책정리

- 좋은 관리자는 동료와 부하직원의 충성과 헌신을 부추기면서도 스스로는 걱정이 많아야 함. 지엔츠는 걱정과 호감도, 역량이 결합된 특출한 능력자다. 그의 동료들이 흔히 그를 쿼터백이라고 부르는 이유는 단지 그의 업무능력이 뛰어나서가 아니라 그의 리더십 능력이 해피토크가 아닌 통찰과 성과로 입증되기 때문이다 드팔리와 지엔츠와 같은 노심초사형 리더는 기업과 정부에 없어서는 안될 존재다. 그들은 집단사고의 위험을 파고들어 극복하기 때문이다. 그들은 일조으이 악마의 변호인 역할을 수행하지만 훨씬 더 좋은 성과를 얻는다. 그들이 순전히 일만 생각할 뿐 다른 꿍꿍이가 없다는 것을 조직 구성원 모두가 알기 때문이다. 그들은 자신이 생각하는 바를 말한다. 더 훌륭한 것은 자신이 두려워하는 바를 말한다는 점이다. 그들은 저마다 다른 방식으로 끊임없이 '어디에서 잘못될 수 있을까?'를 되묻는다. 집단이 궁극적으로 좋은 성과를 거두는 것은 대부분 이런 걱정많은 리더들이 집단내에 산재한 정보를 더욱 효과적으로 그러모으고 종합할 수 있을 때다. 그래서 적어도 구성원이 아는 정보는 전부 파악했다고 확신할 수 있을 때 집단의 성공이 찾아온다. 집단차원에서 학습이 가능한 것도 걱정이 크나큰 학습동기를 부여하기 때문이다. 이렇게 볼 때 집단간에 약간의, 어쩌면 상당한 걱정이 필요하다. 또 집단에는 그들이 알아야 할 정보를 찾아낼 수 있는 문화가 필요하다.
- 사람들이 만약 신념이나 성격 때문에 때로는 자기희생적이고 유용한 규칙(집단에게 당신이 아는 바를 알리라)에 따를 동기를 부여받는다면, 개인적 보상이 없다한들 큰 문제가 되지 않음. 그러나 많은 집단에서 이타주의에 의지하는 것은 위험한 일이고, 지배적 집단규범이 항상 구성원의 의구심 표출을 곱게 바라보는 것도 아님. 만일 반대의견을 가진 사람이 다른 집단 구성원의 말을 듣고 자신의 정보가 잘못되거나 집단에 도움이 되지 않을 것이라고 판단하면, 상황은 더 악화됨. 이럴 경우에는 정보공개에 따른 개인적 이익이 한층 더 줄어듬. 잠재적 반대자는 자신이 가진 정보를 알려봤자 시간만 낭비할 뿐 집단의 결정이 나아지지 않으리라는 충분한 근거를 얻게 됨. 만약 집단의 합의에 반대할 때 평판에 피해를 입게 된다면, 상황은 더 악화됨. 괜히 말을 꺼내 동료와 상관의 신뢰를 잃을 바에야 차라리 입을 닫는 편이 더 이득이기 때문. 이런 경우 개인의 손익계산은 지극히 단순함. 침묵이 금이다.
