책정리

- 스위스 시계산업은 쿼츠 시계라는 혁신적 제품으로 도약한 일본 세이코 등의 공세에 밀려 한때 사망직전의 위기에 처했으나 스워치의 도약으로 기사회생. 기계식 고급시계로 명성을 날렸던 스위스 시계 산업의 점유율은 한때 15%까지 떨어졌으나 1990년대 들어 50% 정도로 회복됨. 스위스 시계의 반격은 레바논 출신의 경영 컨설턴트 니콜라스 하이에크가 스위스 은행단의 요청으로 스위스 시계산업을 회생시키기 위해 83년에 스워치를 설립함으로써 비롯되었다. 하이에크는 스워치를 중심으로 스위스 시계 브랜드를 포트폴리오로서 재구축하여 회생에 나섰음. 스워치는 글로벌 볼륨존을 공략하는 기종이면서 패션성을 가진 브랜드 개발에 주력. 그리고 초고가 브랜드인 블랑팡과 브레게, 고가브랜드인 오메가, 보급형 고가품인 라도, 중급형의 런진 등 매력적인 포트폴리오를 구축. 매출의 38%를 차지하는 볼륨존인 스워치를 통해 매출규모를 확보하여 부품가격절감, 연구개발 재원을 마련하면서 고가브랜드의 경쟁력을 높이는 전략을 채택. 고가제품인 오메가는 매출비중이 28%이지만 이익은 47%의 비중을 차지. 오메가는 모든 제품의 가격을 500만원 이상으로 유지하면서 고수익 기반을 강화해 나감. 그러면서 블랑팡, 브레게 등 초고가 제품을 이용해 브랜드 스테이터스를 유지하는 데 활용. 고급 브랜드 파워를 유지하기 위해 이들 고가품이 스워치 본체와 다르게 인식되도록 주력하는 한편 각국 소비자가 유럽제품에 갖는 역사적 브랜드 파워를 십분 활용해 나감 1775년에 개발된 브레게의 경우 나폴레옹, 마리 앙투아네트 등이 애용했다는 에피소드와 함께 당시에 개발된 조정작업이 필요없는 영구달력, 알람, 중력의 영향을 받지 않는 탈진기(기계식 시계의 회전력을 조정하는 핵심기술) 등은 현재까지도 선망의 대상이 되는 기능으로 1억원을 호가하는 시계에 탑재되고 있음. 보통 고급기종인 오메가는 인류사상 처음으로 달 착륙때 사용되었고, 런진은 린드버그의 대서양 단독비행, 아문센의 남극대륙 제패 등 역사적 순간에 사용된 에피소드를 강조. 이와 같이 스워치는 미국, 일본, 아시아 기업들이 갖지 못한 근대 역사를 주도한 이벤트성, 귀족 및 예술적인 이미지 등 유럽기업이 원천적으로 우위를 점할 수 밖에 없는 브랜드 파워를 스토리로 적극 활용.
- 중고기업 볼륨전 존략 성공패턴
(1) 신뢰할 수 있는 현지 파트너와의 협력관계 : 일회성 전시회 등에만 의존하는 것이 아니라 현지 파트너와의 영속적인 관계를 중시하여 신뢰관계를 발전시키는 과정에서 비즈니스를 확대해야 함
(2) 특색있는 전략의 구축, 유연한 전략 전환 : 신흥국의 볼륨전을 공략하는 데 있어서도 특수한 수요, 특수지역을 기반으로 사업영역을 확대하는 자세가 필요하며, 현재시장의 확대 및 자사의 역량강화에 맞추어서 전략을 과감하게 전환할 필요가 있음
(3) 철저한 현지 시장정보의 파악과 이에 기초한 제품개발 : 신흥국에서 종합상사 등의 중개자를 이용하는 경우 현지의 생생한 시장정보를 파악할 필요가 있으며, 범용품의 경우에는 패키지나 홍보 등에서 현지 특유의 사정에 대응해야 함
(4) 철저한 조직의 현지화 : 글로벌화에 성공한 기업은 현지인 위주의 현지거점 운영체제를 구축해 성공한 기업들이며, 한국인 파견인력에 의존하지 않는 경영의 현지화가 필요
(5) 새로운 습관, 개념을 현지에 도입하여 시장을 개척 : 현지에 없는 차별화된 포인트가 잇어야 부가가치를 인정받을 수 있으며, 중소기업의 경우도 특유의 강점, 새로운 스타일을 현지 고객에게 보급시키는 노력이 중요
(6) 우수한 인재 확보 및 육성
- 신흥국 소비자가 결정한 사실상의 표준 사례 : GE의 저가 초음파 진단기기, 세이코엡손의 대용량 잉크 카트리지, 닛산 자동차의 태국 생산 소형차 '마치' 역수입
- 90년대 이후 일본 제조업의 쇠퇴과정에서 제조업 기업들은 혁신에 대한 강한 압박을 받았는데, 이는 IT혁명과 신흥국의 부상 때문이다. 앞으로 신흥국 중심의 볼륨존을 기반으로 세계시장에서 강자로 살아남는 일은 선진 글로벌 기업의 경우도 쉽지 않은 과제가 될 것임. 더욱 치열해질 글로벌 경쟁속에서 살아남을 수 있는 기업은 볼륨존을 기반으로 일어날 low end disruptive innovation에 적용한 기업이나 제품들이라고 할 수 있음. 90년대 전자산업을 중심으로 한 일본 제조업의 쇠퇴사례는 크리스텐슨의 교훈이 그대로 적용된다고 할 수 있음. 즉, (1) 기본의 기초기술 방향에서 아무리 기술을 연마, 개량해도 그 성과는 고객의 요구수준을 능가하고 고객과 유리된다. (2) 파괴적 기술의 씨앗 및 아이디어는 기존 기업으로부터 나오지만 기존 기업은 이를 기존 고객에게 물어보고 시험하는 과정에서 탈락시키거나 투자가 미진해짐. (3) 기존 기업이 외면한 파괴적 기술이 신흥기업으로 넘어가 이것이 점차 기존 기업의 제품의 성능을 능가하게 됨. LCD나 태양전지 등에서 일본기업은 전성기에 아이디어를 냈지만 이러한 분야에 신속하게 투자하여 투자수익을 창출한 것은 한국 등 아시아 기업이었다.
