이 권정현 대표)
- 1995년부터 2004년 사이에 태어난 Z세대는 아보카도를 좋아하고, 자신을 표현할 때 네온 컬러를 쓰는 것을 주저하지 않는다. 그리고 이들은 스마트 워치를 기본적으로 착용하고, 일상에서 일어나는 모든 일들과 신체 데이터를 스마트 디바이스로 전송하여 체크한다.
이렇듯 한 세대의 특징이 성급하게 일반화되어 퍼져 나가고 많은 사람에게 인식됐을 때, 여러 오해와 문제점을 낳을 수 있다.
예를 들면 이렇다. 한 학교 앞 토스트 가게 사장님은 2세대의 마 음을 사로잡기 위해 토스트 가게 내부를 네온 컬러로 꾸미고, 아보카도를 재료로 토스트 패키지를 현란하게 만들었다. 하지만 장사는 잘 되지 않았다. 왜냐하면 아보카도는 2세대만 먹는 것이 아니고, 동물성 오일을 싫어하는 채식주의자들이 즐겨 먹는 식재료 중 하나였기 때문 이다. 아보카도가 최근 음식 시장에서 급부상한 것은 채식주의의 열 풍과 음식을 통해 건강을 챙기기 시작한 전 세계적인 흐름 때문이지 Z세대가 갑자기 태어나서 "난 아보카도가 좋아요!"라고 말했기 때문 이 아니다.
스마트 워치와 소셜미디어 사용에 대한 부분도 오해가 있다. 2세 대 중에는 스마트 워치를 불편해 하고, 하루 종일 소셜미디어에 빠져 살기보다는 필요에 따라 가끔 엿보는 경우도 많았다. 그런데 강제로 2 세대로 분류된 이들은 주변에서 기대하는 2세대로 살고 있지 않은 자 신의 모습에서 위기의식을 느낀다고 한다. 그런 점에서 세대론은 전형적인 '포모FOMO, Fear Of Missing Out (자신만 뒤처지거나 소외되어 있는 것 같은 두려움을 가지는 증상)'를 불러일으키는 부작용을 안고 있다. 사람 들을 세대로 나눠서 분류하고 정형화시키는 것은 '세대 가스라이팅'일 수 있다.
결과적으로 세대 구분은 '이해가 아닌 오해의 수단'이 될 수 있다. 한 방송에서 "2세대는 소유가 아니라 공유를 선호한다"고 말했다가 엄청난 비난을 받았다. Z세대가 공유를 선호하는게 아니라 소득은 낮 고 물가는 미친 듯이 올라가니 어쩔 수 없이 공유 경제를 이용할 수밖 에 없는데, 그런 현실을 간과하고 Z세대가 공유를 '선호한다고 오해 한다는 의견이 많았던 것이다.
- 새로움과 즐거움을 추구하는 네오필리아 시대는 사람들의 '열정 경제 Passion Economy'에 불을 지필 것이다. 열정 경제란 새로운 것을 배우면 서 자신의 특기를 다른 사람에게 가르치는 경제 생태계를 뜻한다. 예 전을 떠올려 보면, 사람들이 무엇인가를 배우고 가르치는 활동이 특 정 학교나 학원에서만 발생하는 제한성을 가지고 있었다. 요즘에는 기술의 발달로 특정 지역을 넘어 언제 어디에서나 배우고 가르칠 수 있게 되었다. 마스터클래스Masterclass, 코세라coursera, 유데미udemy, 클래스 101, 탈잉 등 온라인 클래스 플랫폼은 사람들이 새로운 분야 에서 자신의 생각, 아이디어, 기술을 수익화할 수 있도록 도와준다. 이런 열정 경제에는 나이 제한이 없다. 즉 연령대를 뛰어넘어 디지털을 활용하여 경제를 창출할 수 있는 시대가 오고 있다. 이 밖에도 스포츠 비즈니스와 여행 비즈니스처럼 실외에서 다양한 체험과 경험을 할 수 있도록 돕는 경제도 창출되고 있다. 이런 다양한 방식의 비즈니스는 사람들의 창업에 대한 두려움을 없애 주는 계기가 되기도 한다. 시니 어 패션의 선두주자인 더뉴그레이 권정현 대표는 “그동안 디지털 열 정 경제에서 침묵했던 고연령층에서 더 큰 기회가 만들어질 수도 있다”고 조언했다.