- 예측 오류의 경우 집단이 개인보다 더 심각한 수준. 이런 발견은 집단이 지나친 낙관주의로 흐를 위험을 반영함. 집단은 그 밖에도 다음과 같은 문제가 있음
* 집단은 대표성 휴리스틱에 대한 의존도를 약화시키기보다 오히려 강화한다
* 집단은 집단 구성원 개개인보다 더 비현실적인 자기과신 성향을 보임
* 집단은 개인보다 프레이밍 효과에도 더 취약함
* 집단은 변호사들의 거짓된 변론에 더 크게 영향을 받음
* 집단은 매몰비용 오류에 빠질 가능성도 더 높다
- 많은 집단들 역시 그들 입장에서는 최종적으로 도출한 의견으로 수렴할 수 밖에 없었다며, 결과적으로 불가피한 선택이었다고 느낌. 이런 느낌 역시 대부분 허상이므로 경계해야 마땅하다. 한 집단의 결론은 첫번째 발언자의 의견에 따른 우연일 가능성이 높고, 우리는 이것을 집단적 논의의 부작용이라고 부름. 윗사람부터 먼저 발언하는 안건과 아랫사람먼저 발언하는 안건의 논의결과는 완전히 달라질 수 있음. 노련한 관리자들은 이 점을 익히 잘 알기 때문에 특정 시점에 특정한 사람이 발언할 수 있도록 논의를 구성함. 연방정부 내에서는 가장 유능한 리더 몇명이 논의 과정을 이끈다. 그들은 중대한 시점에 그들이 동의하는 사람에게 발언기회를 주면, 논의 결과를 뒤흔들 수 있다는 사실을 잘 안다. 여기에서 관리자들이 새겨들을 교훈은, 자신이 동의하는 발언권자들의 순서를 안배하며, 가급적 일찍부터 자주 말을 시키라는 것이다. 하지만 그들이 새겨들을 또 따른 교훈은, 논의의 올바른 결론이 무엇인지 모를 때는 절대로 그러지 말라는 것이다.
- 집단 구성원이 앞선 발언자들의 말이나 행동에 의존하는 것은 결코 무책임한 행동은 아님. 정보의 폭포효과는 오히려 구성원들이 철저히 이성적 사고과정에 따를 때 나타남. 집단구성원이 나름대로 접수한 정보 신호에 합리적으로 반응한 겨로가. 대부분의 사람이 벤처사업이 바람직하다고 생각한다면, 그것은 아마도 바람직할 것이다. 동료들이 하는 말에 반대하려면 스스로 대단히 강력한 반론을 제기해야 한다고 합리적으로 판단해야 함. 그러나 사람들이 어떤 정보가 그 진위성과 무관하게 가장 주목받아야 할지를 결정할 때 자신과 타인의 확신을 근거로 삼는 성향이 있음을 간과해서는 안됨. 집단 의사결정의 가장 골치아픈 역효과는 사람들이 개인의 잘못된 결정보다 집단의 잘못된 결정을 더 확고히 믿는다는 데 있음. 폭포효과에서 비롯된 사회적 증거가 옳지 않은 결과에 대한 모든 사람의 신뢰를 강화시키기 때문. 그리고 매우 확신에 찬 유력인물이 의사결정 과정에 주입하는 정보는 더 큰 파급효과가 있어, 그 실질적 가치와는 무관하게 그 개인에 대한 사회적 존경심을 부추기게 함
- 일부 집단 구성원은 다수의 구성원과 동일한 개인적 지식을 가진다는 의미에서 인지적 중심에 속함. 인지적 중심 구성원은 대부분의 집단 구성원과 같은 정보를 공유하는 구성원이라고 정의할 수 있음. 반면에, 그 외의 사람들은 자신만 아는 정보를 가진 인지적 주변의 구성원이다. 이들이 아는 내용은 다른 누구도 알지 못하므로 실제로는 이들의 지식이 중요하다고 할 수 이씅ㅁ. 집단이 옳은 결정을 내릭이 위해서는 인지적 주변 구성원을 적극적으로 활용해야 함. 이런 사람들은 특히 중요함. 그런데도 대부분의 집단에서는 인지적 중심 구성원이 과도하게 큰 영향력을 행사하고, 집단적 논의에도 더욱 적극적으로 참여함. 이에 반해 인지적 주변 구성원은 거의 영향력을 발휘하지 못하고 집단적 논의에도 참여도가 낮아 집단에 해를 입힘