- 크리스텐슨 등 기존 이론에 따르면 제품이 성숙해지고 고객의 요구수준을 능가하는 과잉품질이 발생하는 것이 Low end disruptive innovation의 시점이라 할 수 있음. 그리고 이 시점에서 기존 기업이 신흥기업에게 승리한 사례가 거의 없다는 결론이 도출되고 있음. 파괴적인 이노베이션에는 신시장 창조형 이노베이션도 있고 이 경우 기존 기업이 어쩌다 살아남은 사례도 있지만 low end disruptive innovation에서는 기존기업이 거의 살아남지 못했음
- 신흥국 기업을 활용한 비즈니스 모델 측면에서 뛰어난 실적을 거두고 있는 것이 미국 IT기업들임. 인텔의 경우 중앙연산처리장치라는 핵심기술을 끊임없이 향상시키면서 철저한 기술보안에 주력하는 한편 이를 활용하는 마더보드 기술을 개방하여 대만기업 등의 생산을 유도하는 비즈니스 모델을 구축. 인텔은 MPU와 함께 이를 연결하는 PCI기술을 개발하여 이들을 블랙박스 기술로 숨기는 한편, 연결하는 규격과 마더보드 기술에 관해서는 공개하여 기업들이 저렴한 비용으로 마더보드를 경쟁적으로 생산하도록 유도해 연합세력을 구축. 대만기업들이 성장할수록 인텔의 비밀기술로 보호된 MPU에 대한 의존도가 높아지도록 유도한 것. 이런 인텔의 비즈니스 모델은 대만기업의 비용경쟁력을 십분 활용해서 PC의 실질가격의 지속적 하락을 유도하는 데 성공. 그 결과 초기에 마니아층에 한정되었던 PC산업의 보급 및 볼륨존화에 성공. 그리고 그런 성장과정에서 인텔의 MPU에 대한 수요는 자동으로 증가. 이와 같이 인텔은 핵심기술의 보안성을 높이고 고가격을 유지하는 반면, 주변기술을 공개하여 대만기업 등 연합세력의 사업분야에서는 치열한 경쟁과 함께 가격하락을 통해 제품이 보급되도록 유도하는 비즈니스 모델을 구축했다고 할 수 있음. 핵심분야의 경우 미국 본국에서의 연구개발에 집중하는 한편, 이스라엘 등에 소재하는 자사의 글로벌 연구 네트워크를 통해 기술력 향상에 주력, 자사 MPU의 주기적 성능향상으로 세계 PC산업의 고도화를 유지. 인텔은 각국 연구인력의 지식활동을 결합하여 기초적인 기술력을 향상시킬 수 있는 체제를 구축했다고 할 수 있음
- 시스코의 경우도 네트워크 장비의 라우터라는 초기에는 생소했던 시장에서 핵심기술은 IOS를 활용하여 성공을 거둠. 시스코는 이 기술을 지적재산권 전략을 통해 철저하게 방어하는 한편, 네트워크 기기 연결방식은 오픈화된 IP를 활용해 자사의 라우터 기기 기술을 글로벌 표준으로 도약시킴. 시스코는 인텔과 달리 자체적 기초기술 개발에는 소극적이지만, 네트워크 장비 관련 벤처기업을 지속적으로 매수하여 성장. 수많은 벤처기업이나 이들의 핵심기술을 평가하면서 자사의 기술이나 비즈니스 모델을 통해 벤처기업의 혁신기술을 살리고 가치를 높일 수 있는 비즈니스 모델지향의 기술전략이나 기술마케팅 전략의 강점을 활용. 자사 핵심기술, 이를 기반으로한 비즈니스 모델, 외부기술을 효과적으로 활용할 수 있는 기술/비즈니스 모델 일체형 M&A전략이 일관되게 추진됨