책정리

- 간트차트가 고안된 것은 1910년대의 일이고, 이 차트가 사용된 최초의 사례는 1차대전이었다. 당시 미 육군 군수사령관 윌리엄 크로지어 장군이 간트차즈를 활용해 군수품 관리를 했던 것. 1차대전에 관심을 갖고 연구를 한 사람이라면, 당시의 군대에서 효율적인 조직역량을 찾아보기 어렵다는 점을 잘 알고 있을 것이다. 그런데도 어째서 그 당시의 유물이 21세기의 프로젝트 관리에 광범위하게 하용되고 있는지 잘 납득되지 않는다. 참호전이라는 당시의 전쟁방식은 더 이상 활용되지 않는데도, 그 당시의 관리방식은 여전히 일반적으로 활용되고 있음.
- 루즈벨트 대통령이 소르본느 대학에서 했던, 공화국에서의 시민정신이라는 제목의 연설은 매우 유명
"우리 사회에서 존재의 의미가 있는 사람들은 비판을 하는 사람들도 아니고, 능력자들이 어덯게 실패하는지를 지적하거나 실제로 행동에 나선 사람들이 어떻게 해야 더 잘했을 것인지에 대해 지적하는 사람들도 아닙니다. 찬사는 도전의 장에 실제로 서 있는 사람의 것입니다. 얼굴은 흙과 땀과 피로 범벅이 돼 있고, 꿋꿋하게 버텨내고, 실수를 범하거나 한계를 드러내기도 하는 그런 사람 말입니다. 실수를 하거나 결점을 드러내지 않고서는 결실을 이뤄낼 수 없습니다. 실제로 행동에 나서기 위해 분투하는 사람, 열정이 무엇인지 아는 사람, 헌신이 무엇인지 아는 사람, 가치 있는 대의를 위해 자신을 내던지는 사람, 최선을 다한 후의 성취감을 아는 사람, 실패를 하더라도 위대한 도전을 하는 사람, 이런 사람들은 승리가 무엇인지도 모르고 패배가 무엇인지도 모르는 냉소적인 사람들이나 겁쟁이들과는 다른 장소에 있게 될 것입니다."
- 그토록 많은 기업들이 일을 하는 새로운 방식을 도입하고 있는 이유는 기존의 낡은 방식에 너무 많은 문제점이 있기 때문. 기존 방식을 따르는 프로젝트들은 거의 예외없이 언제나 늦어지고 예산을 초과하며 때로 아예 실패로 끝나는 경우도 잦음. 이는 프로젝트를 수행하는 사람들이 무능하거나 탐욕적이어서가 아님. 문제는 일을 하느 방식에 있다. 모든 것이 계획에 따라 차질없이 단계적으로 진행될 것이라 믿고, 수개월에서 수년이 걸리는 프로젝트 진행기간에 돌발적 변수가 나타나지 않을 거라고 가정하는 데서 문제가 발생. 하지만 이와 같은 믿음이나 가정은 매우 불합리하다
- 합기도에는 슈하리라는 말이 있는데, '슈'와 '하'와 '리'는 각각 배움의 경지를 의미. 슈의 경지는 모든 규칙과 양식을 몸에 익힌 수준. 이는 반복된 연습을 통해 도달가능. 탱고를 배우는 경우 모든 스텝과 동작을 정확학 취할 수 있따면 슈의 경지에 도달한 것. 하의 경지는 모든 규칙과 양식을 몸에 익힌 후 스스로 혁신을 이뤄내는 수준. 탱고의 경우 정해진 스텝을 밟으면서 자기만의 응용동작을 표현해낸다면 하의 경지에 도달한 셈. 리의 경지에 도달한 사람은 규칙이나 양식에 얽매이지 않고 각각의 상황에 필요한 동작을 스스로 취할 수 있음. 합기도든 탱고든 간에 본질을 깨우치고 나면 모든 것이 그대로 몸에 배어 있기 때문.
- 최고의 기업들에서 찾아볼 수 있는 팀의 특성
(1) 높은 수준의 목표 : 통상적 수준을 넘어서는 목표의식을 가짐. 이같은 목표의식이 있기데 통상적 수준을 넘어서는 성과를 이루어 냄. 평균에 만족하는 것이 아니라 최고가 돼야 한다는 사고방식이 자신들을 바라보는 관점을 바꾸고, 결국에는 그것이 팀의 역량을 높임
(2) 높은 수준의 권한 : 스스로 계획을 수립하고 관리함.