- 집단실패의 주요 원인
(1) 때때로 집단적 논의의 결과 개인의 오류가 집단내에 전파될 뿐 아니라 오히려 확대됨
(2) 집단은 초반의 발언자나 행위자의 영향으로 그 뒤를 잇는 구성원들의 의견이나 지식을 파악하기 힘들어 폭포효과에 희생되기 쉬움
(3) 집단 극단화 때문에 집단적 논의 이후 구성원들은 대개 논의 이전의 경향이 더욱 극단화된 상태의 결론에 이름
(4) 집단내에 공유된 정보가 공유되지 않은 정보를 지배하거나 몰아내, 집단차원에서 구성원들이 보유한 모든 정보를 파악할 수 없음
- 점화란 사람들의 선택과 행동을 바꿀 수 있는 방식으로 특정한 생각이나 연상작용을 활성화시키는 것. 예를 들어, 남자교사와 여자학생에게 젠더에 대한 의식을 점화하면, 그들은 성 고정관념에 좀더 부합하는 방식으로 행동. 월스트리트라는 단어는 사람의 경쟁심리를 자극하고 협력의 가능성을 낮추는 효과가 있음. 한 연구에서는 참가자들이 월스트리트 게임이란 명칭의 게임에 참가할 때보다 공동체 게임에 참가한다고 생각할 때 협력가능성이 훨씬 더 높아짐을 입증
- 집단이 구성원들에게 집단의사에 반하는 정보라도 주저없이 이야기하도록 장려한다면, 침묵을 지키는 구성원은 크게 줄어들 것이고, 그 결과 논의의 성과도 늘어남. 좋은 사회적 규범과 문화는 사회적 압력의 잠재적 악영향을 줄이는 데 기여할 수 있음. 비록 정보의 공개를 독려할 간단하고 쉬운 방법은 없어도, 리더십은 큰 변화르 유발할 수 있고 리더는 집단에 도움이 되는 규범을 정립시킬 수 있다. 또 의견을 일치시켜야 한다는 암묵적 압려도 피해감. 서로 다르거나 불쾌한 견해에도 진정으로 개방적 태도, 때로는 물질적 보상까지 제공하는 태도는 대단히 중요. 해피토크가 보상을 받을 때도 있지만, "좋아, 이제 내가 진짜 알아야 할 것을 말해줘"라는 식의 대응에 부딪힐 때도 있어야 함
- 악마의 변호인 지정과 유사하지만 보다 효과적인 방법으로 이른바 레드 팀 구성이 있다. 이 방법은 군대의 합동작전에서 널리 사용되지만 기업과 정부를 비롯한 다양한 영역에도 충분히 적용가능. 어떤 실행계획이든 높은 목표가 있다면 레드팀의 구성으로 이득을 얻을 것. 레드팀은 본래 팀의 실행계획을 비판하거나 무산시키는 임무를 부여받은 팀을 말함. 레드팀에는 두가지 기본적 형태가 있음. 주어진 임무에서 경쟁자의 역할을 수행하며 본래 팀을 이기려고 노력하는 형태와, 악마의 대변인과 똑같은 지침에 따라 제안이나 기획에 생길 수 있는 최악의 상황을 가정해 공격하는 형태. 임의적인 역할지정 방식도 반대자를 한 명 이상 지정한다면 상당한 개선을 이룰 수 있음. 이런 경우는 다양한 의견의 타당성에 대한 사회적 근거나 그 의미를 제시하는 반대자가 한 명이상 있는 것과도 같다. 또 걱정이 많은 사람들은 레드팀에 준하는 역할을 수행할 수 있고, 때로는 최악의 시나리오를 시험하기 위해 직접 레드팀을 구성하기도 함
