우리는 무엇을 하는 회사인가

 

---

우리는 무엇을 하는 회사인가?

저자

크리스티안 마두스베르그, 미켈 B. 라스무센 지음

출판사

타임비즈 | 2014-08-01 출간

카테고리

경제/경영

책소개

하버드 비즈니스 스쿨(Harvard Business School...

---

- 스포츠사업의 문화적 DNA, 즉 그들의 존재이유는 바로 승리. 경쟁에서 이기게 해주는 제품. 이것이 지난 50여년간 기업들의 시장점유율과 수익을 좌우해온 단 하나의 요소였음. 나이키, 아디다스, 푸마, 뉴발란스 등은 현재 모두 80년대와 비교해 네배 이상 몸집이 커졌음. 90년대 후반에 이르기까지 스포츠 산업의 영역과 가치제안의 범주는 비교적 명확했음. 끊임없는 제품혁신과 생산 프로세스 개선을 추구한다는 점에서 꾸준히 변화를 모색해왔다고 할 수 있지만, 사실상 모든 의사결정의 기준이 승리를 가져다줄 성능향상에 맞춰져 있었다는 점에서 큰 변화는 없었음. 매출에 적신호가 켜지면 이 의사결정 논리에 의거해 거슬러 올라가 원인을 찾아 문제를 해결하면 그만. 상황이 돌변하기 시작한 것은 90년대 후반부터. 기술과 성능의 혁신은 쉼없이 계속됨. 업계의 행동패턴 역시 달라지지 않았음. 달라진 쪽은 소비자들이었다. 소비자들의 행동양태가 달라지기 시작. 예전이라면 충분히 예측가능했던 패턴에서 벗어나기 시작. 하지만 업계는 원인을 파악 못함. 원인을 적시할 수는 없지만 뭔가 거대한 변화가 일어나고 있음을 알게 됨. 만약 요가도 스포츠라는 개념을 받아들였다면, 이 무렵부터 이들 몇몇 기업은 선도적으로 나서서 대다수 소비자가 승리를 목적으로 스포츠 활동에 참여하지 않을수도 있다는 가능성의 신세계를 탐구했을지도 모름. 그러나 시간은 흘러가 2012년 마침내 요가, 헬스, 피트니스용 의류시장의 규모는 전체 스포츠용품 시장의 절반을 넘어섬. 워킹, 조깅, 헬스용 운동화시장은 두자리수의 증가세를 보인반면, 농구, 테이스, 야구운동화 시장은 매년 축소됨. 피트니스 관련 강습을 받는 이들은 조직화된 스포츠를 즐기는 인구보다 다섯배 많아졌고, 여성 소비자가 스포츠 제품 수요의 50% 이상을 차지하게 됨. 최근 연구에 의하면 사람들은 다음 세가지 동기에 의해 운동을 함. 건강, 체중관리, 외모관리. 반면 지난 50년간 스포츠 업계가 사람들, 다시 말해 운동선수들이 운동을 하는 세가지 동기로 꼽은 것은 바로 경쟁, 도전, 즐거움임. 무엇보다 뜻밖인 것은 이렇듯 스포츠/운동 영역에 혁신을 가져온 몇몇 중대한 변화는 스포트 업계 내부가 아닌 장외에서 비롯됐다는 것. 컴퓨터 스포츠게임, 엑스박스, 위, GPS 등으로 스포츠 활동을 지원해주는 장비인 가민 등이 그것임.
- 디폴트 사고는 효율성을 추구하고 자원을 최적화하고 제품 포트폴리오 간의 균형을 유지하고 생산성을 높이고, 단기에 많은 투자수익을 거둘만한 시장에 투자하고, 운영상의 복잡성을 줄이고 지출에 걸맞은 가치를 뽑아내는 등의 과제에는 전반적으로 유용. 결론적으로 말하면, 오로지 생산성 극대화라는 비즈니스 과제를 해결해야 할 경우에만 효과적으로 작동. 그런데 사람들의 행동과 관련된 비즈니스 과제를 해결해야 할 때는 어떻게 해야할까? 디폴트 문제해결은 소위 도구적 합리주의에 그 뿌리를 두고 있음. 여기에는 사업상 맞닥뜨린 문제들을 객관적이고 과학적이고 분석을 통해 해결할 수 있다는 믿음. 그리고 다양한 근거와 사실들이야말로 의견이나 선호같은 것보다 더 상위에 놓여야 한다는 믿음이 자리잡고 있음. 이 모델에 따르면 정답을 도출하려면 다음에 열거한 문제해결의 기본원칙을 고수해야 함
