- 만일 점진적 혁신이 먹히지 않으면 근본적인 어떤 조치를 취하라는 이 이분법적 사고방식의 결과로, 많은 기업들이 어떤 위협의 조짐을 보이기만 해도 "우리는 지금 당장 새롭고 크고 혁명적인 어떤 것을 수행해야 한다."라는 식으로 대응하게 됨. 그래서 주요 계획에 착수하고 직원들에게 상자밖에서 생각하라고 요구한다.이렇게 해서 크고 새로운 발상이 쏟아져 나오고, 그 뒤를 이어서 새로운 계획과 대규모 극비 프로젝트가 모색된다. 하지만 이렇게 해봐야 혁신의 성공률은 낮다. 과거에 자기 기어에 성공을 가져다주고, 이 성공을 유지하던 과정에서 견고하게 확립된 공정들, 제도들, 훈련과정 및 가치들이 근본적 변화를 맞아서 기업을 오히려 덜 성공적인 조직으로 만들어버리겠다는 음모를 꾸미게 되기 때문. 그러나 이런 기업은 만일 운이 좋다면 온갖 소동의 먼지가 가라앉은 뒤에 시간과 돈을 낭비했음을 깨닫고 반성하겠지만, 운이 나쁘면 의도하지도 않았고 돌이킬수도 없는 극적인 변화 때문에 어쩔 수 없이 소멸의 길로 등을 떠밀리게 된다. 어떤 경우든간에 그 근본적인 혁신은 보다 커다란 새로운 발상을 추구하다가 제 손으로 자기 우물에 독을 뿌리는 꼴이다.
- 상식차원에서 말하자면, 어떤 제품을 성장시키려면 이 제품이 보다더 매력적으로 보이도록 제품에 변화를 주거나 품질을 개선해야 함. 그러나 게토레이에서는 이런 선택을 하지 않았다. 오하간 팀은 제품의 상표를 최신 감각으로 바꾸고, 비슷비슷하던 음료의 가짓수를 줄이고, 규모가 상대적으로 작은 세분시장에 초점을 맞추었다. 하지만 그렇다고 해서 제품 자체를 바꾸지는 않았다.
오하간 팀은 게토레이의 핵심제품인 음료 주변에 있는 것들을 혁신하는 작업을 했다. 보완적 성격의 혁신을 첨가했던 것. 보완적 혁신이라 하는 것은 그 혁신이 핵심제품을 바꾸는 게 아니라 보완했기 때문. 핵심제품이 주요고객층에게 보다 매력적으로 비치게 만들고, 그 결과 제품 매출이 늘어나도록 하는 그 혁신은 핵심제품과 나란히 진행되었다.
이것이 우리가 제3의 길이라고 하는 혁신의 첫번째 특징이다. 제3의 길을 추구하는 기업은 핵심제품 혹은 관건제품 주변을 대상으로 복수의 보완적 혁신, 즉 제품이 보다 매력적으로 보이고, 보다 높은 경쟁력을 갖추도록 하는 혁신을 수행한다.
- 제3의 길의 보완적 혁신은 회사 밖에서 볼 때는 상대적으로 사소해 보인다. 이 혁신에 수반되는 전략적 위험성이 상대적으로 작기 때문. 그러나 회사 안에서 볼때는 전혀 달라질 수 있다. 투자자금 및 경영차원의 신뢰성은 엄청나게 큰 것이 될 수도 있다. 실제로 게토레이에서 그랬던 것처럼 말이다. 그러나 보완적 혁신이 실패로 돌아간다 하더라도 핵심제품이나 브랜드 혹은 회사의 존립 자체에 재앙이 초래될 위험성은 전략적 차원의 위험성에 비하면 아무것도 아니다. 바로 이것이 제3의 길의 핵심적 특징. 핵심제품을 주변을 대상으로 한 보완적 혁신에 무슨 일이 일어나든 간에 핵심제품은 여전히 다치지 않고 남는다.
어떤 이들은 이 게토레이 이야기를 듣고, 오하간 팀이 게토레이에서 한 일은 영리하며 성공을 거두긴 했지만 완전히 새로운 것은 없으므로 진정한 혁신이 아니라고 말한다. 새로운 음료도 아니고, 에너지바나 단백질 셰이크도 새롭지 않다는 것이다.
* 점진적 개선의 유일한 대안은 근본적 파괴뿐이라고 하는 이분법적 사고방식의 혁신은 위험할 정도로 지나치게 단순하다
* 그렇지만 이미 입증이 되었으며 기존의 접근법과는 독특하게 다른 접근법이 있다. 기업의 핵심제품 주변에 일련의 보완적 혁신물들을 배치하고 이것을 중앙에서 관리하는 접근법. 우리가 제3의 길이라 부르는 이 접근법은 근본적 파괴접근법에 동반되는 높은 비용과 위험성 없이도 폭잘적 성장을 견인할 수 있다.