- 델파이 기법은 냉전시대의 전략의 군사적, 외교적 분석을 지원하기 위해 랜드연구소에서 개발됨. 본래 이 기법은 군사적, 기술적 발전을 예측하고 전략적 외교협상이나, 전쟁에서 상대방의 행위를 예측하는 데 활용됨. 랜드연구소에서 개발한 많은 방법처럼, 델파이 기법도 평시의 문제로 옮겨 적용돼씅나 대체로 정치와 산업 분야의 사건예측에 관련된 사안에 국한됐다. 최근의 몇몇 응용 사례에서는 추정치나 해결책에 대한 합의를 강조하기 보다 정보의 공유를 촉진할 목적으로 사용
- 델파이 기법에는 몇 가지 의미있는 장점이 있다. 첫째로, 이 기법은 순전히 개인적 견해를 밝히는 과정에서 모든 참가자에게 익명성을 보장. 익명성을 보장하는 목적은 바로 "지배적이건 독단적인 개인, 또는 다수로부터 사회적 압력의 영향을 줄이기 위해서다" 두번째로 참가자에게는 다른 사람의 견해에 피드백을 제공할 기회가 주어짐. 집단 구성원끼리는 상호간의 의사소통이 허용되는데, 때로는 완전히 허용되지만 때로는 궁극적인 결론에만 허용됨. 익명으로 도출된 결과는 항상 전달자를 통해 다른 사람들에게 제공되는데, 대로는 통계적 요약의 형태로, 때로는 모든 답변의 목록 형태로 제시됨. 따라서 "피드백은 가장 목소리 큰 구성원뿐만 아니라 모든 집단 구성원의 의견과 판다으로 구성된다." 마지막으로 적절한 의사소통 이후 집단 구성원의 판단결과를 재수집하여 다시 종합적인 통계치를 만들어낸다
- 집단의 평균과 다수결 원칙에 따른 판단이 그토록 정확한 이유를 알고 싶다면, 오랜 역사적 전통에서 많은 것을 배울 수 이씀. 특히 콩도르세의 배심원 이론에서 대부분의 답을 얻을 수 있음. 마르키 드 콩도르세는 역사상 가장 위대한 사회이론가 중 하나. 18세기에 활동했던 그는 간단한 게산을 이용해 몇 가지 중요 결과를 도출. 콩도르세는 특히 집단이 개개인의 판단을 취합하는 방법에 관심을 보였다. 프랑스 혁명기에 글을 썼던 그는 독재적 군주제에서 민주주의로의 이행을 어떻게 정당화할 것인가의 문제에 매달렸다. '국민의 목소리'를 통한 통치가 어떻게 이성적으로 정당화될 수 있을 것인가? 배심원 이론의 원리를 파악하기 위해, 집단 구성원이 모두 동일한 질문에 답하고, 답변가능한 선택지는 두가지이며, 하나는 참이고, 하나는 거짓이라고 가정하자. 또 각 구성원이 올바르게 대답할 확률이 50%를 넘는다고 가정하자. 배심원 이론에 따르면, 집단의 규모가 커질수록 집단의 다수가 올바른 답을 찾아낼 확률은 100%에 가까워짐. 이 결과는 설령 각각의 구성원이 옳게 대답할 확률이 100%와는 거리가 멀더라도 잘못 대답할 확률보다 조금이라도 높다면 여전히 유효함. 배심원 이론의 주요논지는 집단이 개인보다 더 좋은 성과를 내고, 규모가 큰 집단이 작은 집단보다 더 좋은 성과를 낸다는 것. 단 그러려면 두가지 전제조건이 충족되어야 함. 다수결 원칙이 적용되고, 각 구성원이 옳게 대답할 확률이 잘못 대답할 확률보다 높아야 함