(1) 모든 사업성의 불확실성을 문제로 규정. 이 문제는 과거의 무언가로 인해 생겨난 것이며, 그런 이유로 이 문제를 해결하기 위해서는 과거로부터 발생한 사실들을 면밀히 분석해야 함.
(2) 문제는 정량적이며 규격화된 각각의 세부요소로 세분화할 수 있음.
(3) 각각의 문제들은 개별적으로 분석할 수 있는 가장 작은 단위로 세분화해야 함. 여기에는 문제의 원인을 여러개의 논리적 쟁점으로 잘게 나누는 쟁점 세분화와 그 문제와 연관된 분야들을 나열하는 쟁점 관계도 작성 등이 포함됨
(4) 문제의 원인을 설명해줄만한 가설 목록 작성
(5) 데이터를 수집하고 가공해 각각의 가설을 검증. 타진해 볼 수 있는 모든 가능성을 다 건드리고, 파악하지 못한 데이터 소스는 없어야 함.
(6) 가설을 검증하고 문제를 명료하게 규명하기 위해 노력이 헛되지 않을 만큼 가장 강력한 개입영역을 찾아내기 위해 귀납법과 연역법을 적절히 이용
(7) 무슨 조치가 필요한지에 관해 논리적이고 사실에 근거한 주장을 도출하기 위해 잘 구조화된 분석을 진행. 분석의 구조는 피라미드를 쌓듯 주장을 뒷받침할만한 여러 사실을 바탕에 제시하고, 각각에 해당하는 중간결론을 제시한다음 전체를 총괄하는 종합적 결론을 내림. 마무리는 개입해야 할 우선순위 목록을 나열하는 것으로 함
(8) 제안된 모든 조치는 일련의 작업흐름이나 필승 전투전략의 형태로 작성. 각각의 전투작업에는 해당되는 위원회나 담당자를 선임
(9) 후속 모니터링에 필요한 기간과 성과측정 기준을 설정하여 각 위원회가 임무를 완수할 수 있도록 함
(10) 모든 작업 흐름이 완수되면 문제는 해결된다
- 실제 상황에서 자신의 의도를 얼마나 관철시키는가 하는 정도에 의거해, 소비를 세가지 유형으로 구분할 수 있음. 각각은 합리성과 정보의 수준이 상이. 업계에서 주로 관심을 쏟고 막대한 연구자금을 투자하는 쪽은 첫번째 유형. 그러나 아이러니하게도 이 첫번째 유형은 연구하기는 가장 쉽지만, 소비자 행동을 이해하기에는 가장 부적함.
(1) 자기 의도가 무엇인지 알고 그에 따라 실행하는 유형.
(2) 자기 의도가 무엇인지는 알지만 엉뚱한 방식으로 이를 실행하는 유형
(3) 전혀 의도가 없는데도, 자주 실행하는 유형
- 프랑스 인류학자 피에르 부르디외는 어떤 면에서는 가려져 있지만 우리에게 상존하면서 인식과 생각과 행동 따위에 영향을 미치는 기질을 표현하기 위해 아비투스(habitus)라는 용어를 고안. 다른 말로 하면 비슷한 환경에 놓인 사람들에게 공유되는 일종의 집단무의식. 그에 따르면 우리가 상식이라고 여기는 많은 것이 실은 우리가 속한 사회적 맥락에 의해 형성되어온 것임. 우리는 세계와의 사회적 상호작용, 다시 말해 가족, 사회, 친구, 일터에서의 경험에 의해 무엇이 정상이며 무엇이 정상이 아닌지에 대한 지각을 형성하게 되며, 이것이 자동적으로 우리의 세계인식이 됨. 이런 전제가 있기 때문에 우리는 맞닥뜨리는 모든 것에 대한 엄청난 고민과 사고의 절차를 거치지 않고서도, 정상의 범주 안에서 행동할 수 있게 되는 것이다. 기업 역시 이러한 세상에 대한 상식을 만들어냄. 어떤 사실들은 우리의 지각 속에 굳어져서 더이상 반박할 수 없는 진실로 받아들여짐. 기업 현장에 있는 사람들에게 일종의 세계관처럼 형성된 이런 상식은 예상외로 매우 견고하며 그에 비해 그 근거는 희박한 경우가 많음. 디자이너와 엔지니어는 앙숙일수밖에 없다. 개방형 사무실에서는 더 많이 협업하게 된다는 등의 관념들이 그에 해당