- 쇼핑 트렌드는 입체적으로 진화해 나갈 것이다. 단기간에 걸친 쇼핑 에 대한 융·복합 과정이 쇼핑 채널과 사람들의 소비 경험과 함께 완 벽한 이종교배를 만들어 낸 것이다. 그래서 이제 오프라인이든 온라 인이든, 그리고 메타버스이든 어느 한쪽 채널이 사람들의 소비 경험 을 독식할 수 없다.
이에 대해 글로벌 트렌드 기업인 아이티디코리아ITD KOREA의 이 창욱 대표는 “소비자는 팬데믹 기간 동안 참아 왔던 '창조적 욕구'를 마음껏 발산하고자 할 것이다. 그래서 기업과 브랜드는 이들의 기대 에 호응할 수 있는 복합적인 소비 경험을 제공해야 한다"고 했다. 소비자의 창조적 욕구는 어디로 분출될까? 기업은 어디에서 그 욕구를 해 결해 줄 수 있을까? 바로 '믹스버스mixverse'이다. 믹스버스란 현실 세 계와 가상 세계가 뒤섞인 세계, 어느 세계가 실제인지 알기 어려울 정 도로 경계가 허물어진 세계를 말한다. 세계 최대 크리에이티브 축제 인칸 라이언즈Cannes Lions는 믹스버스의 세계관에 대해 "경험의 경계 가 모호해지는 빅블러big blur의 시대가 도래했다"고 언급했다.
중요한 것은 이 믹스버스가 단순히 온·오프라인의 믹스나 채널 의 역할을 분담하는 옴니채널omni-channel이 아니라는 점이다. 이런 개 념들은 소비 경험의 물리적 결합이었을 뿐, 화학적 결합을 보여 주진 못했다. 믹스버스는 수많은 경험의 믹스를 통해 구현된다. 이미 잘 갖춰진 오프라인과 온라인 인프라를 성공적으로 결합시키면 어렵지 않게 믹스버스를 구현할 수 있으며, 실제 소비가 활발하게 일어날 수 있다는 점에서 메타커머스와 차별화된다. 이제 모든 영역에서 다양한 채 널이 절묘하게 뒤섞인 믹스버스 소비 경험을 사람들에게 제공하는 것이 필요하다.
- 선택과 집중이 아닌 두 마리 토끼를 다 잡아라
믹스버스는 과거에 언급됐던 단순한 옴니채널이 아니다. 옴니채널은 오프라인에서 물건을 보고 온라인에서 물건을 사거나, 온라인에서 물 건을 구매한 뒤 오프라인 채널에서 픽업을 하는 분리된 역할을 보였 다. 그리고 옴니채널은 대부분 유통 채널에서의 활용에 그쳤다. 하지 만 믹스버스는 그 중간의 경계를 끊을 수 없다. 하나의 일치된 소비 경 험이 일어나는 것이다. 특히 더 중요한 것은 그 대상이 공연, 전시, 광 고, 여행, 게임, 배움 등 다양한 분야로 확산되고 있다는 점이다. 믹스 버스에서는 실제 제품과 서비스에 대한 소비가 일어난다.
코로나19 팬데믹은 단기간에 우리에게 엄청난 시사점을 주었다. 3년 동안 소비 영역에서 오프라인과 온라인에 대한 정반합의 결론을 도출해 낸 것이다. 기업으로서는 할 일이 많아진 셈이다. 이제 기업이 믹스버스 환경을 만들지 못하거나 믹스버스 경험을 선사하지 못하면 고객의 관심을 끌기 어려운 시대가 되었다
- 조용한 퇴사와 같은 문제의 원인을 제대로 짚지 않고 주4일제와 워케이션을 도입하는 것을 두고 어떤 사람들은 전형적인 '대증요법 symptomatic treatment'에 지나지 않는다고 비판하기도 한다. 대증요법이 란 질환으로 고통받는 환자를 치료할 때 원인이 아니라 증상에 대해 서만 실시하는 치료법을 말한다. 조직문화를 개선하지 않고 단순히 제도만 도입하게 되면 직원들을 더 회사에서 멀어지게 하는 수단이 되어 버린다. 결국 비용은 늘고 업무 생산성은 낮아지는 악순환에 빠 지게 되고, 회사와 구성원 모두 지속적으로 성장할 수 없게 된다.' 그 래서일까? 실제로 실리콘밸리에서는 주4일제와 워케이션에 대한 관심이나 실행이 오히려 줄어들고 있다고 한다.