(3) 복합적 기능의 수행 : 자신들의 프로젝트를 완수하는 데 필요한 기획, 설계, 생산, 영업, 유통 등의 기능을 모두 갖춤. 이런 기능들은 서로를 보완하며 더욱 강력한 역량으로 이어짐.
- 소프트웨어 개발분야에는 브룩스의 법칙이란 것이 있다. 75년 출간된 프레드 브룩스의 저서 '작업량과 작업속도에 대한 고찰'을 통해 처음 세상에 알려진 개념인데, 간단히 말해 '지연된 소프트웨어 프로젝트에 추가적으로 인력을투입하면 속도는 더욱 늦어진다'라는 것.
- "사람들은 멀티태스킹을 잘해서 멀티태스킹을 하는 게 아닙니다. 그냥 한가지 일에 집중을 못하니까 멀티태스킹을 하게 되는 것입니다. 사람들은 대체로 한가지 일을 하면서 다른 일을 하고자 하는 충동을 잘 억제하지 못합니다." 산본마츠에 따르면 멀티태스킹을 하는 사람일수록 집중력이 떨어지는 경우가 많고, 이는 충동을 제어하지 못해서 생겨난 현상. 이는 일부의 사람들에게서만 나타나는 모습이 아니라 우리 모두에게 나타나는 현상. 자꾸만 다른 일에도 손을 대려는 충동을 억제하지 못하는 것 말이다. 따라서 멀티태스킹을 하는 것이 똑똑한 사람이라는 것을 의미하지 않는다
- 자아고갈. 인간은 의사결정을 할 때에도 에너지를 필요로 하는데, 육체적으로 심한 피로를 느끼지 못해도 판단력이 고갈될 수 있다는 것. 자기통제력이 떨어지면 생각을 하거나 판단을 내리는 능력도 함께 낮아지는 것
- 인간이 하루에 내릴 수 있는 합리적 의사결정의 수에는 한계가 있다. 하루 단위로 봤을 때 의사결정을 더 많이 할수록 합리적인 의사결정을 내릴 수 있는 능력은 점점 더 떨어짐. 실수를 범하기 시작하고, 더 나아가면 중대한 실수를 범할수도 있다. 이런 실수는 생산성을 저해함. 따라서 오후 5시면 퇴근하는 것이 좋다. 주말에는 휴대전화를 끄고, 영화를 보면서 시간을 보내도록 하라. 업무시간 도중에는 간식시간을 가져라. 스크럼 방식은 오랜 시간 일하는 것을 중시하는 사고방식에서 벗어날 것을 주문. 사실 시간과 비용은 직결되므로 시간 자체보다 결과에 주목해야 함. 직원들이 사무실에 오래 머문다고 해서 관심을 갖는 고객은 아무도 없다. 중요한 것은 얼마나 빠르게 얼마나 좋은 결과물을 내놓을 수 있느냐이다.
- 오노는 필요 이상으로 과도한 노동을 유발하는 세가지 요인을 지적. 필요이상의 과도한 노동이 기업의 성과에 얼마나 부정적인지는 이미 다룸. 무리를 유발하는 이 세가지 요인을 없애지 않고서는 우리가 추구하는 변화에 도달하기 어려움.
(1) 불합리함. 팀에게 도달가능한 높은 수준의 목표를 제시하는 것은 좋은 방법이지만 도달 불가능한 지나치게 높은 수준의 목표를 제시하는 것은 오히려 낭비를 초래
(2) 비합리적인 예상. 당신은 어떤 사람이 자신이 발휘한 영웅적 희생 때문에 프로젝트가 살아났다고 자랑하는 것을 본적이 있는가? 이런 일은 종종 일어나고 영웅은 동료와 회사로부터 칭찬과 보상을 받음. 하지만 이는 프로젝트의 추진과정에 근본적 문제가 있음을 의미. 하나의 위기를 해결하고 다음의 위기로 옮겨가는 식으로는 직원들의 자아고갈을 유발할 뿐이며, 이런 식으로는 지속적인 개선을 기대하기 어려움. 악당들에게 붙잡힌 여성을 구하기 위해 적진으로 홀로 뛰어드는 카우보이와 작전계획에 따라 적진으로 침투해 들어가는 특수부대 가운데 어느쪽이 성공가능성이 더 높다고 보는가?
