책정리

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당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가

저자

클레이튼 M. 크리스텐슨, 제임스 올워스, 캐런 딜론 지음

출판사

알에이치코리아 | 2012-12-21 출간

카테고리

자기계발

책소개

출간 즉시 아마존닷컴 베스트셀러하버드 마지막 강의, 마지막 질문...

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- 진정으로 만족감을 얻는 유일한 길은 위대하다고 믿는 일을 하는 것이다. 그리고 위대한 일을 할 수 있는 유일한 길은 자신이 하는 일을 사랑하는 것이다. 아직까지 그런 일을 찾지 못했다면 계속해서 찾아라. 안주하지 말라. 마음속 모든 일들이 그렇듯이 자신이 사랑하는 일을 찾으면 알 것이다. (스티브 잡스)
- 대리인 이론으 인센티브 이론이라고도 하는데, 경영진이 늘 주주들에게 가장 이익이 되는 방식으로 행동하지 않는 이유를 파헤팀. 젠슨과 메클링은 이런 문제가 생기는 근본원인을 경영진과 주주들이 맺는 계약에서 찾았음. 두 사람은 경영진과 주주들의 이해관계를 서로 조율해야 한다고 주장. 그렇게 해서 주가가 오를 때 경영진이 더 높은 보상을 받게 되면 경영진과 주주들이 모두 행복해 진다는 것. 젠슨과 메클링은 거액의 임금지불을 특별히 찬성한 것은 아니지만 경영진이 특정한 것에 집중하는 이유가 경제적 인센티브에 있다고 생각. 실제로 높은 성과를 내고자 하는 욕구는 인센티브 조정이라는 명목으로 경영진에게 돌아가는 거액의 보상을 지지하는 근거로 폭넓게 활용되어 왔음.
- 헨리 민츠버그가 가르쳐준 대로 우리가 취할 수 있는 전략적 선택은 두가지 매우 다른 출처에서 비롯됨. 첫번째는 예상되는 기회. 눈으로 직접 보고 추진을 결정할 수 있는 기회임. 혼다의 경우 미국 내 대형 오토바이 시장이 그 기회였음. 이런 예상되는 기회에 집중한 계획을 준비할 때는 의도적 전략을 추구하는 것. 두번째는 전혀 예상하지 못한 곳임. 일반적으로 우리가 의도적 계획이나 전략을 실행하기 위해 애쓰는 동안에 문제가 발생하며 새로운 기회도 생김. 혼다의 경우, 대형 오토바이를 둘러싼 문제와 수리비 등이 예상하지 못했던 문제였으며 동시에 소형 오토바이를 판매할 기회였음. 따라서 예상하지 못한 문제와 기회들은 결과적으로 관심과 자본과 경영진과 종업원의 마음을 얻기 위해 의도적 전략과 경쟁. 혼다는 원래 계획을 고수할지, 수정할지, 아니면 이후 생길 다른 계획들 중에 하나로 완전히 대체할지를 결정해야 했음. 이때 분명한 결정이 내려질 수도 있지만, 예상치 못한 기회를 추구하고 예상치 못한 문제를 해결하기 위해 매일 내리는 무수히 많은 결정으로부터 수정된 전략이 나오기도 함. 이런 식으로 형성되는 전략을 창발적 전략이라고 함
- 모든 사람들이 엄청난 숫자를 성취하길 바람. 하지만 프로젝트팀들에게 어떤 가정들이 사실로 판명되어야 하나라는 질문은 전략이 예상에서 지나치게 벗어나지 않게 막아주는 간단한 방법임. 그것은 프로젝트 팀들이 숫자를 실현하기 위해서 진정으로 중요한 것에 집중하게 만듬. 적절한 질문을 던지면 일반적으로 대답을 얻기 쉬움.
- 내 인생에서 가장 행복했던 순간은 집에 있는 가족의 품속에서 보낸 얼마 안되는 시간이었다. (토머스 제퍼슨)
- 콜롬비아대 아마르 바이드 교수는 본인의 저서 새로운 기업의 기원과 발전에서 모든 성공기업들은 똑같으며, 각각의 실패는 나름대로 이유가 있다는 것을 보여줌. 이 책의 서두에서 바이드는 궁극적으로 성공기업들 중에 93%는 당초 세웠던 전략을 포기하지 않을 수 없었다고 주장. 이것은 원래의 계획이 성공가능성이 없는 것으로 입증된 까닭임. 다시 말해 성공기업들은 처음부터 적절한 전략을 갖고 있어서 성공한 것이 아님. 그보다 원래 전략이 실패한 뒤에도 방향을 바꿔서 또 다른 전략을 시도할 수 있는 돈이 있어서 성공한 것. 이와 달리 실패 기업들은 대부분 원래 세웠던 계획에 가진 돈을 몽땅 투자하는데, 일반적으로 이 계획은 잘못되기 마련이고 따라서 실패하게 됨