- 콩도르세이 배심원 이론은 본질적으로 매우 일반적인 통계원리인 대수의 법칙의 특수한 형태. 대수의 법칙의 기본개념은 만약 관찰대상에 일말의 진실이라도 있다면(배심원 이론의 경우에는 개인이 잘못 대답하기보다 옳게 대답할 확류이 더 높다면), 그리고 관찰대상이 서로 독립적이라면, 관찰대상이 많아질수록 평균이나 다수의 답벼이 더 정확해진다는 것. 이것은 콩도르세보다 약 100년 뒤에 영국 유전학자 프랜시스 골턴이 도달한 결론과도 정확히 일치. 흥미롭게도 골턴 역시 대중이 어떤 경우에 현명해지는가라는 철학적 물음에서 동기를 얻음. 비록 골턴은 엘리트주의자여서 대중의 평균적 추정치의 정확성에 놀랐다는 점이 다르지만 말이다. 골턴의 연구에서는 가축시장의 대회 참가자들이 소의 무게를 추정한 값의 평균치가 실제 무게와 2파운드도 차아기 안났고, 골턴이 수학적 이유로 선호하던 중간값 역시 10파운드 미만의 차이를 보였다. 대중의 두가지 추정치는 가장 정확한 개인 평가자보다 더 정확했다. 많은 개인의 추정치만 유용한 것이 아니라 다양한 관점이나 근거 역시 정확한 답이나 해결책을 얻는 데 도움이 된다. 이런 종류의 다양성은 대단히 바람직하고, 최종 선택된 해결책이나 계산된 수치를 질적으로 향상시킨다
- 집단이 어려운 사안에 접근하는 최선의 방안이 항상 다수의 사람들에게 의견을 묻고 그 평균적 대답에 따르는 것이라고 생각한다면 오산. 그런 접근법은 특정 조건에서만 통용됨. 즉 다수의 구성원이 잘못 판단하기 보다는 옳게 판단할 가능성이 높은 경우. 그런 상황은 예를 들어 기업대표가 일군의 전문가에게 적절한 경영방침에 대해 자문을 구하건, 대학 학장이 특정 교수 후보자의 채용여부를 교수진에게 묻거나, 정부 기관장이 과학자 집단에게 대기오염문제의 심각성 여부를 묻는 경우에 해당. 이런 경우 응답자들을 신뢰할 충분한 근거가 있고 평균적 대답이 옳을 가능성도 높아짐
- 대수의 법칙에는 또 다른 시사점이 있다. 만약 우리가 옳은 답을 거의 알지 못하고, 사전에는 어떤 개인의 판단이 가장 정확할지 선택할 수도 없으며, 개개인의 추정치에 체계적 편향이 존재해도, 평균적인 추정치를 따라야 한다는 것. 더나은 정보가 없을 때는 평균에 의존하는 편이 더 낫다. 평균은 설령 편향되어 있더라도 일반적 개인 구성원보다는 정확함. 그리고 구성원이 다양하면 더더욱 바람직함. 집단행동에 대한 시사점은 결코 간단하지 않다. 정확한 판단에 이르는 것이 목표라면 콩도르세의 배심원 이론은 아무것도 보장해 주지 않음
- 이론에 기초한 추론, 요긴한 정보만 활용할 줄 아는 지식, 사례 기반의 기억된 이미지 매칭 등은 행동과학자들이 찾아낸 전문지식의 주요 유형임. 이 외에는 검증된 전문지식의 신뢰할만한 유형에 대해 밝혀진 바가 없다. 여기에서 기억해야 할 사항은 두가지. 첫째, 일반적 수준보다 더 정확하게 미래를 예측하는 신뢰할만한 능력은 매우 찾아보기 힘들다. 둘째 드물지만 고도로 특화된 유형의 전문지식이 실제로 존재한다. 따라서 만일 집단의 지성을 활용하고자 한다면 반드시 검증된 전문가의 샘플로 시작해야 한다.