- 가장 난해한 것도 가장 우둔한 것도 사람에게 설명할 수 있다. 그 사람이 이미 그것에 대한 선입견이 없다면. 반면 가장 총명한 사람도 가장 쉬운 것을 이해할 수 없다. 그 사람이 자기 앞에 놓인 것을 의심할 나위없이 이미 잘 알고 있다고 굳게 믿는다면. (톨스토이)
- 자신의 회사와 고객에 관한 가장 기초적인 전제에 대해서까지 의문을 제기하지 않는다면 비즈니스의 미래를 열어줄 새로운 발상을 놓치게될 위험이 있음.
- 독일 철학자 위르겐 하버마스는 전문용어가 일상의 언어를 압도할 때 일어나는 결과에 관한 방대한 분석을 내놓은 바 있음. 그는 평범한 일상의 언어가 전문적이고 특별한 언어로 변화하게 되는 것은 권력의 이동을 암시한다고 주장. 전문용어가 일상의 단순한 언어를 정복한다면 그것은 시스템 세계가 득세하고 이른바 생활세계인 인간의 일상적 현실이 위축된다는 신호. 그는 심지어 이런 변화를 생활세계의 식민지화라고 부름. 그가 보기에 일상생활은 관료주의와 합리주의의 위력에 짓눌린 식민지로 전락해가고 있음. 이런 변화는 더 심각하고 더 시스템에 좌우되고 더 규칙에 얽매인, 세계에 대한 전문적 개념으로 이어짐. 그리고 인간의 진정한 정체성과 시스템 사이의 격차는 점점 더 넓어짐. 수술을 집도하는 훈련을 받을 때 의대생들은 매우 의도적으로 전문용어를 사용하는 연습과정을 거침. 학생들은 전문적이고 의학적인 언어를 사용함으로써 수술대 위에 누워있는 해부용 시신과의 정서적 거리를 유지하고 그 상황을 감당할 수 있도록 교육받음. 시신은 사람이라 불리지 않고 대상이라고 불림. 두피를 벗기는 과정은 피부제거라고 하지 않고, 절개준비를 시킨다고 함. 뇌의 각 부위는 라틴어로 불리는데, 그런 복잡하고 난해한 전문용어를 사용함으로써 의대생들로 하여금 의료인이 되기 위해 필요한 과학적 분석을 고취하고 개인적 감정을 배제하도록 만듬. 물론 우리는 냉정한 결과를 위해 의도적이고 사려깊은 방식으로 언어를 배우고 구사하는 전문 직업인들에게 고마워해야 마땅함. 의료계에서 전문적인 언어가 일상적 언어보다 우위에 있는 것은 그럴만한 이유가 있음. 전문용어의 우위는 의료행위의 정확성을 도모하는 데, 그리고 의대생들이 평범한 수준을 뛰어넘는 일을 하는데 도움이 됨.
- 오스본을 포함한 그의 열렬한 지지자들이 브레인스토밍을 칭송한 이유는 그것이 제품이름짓기 같은 비교적 협의의 문제를 해결하기 위한 창의적 기법으로 꽤 효과가 있기 때문이었음. 그런데 어느 틈엔가 창의적 아이디어에는 획기적인, 판을 뒤집는, 파괴적인, 심지어 혁명적인 같은 수식어가 붙고 말았다. 상황이 이렇게 치닫게 된 것은 90년대 초반 다수의 경영학 권위자, 기업전문가, 경영컨설턴트, 경영서적, 심지어 정부까지 나서서 바야흐로 뉴에이지 경제라는 전혀 새로운 상대에게 세상을 물려주어야 할 새로운 시대의 문턱에 서 있다고 주장하면서 부터임. 그들이 말하는 뉴에이지 경제란 실물중심 경제에서 새로운 인터넷 중심 경제로의 전환, 사고방식의 점진적 변화에서 급진적 혁명으로의 전환, 그로 인해 비즈니스의 프레임워크를 완전히 새로 짜야 하는 상황을 말함