- 주4일제나 워케이션 도입의 목적이 '더 쉬고 더 놀 수 있다'라면 변화의 의미는 크지 않을 것 같아요. 이런 제도들의 도입은 '오늘날 우리가 일을 하고 있는 방식은 우리가 쓸 수 있는 기술에 비해 너무 뒤처져 있으니 보 다 효율적이고 효과적으로 일을 할 수 있는 방식을 찾아야 미래에도 살아남을 수 있다'를 목적으로 해야 하지 않을까요? (실리콘밸리 기업 볼트 정종빈 데이터사이언티스트)
- 최근 들어 매우 흥미로운 개념이 주목받기 시작했다. 바로 보어아웃bore-out이다. 보어아웃이란 지루하고 단조로운 반복 업무에 지쳐 의 욕이 상실되는 현상이다. 12 주로 적성에 맞지 않거나, 성장 가능성이 없다고 생각하는 일을 지속하는 경우에 쉽게 나타난다. 번아웃이 지 나치게 일에 몰두하다가 심신이 지쳐 무기력증으로 빠지는 것이라면 보어아웃은 반대 개념인 것이다. 보어아웃에 빠진 사람들 대부분은 업무 시간에 온라인 쇼핑이나 동료들과의 대화 등 업무 외의 다른 일 로 시간을 보낸다. 보어아웃은 게으름이 아니라 무기력함에 대응하는 방어기제인 것이다. 또한, 보어아웃을 경험한 사람은 직장에서 새로 운 도전을 하는 것을 두려워하는 성향을 보이기도 한다. 
번아웃을 방지하기 위해 워라밸이 나왔다면 반대로 보어아웃을 해결하기 위해 워라블이 나온 것이다. 그리고 조용한 퇴사는 번아웃 이 아니라 보어아웃 때문에 등장한 현상일 수 있다. 보어아웃을 해결하기 위해서는 워라블이 마련되어야 하며, 기업은 조직원들의 워라블이 구체적으로 실현될 수 있도록 세부적인 조직문화와 인프라를 구축해줘야 한다.
- 요즘 직장인들이 회사에 가장 바라는 것은 단연 자율성이다. 스스로 목표를 수립하고 달성해 가는 과정에서 자율적으로 오너십을 갖추고 일에 매진하는 것이다. 구성원 각자가 목표를 달성하기 위해 최선의 노력을 다하며, 결과에 대해서는 어떤 식으로든 책임을 지는 것이 자율성이다. 이를 위해 회사는 업무에 대한 관여와 규제를 최소화 한다. 하지만 자율적이라는 의미를 '내 마음대로'로 이해하면 안 된다. 내 마음대로 출·퇴근하고, 업무 시간과 장소를 정하지 않고 일한다 는 의미가 아니다. 업무 효율을 높이고 성과를 올릴 수 있는 선에서 직 원에게 자율을 허용하겠다는 것이다. 자율적으로 일한다고 반드시 좋은 결과가 보장되는 것은 아니다. 하지만 그 결과가 어떻든 자율에는 책임이 따른다. 다시 강조하자면 좋은 자율성이란 강한 책임감이 내포되어야 한다.
이런 합의를 명문화한 것이 바로 '컬처덱culture deck'이다. 컬처덱 은 회사가 실제로 작동하는 과정과 기업의 특색을 담백하게 담아낸 문집이다. 이 안에 구성원들의 합의가 다 담겨 있다. 컬처덱은 2009년 넷플릭스에서 시작됐는데, 넷플릭스는 "최고의 복지는 최고의 동료" 라는 슬로건을 통해 회사 비전에 공감하고 성과를 내는 직원에게 자율성과 보상을 충분히 제공하는 운영 방침을 공개한 바 있다." 이 컬처덱은 조직문화의 바이블로 꼽히고, 이후 넷플릭스 컬처덱에 따라 많은 기업이 이를 만들어 가기 시작했다.
