- 경제학자들이 말하는 인센티브의 발전은 합의하의 지배를 추구하는 것과 맥락을 같이 함. 그것은 개인에게 어떠한 행동을 취하라고 격려하거나 반대로 그 행동을 하지말라고 만류하는 것. 그렇게 해야 그들에게 이득이 된다는 것을 잘 이해하게 만드는 것. 가장 기본적인 메커니즘은 상이나 벌을 주는 방법. 어떤 일을 하면 무언가를 받을 것이다. 어떤 일을 하지 않은면 무언가를 받지 못할 것이다. 그 무언가는 무엇일까? 보너스, 감세, 승진, 스톡옵션, 특별수당 등등 보상은 수없이 많음. 이 메커니즘은 30년만에 일반화되어 기업내에서뿐만 아니라 노동세계와 공공정책에 있어서까지 인간관계를 변화시켰음. 명예의 논리를 중시하던 세상은 지표와 인센티브에 열광하는 세상으로 바뀌었음. 의무나 참여의 개념도 성과라는 단어로 교체됨. 예를들어 직원에게 성과급을 지급하는 기업의 비율은 87년 26%에 지나지 않았지만, 99년에는 53%까지 오름. 모든 행동이 개인의 이익과 결부되어야 하는 새로운 사회계약이 맺어지자 사람들은 지표가 간단하면서도 효율적인 도구라고 믿고 싶어했음. 지표가 그런 도구인 것은 사실임. 가공하리만큼 효율적 도구임. 그런 장치가 도입될 때 인간은 늘 행동을 바꾸었다는 것이 이미 경험으로 입증됨. 문제는 행동이 예상했던 방향으로 바뀌지 않았다는 사실. 왜 그럴까? 실제로 그런 장치는 장치를 설계하는 사람들이 인간의 행동과 환경에 대해 잘 알고 있다는 것을 전제함. 그런데 그들이 심오한 지식을 갖고 있지 않을 때도 있음. 아예 실패로 돌아갔거나 절반만 성공한 인센티브 사례가 많다는 것이 그 증거임. 심지어 장치를 고안한 사람들이 원했던 이익과는 상반되는 결과가 나올 때도 있음.
- 기부, 이타심, 자원봉사 혹은 사회규범의준수 등 무상의 관계는 복잡하고 미묘한 내재적 동기에 바탕을 둔 나름의 논리가 있다는 것. 돈으로 굴러가지 않는 생태계에 돈을 끌어들이는 것은 중립적이지 않은 것을 넘어서서 해악을 끼침. 다시 말하면 오로지 돈을 위해서 일한다면 많은 돈을 받아야 그 일을 할 것이라는 소리임. 결국 돈을 주겠다고 하면 헌혈하는 사람의 수가 줄어들 것이고 그렇게 되지 않으려면 아예 돈을 많이 주어야 함. 여기에 수수께끼를 푸는 열쇠가 있음. 무사무욕의 체계에 사리사욕의 행동이 조금만 개입해도 체계 전체가 붕괴될 수 있음
- 사람들이 기대했던 것과는 달리 공정함을 위한 여러가지 규제장치가 개인의 독립된 의사를 표출하지 못하고 합의에 의해 한목소리만 내게 만드는 것임. 피겨스케이팅에서는 이것이 그리 해될 것도 없음. 스포츠일 뿐이니까. 그러나 기업에서는 합의를 도출하는 편법이 문제를 일으킬 수 있음. 만약 나의 의견을 상사나 동료가 평가한다고 하면 나는 내 의견을 말하기 전에 다른 사람들은 어떻게 생각하나 추측하려 할 것임. 그리고 최선의 의견이 아닌 가장 평균적인 의견을 제시하게 될 것임. 이는 창의적 아이디어로 부가가치를 생산하는 지금과 같은 시대에 역행하는 것으로, 성과를 창출하거나 사회가 진보하는 데 전혀 도움이 되지 않음. 양떼처럼 맹목적인 추종을 하는 것은 혁신과 창의력을 방해함. 또 위기의 순간이나 일상적인 때, 중요한 판단을 해야할 때도 큰 문제가 될 수 있음. 늑대를 피해 어디로 도망가야 할지 알기 위해서는 다른 양들이 어느방향으로 도망칠까 추측하려 할 것이 아니라 각자 늑대의 단서를 찾을 수 있도록 격려하고 지지하는 제도가 필요.