- 게리하멜은 꿀벌과 게릴라에서 이렇게 말함. "역사상 최초로 인류는 과거의 경험이라는 동력 대신 상상력이라는 동력에 의거해 일할 수 있게 되었다." 하멜은 꿈, 창조, 탐구, 발명, 개척, 상상 등이 경영자의 하루를 거의 점령해야 한다고 주장. 그렇지 않으면 시대에 동떨어진 부적응자가 될 뿐만 아니라 당신이 속한 조직도 그런 처지에 놓이게 될 것이라고 경고. 다시 말해 누구든 급진적인 아이디어 없이는 죽은 것이나 다름없어짐. 성공하려면 혁명가가 되어야 함. 하멜은 독자들에게 다음과 같이 선언할 것을 요구함
* 나는 더 이상 역사의 포로가 아니다
* 내가 상상하는 것은 모두 이루어진다
* 나는 더 이상 얼굴없는 관료제의 부하가 아니다
* 나는 꿀벌이 아니라 활동가다
* 나는 더 이상 진보의 행렬속의 보병이 아니다. 나는 혁명가다
- 상자 밖에서 생각하기와 같은 사외 워크숍은 일견 간단하고 깔끔한 방법처럼 보이지만 인간에 대해 이해하는 것은 그렇게 쉬운 일은 아님. 획기적 통찰이란 공장에서 찍어낼 수 있느 물건 같은 게 아님. 획기적 통찰은 마치 지평선 위로 어렴풋하게 무언가 솟아오르듯 맹아의 형태로 우리에게 처음 다가옴. 통찰의 여명은 언어 이전의 상태, 막연한 개념, 일종의 느낌 같은 형태로 우리 정신과 육체에 다가옴. 혹자는 그 느낌을 포착해서 느린 직감이라고 함. 아인슈타인은 갈릴레오가 전해준 상대성 이론으로부터 뭔가 부족하다는 허기를 느꼈다. 하지만 그 이유를 구체적으로 논증할 수는 없었다. 다만 갈릴레오 상대성 이론의 허점을 찾아가다보면 뭔가 흥미로운 결과가 나올 것이라 느꼈을 뿐이다. 이후 그는 마음속으로 일련의 수수께끼를 만들어냈다. 만일 슈퍼맨 같은 사람이 팔을 쭉 뻗고 거울을 든채 빛의 속도로 우주공간을 날아간다면, 그는 거울 속에서 무엇을 보게될까? 자기 얼굴을 보게될까?
- 빅데이터는 매우 흥미로운 기회임에는 분명함. 우리 고객들이 인터넷 공간에서 어떻게 거래하고 선택하는지, 다양한 데이터를 읽어내어 힌트를 얻는다면 면에서 말이다. 하지만 거시적 아이디어를 창출하는 도구가 되어주기에는 미흡함. 데이터 분석 안에 담긴 잡음들을 제대로 걸러낼만큼 통찰력을 보유하지 않았다면, 오히려 데이터는 당신의 사고를 압도해버릴 수도 있음. 스티브잡스 솔루션은 또 어떤가. 그는 분명 영웅적 리더였음. 애플 역시 영감이란 무엇인지에 대한 다양한 사례를 우리에게 보여주었음. 하지만 자유분방한 예술혼과 기술력을 결합하는 잡스의 특별한 비전이 모든 업계에 적합한 것은 아님. 타 업계의 성공에 오롯이 초점을 맞추어 벤치마킹 하려 한다면, 당신 회사의 독자적 시장에서 판을 뒤엎는 기회를 만들어낼 당신만의 능력을 잃어버릴 수 있음. 리더는 남들이 보지 못하는 것을 봐야한다. 단, 잡스를 흉내냄으로써가 아니라, 자신만의 경험의 깊이와 실천적 지식, 자신의 산업지형에 대한 폭넓은 렌즈를 통해서 말이다. 이런 다양한 전략들로 장기적 전망마저도 낼 수 있다고 유혹하는 틈바구니에서, 당신은 반드시 이들의 한계를 직시해야 함. 당신이 만나는 고객들의 행동에 관한 깊이 있는 통찰만이 혁신과 미래 성장의 기회를 열어줌. 아무것도 지레 결말짓지 말고, 진짜 현실에서 일어나는 일들만을 자료로 삼아 무엇이 진짜로 중요한지 당신 스스로 밝혀낼 필요가 있음.