그리고 최근에는 테슬라의 컬처덱, 일명 '안티- 핸드북 핸드북 anti-handbook handbook'이 공개됐다. 테슬라에 입사하면 받는 작은 핸드 북인데, 이 핸드북에는 테슬라가 지향하는 조직문화가 잘 담겨 있다. 핸드북은 근무지침과 규칙 등 세부 사항보다는 직원에 대한 회사의 기대를 강조하는 데에 중점을 뒀다. 주요 문장을 보면 “우리는 모든 팀원에게 전적인 신뢰와 책임감을 부여한다" "회사 전체에 이익이 되고 문제 해결의 가장 빠른 방법이라고 생각한다면, 누구에게나 자유롭 게 이야기하거나 이메일을 보내라” 심지어 "일론에게 직접 말하라 You can talk to Elon”라고 써 있다. 그리고 "회사가 당신에게 무엇을 기대하고 있는지 이해하는 것은 당신의 책임이다" "여기는 회사다. 학교가 아니 다" 라고 말하기도 한다. 15 테슬라는 직원이 책임감을 갖고 자율적으 로 일하는 것을 신뢰한다. 그것이 테슬라에게 이익이 될 것이라는 기 대에서이다. 그리고 소통을 위해서라면 대표인 일론 머스크Elon Musk 를 통해서라도 하라고 권한다.
중요한 것은 이런 컬처덱 내용이 탑다운 top-down 이 아니라 바텀 업bottom-up으로 만들어지고, 팀원들이 함께 지속적으로 업데이트를 한다는 점이다. 예를 들어 전 직원이 참여하는 타운홀 미팅에서 제안 된 것이 컬처덱에 반영되기도 한다. 컬처덱은 팀원들이 함께 만들어 가는 조직문화이기 때문에 이견이나 부작용이 적다는 장점이 있다.
- 성과관리에도 트렌드가 있다. 과거에는 연초에 목표를 설정하고 연말에 평가를 받아 연봉이 결정되는데, 이제는 1년 내내 관리자와 구성원 사이에서 실시간 피드백을 주고받으며 목표와 도달 과정에 대한 조정이 수시로 이뤄진다. 이런 방식을 통하면 연말 평가라는 것이 필요 없어지고, 연말에 성과가 과대평가되는 오류도 줄일 수 있다. 이런 방식을 '체크인check-in'이라고 한다. 체크인은 어도비Adobe의 가장 중요한 조직문화 중 하나로, 어도비는 체크인을 통해 직원 퇴사율을 30%나 낮췄다. 
특히, 최근의 성과관리는 사내 내부평가 시스템에 의존하지 않는다는 데에 큰 특징이 있다. 즉 외부 툴을 통해 구성원들의 성과가 지표화되고 측정되며, 그에 대한 공정한 보상을 제안받는다. 외부의 객관 적인 평가를 성과지표로 확인할 수 있기 때문에 내부 직원들의 불만도 줄어들고, 기업 입장에서도 부담이 적어진다. 그런 대표적인 기업 으로 클랩CLAP, 플렉스Flex, 레몬베이스Lemonbase 등이 있다. 이런 툴들 을 통해 직원들의 근태를 관리할 수 있고, 성과를 측정하거나 평가하며, 연봉을 결정하는 데에 사용되는 보조 자료를 얻을 수 있다.
- 너무 일찍 시작해 버린 링크나우는 비록 실패했지만 지금의 시대에 맞는 셀프 아웃 플랫폼들이 다시 출현하기 시작했다. 특히 취업 경쟁 이 치열한 스타트업 시장에서 링크드인과 같이 자신의 프로필을 입력 하고 소셜 네트워크 형태로 인맥을 구축하는 '로켓펀치'와, 업계의 전 문가들이 크롬 브라우저를 통해 기본 페이지에 글을 표시하고 인맥 디렉토리 기능을 추가하여 프로필을 공개하는 '서핏'이라는 서비스, 그리고 커리어를 바탕으로 다른 사람들과 소통하는 '커리어리'가 셀 프 아웃의 대표적인 플랫폼들이다.