- 집단 성과지표는 효과가 있는 것일까? 이번에도 그것은 경우에 따라 다르다고 할 수 있음. 무엇보다 그룹이 얼마나 균일한지가 중요. 서로 비슷한 일원으로 구성된 팀일 때 집단 성과지표는 효력을 발휘할 수 있음. 만일 복제인간들이 모인 군대가 있다면 집단 성과지표는 아마 완벽할 것임. 기업에서 일하는 사람들이 복제인간이 아닌게 문제라고나 할까. 기업에는 직원들을 복제인간으로 만드는 것이 이익임. 예를 들어 생산라인에서는 다른 직원들보다 빠른 속도로 일하는 사람은 아무짝에도 쓸모가 없음 집단 성과지표는 직원들의 노력을 평준화하고 생산성을 똑같은 수준으로 만들어줌. 거꾸로 된 U자 효고로 최우수 사원이 일을 천천히 아면 집단의 전체 작업속도도 방해를 덜 받음. 따라서 집단 성과지표는 구성원이 비교적 균일하고 작업이 정말 집단적으로 이루어져야 할 때 도움이 됨. 또 개인의 능률을 측정하는 데 도움이 되는 것이 아니라 개인의 능률을 동등하게 만드는 데 유용함
- 상대적 성과지표의 유일한 장점은 개인의 성과자체를 측정할 수 없을 때 다른 사람들과 비교하는 방법이 용이하다는 것뿐임. 등급을 매기는 것은 평가하는 것보다 쉬운 법임. 그러나 우리가 살펴본 사례에서는 그 해법이 득보다는 실을 더 많이 가져왔음. 상대적 성과지표는 직원들이 독립적으로 일하고 협업은 부차적인 특별한 작업환경일 때에만 적합함
- 지표를 도입하게 되면 그 결과는 경영자의 노력뿐만 아니라 직원의 노력에 따라서도 달라짐. 이럴 경우 중간관리자에게 성과를 더 내라고 자극하면 직원을 차별하라고 격려하는 것이나 마찬가지일 때가 많음. 중간관리자가 지표를 더 많이 향상시켜줄 수 있는 특정 팀이나 직원에게 아무래도 더 많은 노력을 기울이게 되기 때문. 반대로 보상이 고정되면 직원을 평등하게 대우하게 만듬. 따라서 효율성을 높일 것인지, 아니면 평등을 보장할 것인지 사이에서 전략적인 판단이 필요. 특정 고객만을 원하는 고급 회원제 클럽이라면 이런 조정은 비교적 쉽게 이루어질 수 있음. 재산과 직급 등의 기준을 정해두고 그 기준에 맞는 회원만 받으면 됨. 그러나 공공의 이익을 추구하는 의료, 사법, 복지서비스 분야에서는 그것이 문제가 될 수 있음.
- 열을 내리게 하는 방법에는 두가지가 있다. 병을 치료하거나 온도계를 조작하는 것이다. 누가 그렇게 하겠냐고? 물론 열을 내리기 위해 체온계를 조작하는 일은 거의 없다. 그러나 기업의 성과를 측정하는 데 이런 현상은 자주 나타남. 이 방법으 체온계를 만질 줄 알아야 가능한데, 방법을 알고나면 계속 그 방법을 사용하게 됨. 열을 낮추는 것 보다 체온계를 조작하는 것이 더 쉽기 때문.
- 문제는 지표라는 경영도구가 직접적인 경영과 관찰을 생략해도 된다고 믿게 만들 때 시작됨. 비행기 계기판은 절대 파일럿을 대신해 비행기를 운항할 수 없음. 선풍적인 지표의 인기과 그것을 뒷받침하는 경영논리는 안타깝게도 환상에 대부분 근거를 두고 있음. 과거에 꿈꾸었던, 인간의 개입을 완전히 제거하고 서로 소통도 못하게 하는 완벽하게 자동화된 체계의 현대판 버전임. 지표는 매우 효율적일수도 있고 실제로도 그럴때가 많지만 지표를 적용하는 것이 부조리한 결과를 낳기도 함. 지표의 진정한 유용성은 문제를 진단하고 알 수 없던 수수께끼를 푸는 데 도움이 된다는 것. 반면 성과측정이 경영에 관한 문제를 피해 가게 하거나 사람보다 지표를 더 많이 들여다보게 한다면 해가될 수 있음. 그렇다면 지표는 무엇에 도움이 될까? 가시적인 데이터를 향상시키고 지식을 객관화하며 사람보다는 과정을 측정하는 데 도움이 됨. 네이트 후루타 도요타 회장은 과정을 개선시키지 않고 성과지표만 향상시키는 기업은 운이 좋았을 뿐이며 그런 것은 아무런 가치도 없는 일이라고 말했음. 지표가 나쁘더라도 과정이 좋은 것이 더 낫다는 것. 적어도 장기적으로 발전할 수 있는 기반이 되기 때문.
- 가장 좋은 지표는 현장임. 간부가 현장에서 생산공정을 지속적으로 관찰하는 것이 가장 좋은 지표라는 뜻. 지표에 대한 붐이 일어나고 있지만 이처럼 매일 호기심을 가져야 한다고 자극하지 않으니 문제인 것. 사무실의 문을 열어두고 과정을 관찰하고 이해하고 수정하는 것이 가장 좋은 방법이 아닐까?
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