(3) 과도한 업무량. 딜버트를 보면 과중하게 부과된 업무량으로 힘들어하는 캐릭터들이 나오는데, 이는 회사에서 업무와 관련된 규정을 정리함으로써 얼마든지 해결이 가능. 아무도 보지 않고 사용할 곳도 없는 서류를 작성하거나, 무의미한 회의를 하는 것 정도는 회사차원에서 정리해 줄 필요가 있다.
(4) 감정적 낭비. 오노가 언급하지 않았지만 감정적 낭비는 회사의 중간관리자들 가운데 성격이 고약한 사람들이 있는 경우에 유발됨. 이들은 부하직원들에게 지속적으로 잔소리를 하면서 부하직원들의 심리상태를 극한으로 몰고감
- 인간은 세상을 이야기로 인식. 그래서 우리의 기억에는 인물, 욕구, 동기같은 것들이 오래 남는다. 반면에 줄거리가 없고 근거가 제시되지 않은 것들은 받아들이거나 기억하는 데 애를 먹음. 따라서 다른 사람들에게 일을 맡기려고 할 때는 우선 인물이나 역할을 먼저 떠올릴 필요가 있다. 이 일은 누구를 위해서 하는 일인가? 이것을 만들 때는 누구의 시각으로 업무를 바라봐야 하는가? 그 다음에는 원하는 결과물을 구체적으로 설명할 필요가 있다. 일을 맡길 때는 이것이 가장 중요하다. 물론 이것만으로 충분한 것은 아니지만 말이다. 마지막으로 그 일을 해야 하는 이유를 제시해야 함. 일을 맡길 때는 왜 이일을 하는가? 고객이 원하는 것을 제공하고 고객만족을 이끌어내기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 어떤 점에서 보면 이 부분이 핵심일수도 있다. 합당한 이유는 모든 일을 보기 좋게 색칠해 주기 때문이다.
- 중요한 것은 팀의 성과다. 팀의 생산성은 한 달 내에 두배로 높이는 것이 가능하지만, 개인의 성과를 높이는 데는 한계가 있다. 그리고 팀의 성과개선이 뒷받침되지 않는다면 기업의 성과를 높이는 일은 영원히 불가능할 수도 있따. 팀의 성과를 높이는 것은 기업의 성과를 높이는 가장 현실적 방법인데, 그것을 위해서는 투명성을 높여야 함
- 프로덕트 오너의 역할에 대해 생각할 때 참고할 것은 도요타의 치프 엔지니어이다. 치프 엔지니어는 한 코롤라 라인, 캠리라인 등과 같은 제품라인 전체에 대한 책임을 지게 되는데, 이를 위해 치프 엔지니어들은 차체설계, 전장, 엔진설계 등의 다양한 기능들을 종합적으로 관리하게 됨. 치프 엔지니어가 복합기능팀의 팀장처럼 역할을 수행하면서 한 차종의 생산을 책임짐. 잘 모르는 사람들은 도요타의 치프 엔지니어라고 하면 도요타 방식을 수행하기 위해 전권을 행사하는 사람이라고 생각하지만, 실은 그렇지 않다. 사실 이들은 다른 사람들에게서 보고받는 위치가 아니며, 오히려 이들이 보고해야 하는 위치. 현장에서 문제가 발견되면 문제를 해결하고 그런 상황을 보고해야 함. 치프 엔지니어들은 누구를 승진시켜주거나 누구에게 포상을 할 수도 없음. 하지만 이들은 도요타의 자동차가 어떤 모습을 갖추고 있어야 하는지, 그러한 자동차가 어떤 식으로 만들어져야 하는지를 결정. 그리고 그 결정은 일방적으로 이뤄지는 것이 아니라, 현장직원들과의 논쟁을 통해 이루어짐.
- 린 엔터프라이즈인스티튜트의 존 수크는 치프 엔지니어의 역할을 설명하면서 미 해병대 교본에 나오는 부분을 인용해 다음과 같이 말함. "리더십에 관한 개임의 책임은 직급에 의해 결정되는 게 아니다. ... 직급에 의해 책임수준이 결정된다는 가정은 조직을 잘못된 길로 인도한다. 나는 책임에 관한 잘못된 인식이 만연해 있으며 이는 심각한 문제라고 생각한다. 이런 잘못된 인식은 우리의 인식에 뿌리깊이 박혀 있어서 우리는 그것이 잘못됐다는 것조차 알지 못한다."