이런 서비스들의 국내 성장은 가상 공간이 아닌 현실 공간에서 자신의 매력을 과감하게 뽐낼 수 있는 자존감 높은 사회로의 변화를 보여 주고 있다. 자신을 있는 그대로 어필하고 자신만의 프로젝트를 성취하며 이를 적극적으로 홍보하는 시대가 된 것이다.
셀프 아웃 현상은 여기에서 그치지 않는다. 각종 온라인 강의 플랫폼들의 성장에 힘입어 사람들은 스스로 전문성을 과감하게 표현하기 시작했다. 더 이상 자신을 알리는 것을 두려워하지 않는다. 유튜버가 되거나, 클래스 101, 인프런, 퍼블리 그리고 스티비나 메일리 등의 서비스를 이용한 개인 뉴스레터들을 통해 스스로 자신의 전문성을 적 극 드러낸다. 이제는 업계의 숨은 고수보다 셀프 아웃한 고수가 더 진 짜 고수로 인정받는 시대이다.
- 이제 OTT와 TV를 평가하는 기준이 달라져야 한다. OTT 드라마의 화제성과 한순간의 시청자 수가 아닌, 얼마나 지속적으로 반복적 으로 시청되고 소비되는 콘텐츠인가가 중요하다. 그리고 TV 예능과 음악방송의 시청률이 한 자릿수라는 것에 주목하지 말고, 예능과 음악방송이 TV 고유의 콘텐츠 영역이라는 점에 주목할 필요가 있다. 그 리고 그에 따라 파생되는 콘텐츠의 다양성에 관심을 가져야 한다. 아 마 예능과 음악방송에서 파생된 수많은 콘텐츠의 조회수나 영향력을 생각하면 단순히 시청률로 판단하기 어려울 것이다. 마지막으로 광고가 주는 효과 측정 역시 퍼포먼스 마케팅 관점에서 보면 형편없을 수 있지만 TV 광고라는 독점적 지위가 주는 대중적 신뢰와 레퍼런스 효과를 무시할 수 없음을 주지해야 한다.
우리는 OTT의 메가 트렌드를 간과하지 않는다. OTT는 그야말로 미디어 트렌드를 넘어 문화 트렌드를 주도해 나갈 매체이다. 그리고 그에 비례해서 TV 역시 그 영향력을 유지할 것이다. 이렇게 보면 OTT와 TV는 각자 잘하는 역할이 있다. 
- 메타버스는 아키텍처 우주비행사 Architecture Astronauts (존 카맥이 만든 말로 최종 단계의 기술에 대해서만 논하려는 프로그래머나 디자이너에 대한 비하적 표현이다)를 위한 꿀단지 함정이다. 그들은 아이디어들이 실제로 어떻게 실행되는지에 관한 실행 계획 logistics에 대해서는 걱정하지 않 는다. 실행 계획이야말로 무언가 건설할 때 제일 중요한 것이다. 나는 그들이 너무나 걱정스러워 그저 머리를 쥐어뜯고 싶은 심정이다.
- 메타버스에 대한 사람들의 비판은 대부분 투자 대비 그 가치가 부족하다는 것이다. 가상 공간을 통해 현실을 모방하기는 했으나 그 가상 공간이 현실에 미치지 못할 뿐만 아니라 이를 수행하기 위해 너무 많은 노력과 에너지가 필요했기 때문이다. 결국 이런 요인들이 메타버 스를 현실화하는 데에 큰 걸림돌이 되고 있다. 그러면 꼭 줌 피로의 반대말이 메타버스여야만 했을까? 사실은 이미 줌 피로를 해결하는 다양한 새로운 서비스들이 출시되고 있다.