- 우리는 특정 인구통계학적 세분화에 맞춰서 인생을 살지 않음. 즉, 누구도 자기가 대학을 졸업한 35세 이하 백인남성이라서 어떤 제품을 사지 않는다. 그런 수치가 이 제품이 아니라 저 제품을 사기로 결정하는 것과는 관련이 있을지 몰라도 우리가 어떤 것을 사게 만드는 원인은 아님. 오히려 우리는 인생에서 할 일이 생겼다는 걸 깨닫고서야 움직임. 곧 그 일을 해야 할 방법을 찾는 중에, 어떤 기업이 그 일을 대신해줄 수 있는 제품이나 서비스를 개발했다면 그 일을 대신해줄 수 있는 제품이나 서비스를 개발했다면 우리는 일을 하기 위해 그 제품이나 서비스를 사거나 고용함. 그러나 돈을 주고도 그 일을 잘할 수 있는 걸 살 수 없으면 그 일을 최대한 잘하거나 차선의 방법을 개발하기 위해서 이미 갖고 있는 걸 찾아봄. 우리가 제품을 사게 만드는 메커니즘은 내게는 끝내야 할 일이 있으며, 이것이 내가 그 일을 하는 걸 도와줄 것이다라는 생각임.
- 델은 사업일부를 아웃소싱하면서 아수스에게 공략목표와 더불어 해결문제를 같이 주었음. 이 일을 할 수 있는 델의 프로세스는 위축됐지만 아수스는 같은 일을 하기 위한 프로세스를 개발. 아수스는 보다 섬세한 작업을 하기 위해 이 프로세스를 연마하고 확장했음. 델은 자원에 그토록 강력하게 집중하고 중요 프로세스를 줄이면서 사실은 스스로 미래의 경쟁력을 약화시키고 있다는 사실을 깨닫지 못했음. 많은 부모도 델처럼 아이들에게 지식, 기술, 경험 등의 자원을 집중적으로 공급하면서 사실은 델과 같은 문제를 저지르고 있음. 그리고 역시 델과 마찬가지로 결정들을 하나씩 따지면 타당해 보임. 우리는 아이들이 앞서 나가기를 바라고, 우리가 제공한 기회와 경험이 아이들에게 보탬이 될 것이라 믿음. 그러나 이런 활동들, 즉 아이가 깊은 관심을 갖지 못하고, 사실상 아이가 어려운 일에 도전하고 싶은 욕구를 갖게 만들지 못하는 경험은 오히려 아이들에게 미래에 성공하기 위해 필요한 프로세스를 개발할 기회를 앗아갈 뿐임
- 우리는 집안일을 아웃소싱해쏙, 그래서 생긴 빈틈이 우리 아이들에게 도전이나 참여의식을 심어주지 못하는 활동들로 채워지게 내버려두었음. 우리는 아이들을 인생에서 생기는 문제로부터 지켜주려다 무심코 그들로부터 성공하기 위해 필요한 프로세스와 우선순위를 개발할 수 있는 능력을 앗아갔음.
- 아무리 의도가 좋더라도 부모로서의 역할을 점점 더 다른 사람들에게 맡기기 시작하는 순간, 무엇보다 중요한 능력일 수 있는 가치를 아이들이 개발하게 도와줄 소중한 기회를 점점 더 잃게 됨.
- 아이들은 새로운 기술을 배우는 것 이상의 일을 해야 함. 능력이론에 따르면 아이들은 도전을 겪어야 함. 또한 어려운 문제를 해결해야 함. 가치도 개발해야 함. 아이들에게 깊게 몰입할 수 있는 기회를 주지 못하는 경험만 많이 준다면, 아이들에게 미래 성공에 필요한 프로세스를 갖추지 못하게 하는 것과 같음. 그리고 이런 경험을 맛보게 해줄 수 있는 다른 사람에게 아이들을 아웃소싱하고 있다면 우리는 존경하고 존중하는 어른으로 성장하고 발전하도록 아이들을 도울 수 있는 소중한 기회를 놓치는 것임. 아이들은 우리가 그들에게 가르칠 준비가 됐을 때가 아니라 그들이 배울 준비가 됐을 때 배울 것이다. 그들이 인생에서 도전을 겪을 때 같이 있지 못한다면 우리는 아이들의 우선순위와 인생에 영향을줄 수 있는 기회를 놓치는 게 됨.
- 일을 완수하는 데 필요한 프로세스가 갖춰지지 않는 신생기업에서는 개인들이 일을 마무리하는 주체임. 이런 상황에서는 아무 경험이 없는 사람에게 일을 맡긴다는 건 위험함. 사람들을 지도할 프로세스가 없는 상황에선, 노련한 사람들이 다른 사람들을 이끌어 주어야 함. 반면 프로세스에 따라서 직원들에게 대부분의 지침이 전달되고, 직접 구체적 경험을 해본 적이 없는 경영진에 대한 의존도가 낮은 기업들에서는 경험을 통해 배워야 할 사람을 채용하거나 승진시키는 게 합리적임.