- 경험연구를 위한 첫번째 조언은 바로 이것이다. 스프레드시트 따위는 던져버리고 사무실 밖으로 나가라. 먼저 이론과 손을 잡은 다음에 탐구에 나서는 우를 범해서는 안됨. 가설을 배제하고 경험만을 관찰했을 때, 비로소 진정한 사람들의 실상이 드러나게 됨. 인간경험 연구는 다음 세가지 기본요소를 가짐
* 인간으로 존재한다는 의미와 삶 전반에 대한 매우 정교한 조망
* 민족지학, 상세묘사, 이중순환 학습과 같은 인문과학적 이론과 도구
* 귀추적 추론
- 일본의 유명한 목공예가 토시오 오다테는 제자들에게 말한다. "끌을 즐겨라. 대패를 즐겨라. 모든 재료들이 주는 느낌을 즐겨라. 네 몸의 감수성을 기르는게 먼저다. 그게 시작이야. 그런 다음 끌을 어떻게 벼리는지 배우고 진동을 감지하는 방법도 배워라. 수백종의 나무들이 저나다 어떤 느낌으로 뻗대는지 그걸 알아낼 수 있게 될 것이다. 그는 목공예의 약 3분의 1은 책에서 얻은 지식으로 습득할 수 있다고 말함. 그러나 나머지 대부분은 온갖 나무를 접하고 냄새를 맡고 이렇게 저렇게 자르고 다듬고 심지어 피부에 고통스러운 상처를 입어가며 일상의 반복을 통해 채워간다고 말함. 마일즈 데이비스는 전성기때 트럼펫에서 나오는 모든 사운드의 뉘앙스에 따라 적절한 음악적, 역사적 임팩트를 가미하는 방법으로 주어진 악보 사이사이에 고스트 노트(재즈에서 많이 쓰는 방법으로 정해진 음 사이에 즉흥음계를 넣어 자유롭게 연주하는 것)를 집어넣음. 데이비스의 열성팬 테렌스 블랜차드는 칭송한다. "마일스 데이비스의 진가는 매우 심플한 구절을 연주할 때 드러납니다. 보통은 기술적 기교가 많이 필요한 부분에 더 치중하게 마련인데, 그는 쉬운 부분을 누구보다 더 아름답고 우아하게 표현했죠." 데이비스 자신이 말한대로다. "있는 그대로 연주하지 마라. 거기 없는 것을 연주해라."
- 레고는 문제의 재구성을 기점을 여정에 나섬. 즉 어떻게 시장점유율을 회복할 것인가라는 질문을 놀이의 현상학은 무엇인가로 바꿈으로써 여행을 시작. 고위급 임원들이 자료수집에 깊이 관여한 뒤 전체 팀이 더 큰 분석틀에 들어맞는 패턴, 즉 공통주제를 탐색. 그때부터 레고는 핵심통찰을 이끌어낼 수 있었고, 그것이 시장을 바라보는 진정한 시각이 될 수 있도록 디자인할 수 있었음.
- 90년대 후반, 인텔은 인간과 행동 연구소라는 소규모 연구부서를 출범시킴. 거기 참여한 몇몇 문화인류학자, 인지심리학자, 언어학자 등 사회과학자들은 엔지니어링과 기술주도적 회사를 실제 사용자들의 필요와 욕구에 주안점을 두는 조직으로 변모시키기 위한 긴 여정에 나섬. 그리고 불과 10여년 뒤인 11년 9월 폴 오텔리니는 컴퓨팅의 미래는 더이상 PC가 아니며, 그 흐름이 휴대전화, 내장 디바이스, 태블릿, 데이터, 클라우드로 넘어가고 있다고 선언
- 최고의 인류학자들은 자기가 아무것도 모른다는 걸 인정하는 사람들입니다. 부서장들이 다가올 때마다, 우리는 뭐든 하고자 하는 자세가 되어 있다고 말했습니다. 프로젝트를 들고 찾아오면 이렇게 말했죠. 뭘 어디서부터 시작해애 할지 모르지만 일단 한번 해보죠. 뭐든 참여할 의지가 충만해 있었는데, 그런 태도야말로 대화를 바꾸는 시작이기 때문입니다. 풀리지 않는 문제때문에 고민이세요? 저희도 해답은 몰라요. 하지만 함께 시작해보죠.