- 토너먼트가 경제학에서 경쟁 참가자들의 능력 최고치까지 성과를 끌어올리는 가장 효과적인 시장 메커니즘으로 꼽히는 것은 결코 우연이 아님. 모든 스포츠가 토너먼트 형식을 취하는 이유도 바로 여기에 있다. 토너먼트는 또 소프트웨어 공학자, 영업사원 등에게 최고의 보너스를 분배하는 데에도 빈번히 활용됨. 더욱이 프로 골프 대회나 테니스 대회처럼 등수에 따라 상금이 크게 차이나는 토너먼트는 최고중의 최고인 선수들에게 성과를 극대화할 동기를 부여. 이밖에 이노센티브의 방식이 유용한 점으로는 경쟁 참가자들의 익명성, 과제해결자가 개인적 명성을 얻거나 과제의뢰자와 장기적 관계를 구축할 전망, 중국/인도/동유럽 현지에서 얻는 보수보다 현격히 많은 금전적 보상에 접근하게 해주는 인터넷의 활용 등이 있다. 아직 명확하지 않은 점은 토너먼트 방식이 정보공유에 어떤 영향을 미치는가다. 예측시장과 마찬가지로, 토너먼트에서도 굳이 다른 참가자들과 정보를 공유할 뚜렷한 동기는 없다. 오히려 경쟁적인 조직과 제도는 정보를 공유할 의욕을 꺾는 경향이 있다. 혼자만 아는 정보가 경쟁력인 것은 분명하므로, 토너먼트나 페리뮤추얼(전체 당첨금 중 수수료를 공제한 금액을 당첨자 수에 따라 나누어 지급하는 형식) 베팅 시장처름 경쟁적인 투자제도에서 궁극적으로 상금을 받는 길은 좋은 정보를 비밀로 유지하는 것. 만약 넷플릭스상을 노리고 있다면, 아이디어를 경쟁자들과 나누지 않을 것이다. 만약 경마장에서 돈을 건다면, 유용한 정보를 다른 경마꾼들과 공유하고 싶지 않을 것이다. 경쟁적 환경에서는 이렇게 정보를 독점하려는 동기가 있는데도, 넷플릭스 콘테스트가 끝나갈 때쯤에 행동주의 관점에서 한 가지 이변이 발생했다. 우리에게는 놀랍게도, 우승에 가까워진 몇몇 팀이 결승선을 향한 마지막 전력투구 시점에서 서로 힘을 합친 것. 우리는 아직도 그들이 왜 협력했는지를 알지 못하지만, 더 이상 각개전투만으로는 상을 탈 수 없고 팀들이 협력해야만 궁극적인 목표를 이루리라 판단할 몇 가지 이유가 있었을 것이다. 그러나 꼭 정보를 공유하지 않더라도, 토너먼트는 최고의 연구자들이 많은 시간과 노력을 투자하도록 올바른 동기를 부여한다는 점에서 훌륭한 아이디어일 수 있다.
- 스포츠에서 어떤 선수들은 다른 선수들을 더 잘하게 만드는 것으로 유명. 위대한 농구선수로서 매직 존슨은 득점, 패스, 리바운드에 고루 뛰어났을 뿐만 아니라 함께 뛰는 평범한 팀 동료까지 스타로 만드는 선수였다. 어쩌면 마이클 조던은 역대 최고기량을 지녔을지 몰라도, 소속팀을 승리로 이끌지는 못했다. 사람들은 조던이 한번이라도 우승할 수 있을지 궁금해했는데, 바로 그가 팀플레이어가 아니었기 때문이다.
- 우리는 특정 상황이나 시점에 관계없이 일관되게 행동할 가능성을 과대평가. 우리는 집에서 게으른 사람은 회사나 헬스장에서도 게으를 것이라고 단정하기 쉬움. 또 학창시절에 집중력이 떨어지던 사람은 일터에서도 쉽게 산만해질 것이라고 단정하기 쉬움. 그러나 이렇게 온갖 상황을 초월하는 행동의 일관성이 존재하는 사람은 없다. 대부분의 사람은 스스로 생각하는 것보다 다양한 상황에서 일관되게 행동할 가능성이 훨씬 더 낮다. 이런 사실은 다른 사람의 일관성에 대한 우리의 믿음에도 엄청난 타격을 줌. 우리는 행동의 일관성가 예측가능성에 대한 잘못된 믿음을 바탕으로, 타인을 실제 수준보다 더 정확히 이해하고 예측할 수 있다고 자신한다. 사회심리학자들은 성격지표에 과도하게 의존하고 행위를 예측하는 능력을 과대평가하는 이런 성향을 근본적 귀인오류라 부름. 여기서 귀인이라 어떤 사람의 행위를 그가 가진 특성의 산물로 설명하려는 행위를 일컬음