- 줌 피로의 주요 원인은 어디에서 왔을까? 현실을 제대로 반영하지 못해서였을까? 그래서 3차원인 메타버스 공간은 필수였던 것일 까? 사실 줌 이전부터 우리는 화상통화에 일종의 선입견을 가지고 있었다. 각자만의 네모 박스 안에서 대화하고 전체 화면으로 크게 띄운 프레젠테이션을 넘겨 가며 설명하는 방식이 일반적이었다. 그리고 이 기술을 가장 잘 구현한 회사가 바로 줌이다.
하지만 줌에서는 현실에서처럼 보다 인터랙티브한 소통이 어려 웠다. 화이트보드 위에 글씨를 쓰면서 대화를 하고, 이해가 안 되는 부분은 손으로 직접 가리켜 가며 소통하는 방식은 구현하기 어렵거나 불편했던 것이다. 하지만 메타버스 공간으로 넘어갔다고 해서 그것이 진짜로 더 쉬워진 것도 아니었다. 회의에 참여하는 사람들이 2차원 공 간 안에서도 자유롭게 이동할 수 있다면 어떨까?
이런 아이디어로 시작된 서비스가 바로 '으흠'이다. 으흠은 기존 의 경직된 커뮤니케이션을 보다 인터렉티브하게 변경했지만 기존의 줌과 사용법이 크게 다르지 않아 사람들에게 익숙하다. 차이점이라면 참가한 사용자들이 자신의 위치를 자유롭게 이동시킬 수 있으며, 회 의 공간 안에서 다양한 멀티미디어를 사용할 수 있게 된 것이다. 매번 복잡한 PPT 없이도 몇 가지 이미지와 텍스트만으로 손쉽게 소통이 가 능하다.
으흠을 이용하면 단지 슬라이드뿐 아니라 공간도 자유롭게 변경할 수 있고, 설문조사나 화이트보드도 함께 띄워 소통할 수 있다. 그리 고 2차원 공간에서 소통하기 때문에 조작도 편리하다. 궁극적으로 커 뮤니케이션을 통한 문제 해결에 최적화되어 있다. 줌이 가졌던 지루 하고 답답한 방식을 완전히 다른 방식으로 해결한 것이다.
온라인 공간이 꼭 오프라인 공간을 닮은 가상 공간이 아니더라도 기존의 아이디어 전환만으로 현실보다 더 나은 온라인 서비스를 만들 수 있다. 우리는 현실을 꼭 닮은 가상 공간이 아닌 현실보다 더 편리한 온라인 서비스를 원한다. 어쩌면 이러한 방식이 메타버스라는 단어의 진짜 의미일지도 모른다. 주어진 환경에서 작은 아이디어의 변화만으 로도 소비자가 만족하는 서비스는 탄생할 수 있다. 비싼 VR 장비와 어 려운 학습 과정 없이도 말이다. 관점의 변화로 소비자가 진짜 원하는 비즈니스를 만들어 가는 것이 '잘 모르고 설명하기 어려운 메타버스 를 좇는 것보다 나을지도 모른다. 그리고 그것이 바로 우리가 진짜 바 라던 '현실보다 더 나은 온라인 공간IRL+'이 아니었을까?
- 부정적인 이슈도 존재하고 있지만, 버추얼 휴먼이 가리키는 지향점은 분명 메가 트렌드가 맞다. 하지만 기업의 관점에서의 버추얼 휴먼은 광고나 마케팅 그 이상도 이하도 아니다. 기업 관점의 버추얼 휴먼은 고객에게는 그저 신기한 대상일 뿐, 아직까지는 아무런 도움이 되지 않기 때문이다.
버추얼 휴먼은 인간의 부족함을 대체해 주는 신기술이다. 지금도 곳곳에서는 고객의 관점에서 인간사를 담아내는 버추얼 휴먼이 등장 하거나, 고객의 감동을 유발하는 버추얼 휴먼이 개발되거나, 고객의 만족을 위한 버추얼 휴먼이 나타나거나 하는 등 버추얼 휴먼에 대한 역발상적인 도전은 계속되고 있다. 광고의 도구가 아닌 고객과 감정 을 공유하고, 고객의 필요를 해결해 주며, 엔터테이너로서 성장할 때, 버추얼 휴먼은 시장을 선도할 수 있을 것이다.