- 관점을 가질 수 있는 능력, 다시 말해 중요한 것과 의미있는 것에 반응할 수 있는 능력이야말로 인간의 본질이며, 또한 그것이야말로 성공적 비즈니스의 정수임. 관점이 있다는 것은 중요한 대상을 우선순위에 두고, 그 결과 나머지에 대해서는 개의치 않는다는 의미. 그러한 리스크 즉 중요하게 여기는 것을 위해 혹여 이익을 안겨줄 수도 있는 수많은 것들을 포기하는 것이야말로 가치제안의 본질. 우리는 모든 소비자의 모든 문제를 해결해줄 수 없음. 모든 사람들의 모든 요구를 채워줄 모든 제품을 만들수도 없음. 단지 리스크를 무릅쓰고 우리를 부르는 것에 과감히 응할 뿐이다. 우리는 특정 관점에 헌신할 때라야 비로소 스스로를 발견할 수 있으며, 그런 우리를 지탱해줄 성공적 비즈니스를 탄생시킬 수 있음. 이에 대해 드레이퍼스는 다음과 같이 요약한다. "흥미를 느끼는 것을 위해 리스크를 무릅쓰는 것과 단순한 무모함의 차이점이 무언지 아시는가? 바로 자신이 헌신하는 대상, 자신이 정의한 기준, 자기 삶에 의미를 부여해주는 무언가를 위해 리스크를 감수하는 것이다. 이런 유형의 리스크야말로 한 분야에서 최고로 성장하기 위한 필수적 단계다."
- 리더로서 당신은 의미 있는 통찰에 도달해 당면한 문제와 그것을 연결시켜야 함. 그렇게 하기 위해서는 휴버트 드레이퍼스가 언급한 의미있는 변별력을 만드는 능력이 중요. 특정 관점을 선택하게 되면 중요한 것을 직관적으로 파악할 수 있고, 무엇을 무엇과 연결하지도 알 수 있음. 그리고 유용한 데이터, 조치, 지식도 찾을 수 있음. 관심이야말로 이 모든 것을 가능하게 하는 연결요소임. 뷰티업계에 종사하는 사람이 화장품이 사람들에게 어떤 의미인가에 대해 관심이 없다면, 이상적 아름다움에 관한 깊은 통찰을 가질 수 없을 것임. 자동차 업계에 몸담은 사람은 자동차와 교통수단의 의미에 관해 관심을 기울여야 함. 그렇지 않으면 드라이빙이라는 인간형상을 결코 이해할 수 없음. 관심이 없으면 모든 것을 속성으로, 즉 벌린이 숱한 나비떼라고 부른 것으로 바라보게 됨. 하이데거는 관심, 그의 표현대로라면 배려야 말로 우리를 인간답게 만드는 요소라고 주장. 그가 언급한 관심은 사물이나 사람과 감정적으로 연관을 맺는 것을 의미하지 않음. 무언가 나에게 중요하다는 느낌, 나에게 깊은 의미를 준다는 감각의 측면에서 관심을 언급. 우리가 매우 복잡한 방식으로 세상의 대상들과 상호작용할 수 있는 것도, 세상과 상호작용할 수 있는 새로운 방식을 발견할 수 있는 것도, 모두 이 관심 덕분.
- 우리가 사실이라고 믿기 쉬운, 그러나 전혀 도움이 되지 않는 인간에 대한 전제들
* 인간은 개별적이며, 생각하는 존재다
* 인간은 자신의 의도를 잘 안다
* 우리는 다양한 옵션을 비교평가해 선택한다
* 우리는 뭘 원하며 뭘 필요로 하는지 잘 안다
* 인간은 그가 속한 사회적 맥락이나 분위기와 관계없이 균일한 존재다
비즈니스 환경이 비교적 안정적일 때, 이런 전제들은 규모의 경제를 창출하고 사업을 효율적이고 원활하게 운영하는 데 도움을 줌. 어떤 결정을 내릴 때마다 고객의 행동을 이끌어내는 진짜 요인이 무엇인지 일일이 고민할 필요는 없음. 하지만 비즈니스 환경이 갑자기 바뀌면 이런 사고 습관에서 빨리 벗어나야 함. 인문과학은 사람들을 올바르게 이해하도록 도와주는 훌륭한 이론적 발판을 제공
* 인간은 사회적 존재다
* 우리의 의사결정은 그 세계와의 친밀감 정도에 의해 이루어진다
* 우리가 속한 분위기와 사회적 조건에 따라 선호는 변화한다
* 우리의 선택은 부지불식간에 이루어진다
* 우리는 자신이 속한 세계와 밀접하게 연관을 맺을 때 최고의 상태가 된다