- 아이들이 겪는 도전은 중요한 목적을 충족시킴. 즉 도전은 아이들이 한평생 살면서 성공하는 데 필요한 기술을 연마하고 개발할 수 있게 도와줄 것임. 가령 까다로운 선생님을 상대하고, 운동경기에서 패하고, 학교내 복잡한 사회적 파벌구조를 헤쳐나가는 법을 배우는 일들이 모두 경험의 학교내 학습과정임. 우리는 자신이 하는 일에서 실패한 사람들이 본래 성공할 수 있는 능력이 없어서가 아니라 그런 일이 주는 도전을 준비하는 경험을 해본 적이 없어서 실패했다는 걸 알고 있음. 한마디로 말해서 그들은 지금까지 잘못된 과정을 밣아온 사람들임. 많은 부모들이 자연스럽게 좋은 성적과 체육대회 우승 등 아이의 이력을 쌓는 데 전적으로 몰두함. 그러나 아이들이 미래를 대비하기 위해서 밟아야 할 과정을 무시하는 것은 잘못임. 자, 이제 돌아가서 아이들이 성공하는 데 필요한 기술을 쌓는 데 도움이 될만한 적절한 경험을 찾아라. 당신이 아이들에게 줄 수 있는 가장 위대한 선물이다.
- 문화가 그토록 강력한 역할을 하는 이유가 이것임. 문화는 자동조정장치와 같은. 반드시 이해하고 있어야 하는 사실은, 그런 자동조정장치가 효고적 역할을 하게 하려면 적절한 프로그램을 짜야 한다는 것. 가족 내에서 원하는 문화를 조성해야 함. 처음 가족이 생길 때부터 의식적으로 만든 문화를 강력하게 적용하지 못하더라도 노력해야 함. 문화는 어떤 방식으로든 만들어짐. 의식하지 않는다면 원하지 않는 방향으로 형성될 것임. 몇번만이라도 아이가 게으르거나 불손하게 행동하게 내버려둔다면 어느순간 가족문화로 자리를 잡기 시작할 수 있음. 아이들에게 문제해결을 위해 열심히 일할 때 자랑스럽다고 말해주는 것도 마찬가지임. 부모로서 항상 일관성을 유지하면서 아이들이 올바른 일을 했을 때 긍정적 피드백을 줘야겠다고 기억하는 게 쉽지 않겠지만 아이들과 이런 일상적 상호작용을 통해 가족의 문화가 결정됨. 일단 결정된 다음에는 가족문화를 바꾸기란 사실상 불가능함.
- 지옥으로 향하는 가장 안전한 길은 경사가 심하지 않고, 바닥은 부드러우며, 갑작스런 굴곡과 이정표와 표지팜이 없는 완만한 길이다. (C. S. 루이스, 나니아 연대기 작가)
- 블록버스터는 금융과 경제학의 기본과정에서 학습되는 원칙을 따랐음. 대체 투자를 평가할 때 매몰과 고정비용을 무시하고, 대신 각 대체투자에 수반되는 한계비용과 한계수입만을 고려해서 투자결정을 내려야 한다는 원칙이 그것임. 그러나 이는 위험한 사고방식임. 이렇게 분석하면 거의 항상 전체 소요비용에 비해 한계비용은 더 낮고, 한계수익은 더 높음. 이런 원칙은 기업이 미래에 필요할 능력을 키울 수 있게 이끌어주기보다는 과거에 성공하기 위해 준비했던 것을 최대한 활용해야겟다는 편견에 빠지게 함. 미래가 과거와 정확히 똑같다는 걸 안다면 이런 식의 접근법도 괜찮을 것임. 하지만 미래가 과거와 다르다면 이것은 잘못된 접근법임. 블록버스터는 한계적 렌즈를 이용해서 DVD 우편배달 사업을 바라봤음. 그러다보니 기존 자체 사업의 시각에서만 볼 수 밖에 없었음. 넷플릭스가 공략하던 시장은 전혀 매력적으로 보이지 않았음.
- 블록버스터가 새로운 시장을 올바로 보기 위해서는 기존사업을 어떻게 보호할 수 있지?를 고민해서는 안됨. 그보다는 기존 사업이 없다면 어떻게 새로운 사업을 최고로 키울 수 있을까? 무엇이 최고의 대고객 서비스인가?를 고민해야 함. 결국 그와 같은 고민을 블록버스터 대신에 넷플릭스가 했음. 그리고 블록버스터가 2010년 파산을 선언했을 때는 그들이 한계적 전략을 갖고 그토록 지키려던 기존 사업을 모두 잃고 말았음. 거의 항상 이런 식으로 상황이 전개됨. 한계적 사고가 종종 결국에는 실패로 끝나기 때문에 그때는 원하건 원하지 않건 우리가 내린 결정의 한계비용이 아니라 전체 비용 모두 지불해야 함