* 제3의 길은 점진적 개선이나 파괴적 혁신을 단순히 대체하는 것이 아님. 모든 기업 지도자들이 반드시 이해해야 하고 또 혁신이 필요한 시점에는 한번쯤 채택을 고려해봐야 하는 또 하나의 선택지.
- 아이팟, 아이튠즈, 아이폰, 아이패드 등을 스티브 잡스의 예외적인 리더십을 입증하는 업적으로 인정하면서 그가 애플에서 만들어냈던 것을 탁월하고도 획기적인 파괴적 혁신물로 바라보기 쉽다. 그리고 레고에 대해서도 많은 사람은 이 회사가 디지털 놀이경험을 극대화하고 컴퓨터 애니메이션을 도입한 것을 완구업계에 혁신 리더십을 가져다 준 증거로 바라본다.
그러나 이 두회사가 바꾸어놓은 시장과 그들이 우리의 삶을 바꾸어 놓은 것에만 초점을 맞추면 중요한 교훈을 놓치고 만다. 우리가 제기하는 핵심적 질문은 이것이다. "잡스와 크누스토르프는 회사를 어떻게 이끌었는가?" 이 두사람이 자기가 지휘봉을 잡은 회사를 살려낸 것은 그들이 위대한 파괴적 지도자였기 때문이 아니라 제3의 길을 통달한 자였기 때문이라고 우리는 믿는다.
이런 식의 평가를 내린다고 하더라도 그 두사람이 각 부문 시장에 미친 충격이나 그들이 성취한 업적은 조금도 손상되지 않는다. 그러나 이런 관점을 통해 우리는 또 다른 교훈을 얻을 수 있다. 애플이나 레고 모두 경쟁자들을 파괴하거나 시장을 혁명적으로 엎어놓겠다는 생각은 애초부터 하지 않았다. 둘 다 자기의 핵심제품으로 돌아가서 그 주변에 이런저런 보완적 혁신물들을 적절하게 배치해서 핵심제품의 가치를 보다 더 높임으로써 기울어가던 사세를 다시 일으켜 세웠다.
이런 시스템이 제대로 자리를 잡았을 때 비로소 두 회사는 자기가 가지고 있는 재정적 힘과 그동안 구축했던 신뢰를 지렛대로 삼아서 매우 다양한 시장들로 확장해 나갔으며, 이 시장들은 진정으로 파괴적인 모습을 띠었다.
* 레고와 애플은 핵심제품을 파괴하지 않으면서도 사세를 극적으로 반전시켰다. 두 회사 모두 새로운 제품군을 내세워서 새로운 시장으로 진출하려다 실패한 경험을 갖고 있었다. 새롭게 성장하기 위해서 두 회사 모두 핵심제품 주변에 일련의 저위험 보완적 혁신물들을 개발하거나 인수해서 재배치.
* 애플컴퓨터는 97년과 07년 사이에 성공을 거두는데, 이것은 애플의 핵심제품인 개인용 컴퓨터에서 고객들이 보다 많은 가치를 뽑아낼 수 있도록 도와주는 보완적 혁신물들을 개발하는 데 발군의 솜씨를 발휘했기 때문. 애플이 나중에 아이폰과 아이패드 같은 혁명적 제품을 내놓아서 성공을 이어가는데, 이 제품들이 성공을 거둘 수 있었던 이유중 하나는 애플이 97년과 07년 사이에 개발했던 보환적 혁신물이라는 토대가 갖추어져 있었고, 이 토대를 기반으로 제품들이 발전했다는 점을 들 수 있다.
* 애플과 레고에게 제3의 길은 거칠기 짝이 없는 경쟁이 펼쳐지던 시장에서 살아남아 번서할 수 있었던 유일한 길이었다.
- 혁신은 흔히 점진적이 아니면 근본적인 것으로 묘사되기 때문에 어떤 혁신 프로세스 구축에 도움을 주고자 하는 추천 내용은 대개 두 부류로 나뉨. 어떤 사람들은 체계적이고 규일이 있는 방법론을 주장하고, 또 어떤 사람들은 반복적이고 실험적 방법론을 주장함. 규율이 있는 프로세스를 지지하는 사람들은 구조적인 여러 기법들, 정기적 검토와 구체적 제품(산출물)이나 서비스를 주장하는데, 이들은 복잡한 혁신사업들은 조심스런 지지와 엄격한 관리가 필요하다고 믿는다.
반복적이고 실험적 접근법을 지지하는 사람들은 어떤 혁신사업이든 불확실성을 내포하므로 혁신과정에는 유연성이 필요하다고 주장. 반복적이고 실험적 접근법은 짧은 빌드테스트 주기와 점진적 학습, 그리고 성공적 결과로 나아가는 꾸준한 진전에 초점을 맞춘다. 또 이 접근법에서는 구조화된 연구조사와 개발방법론들이 여전히 이 프로세스에서 중요한 부분이기는 하지만, 각각의 국면에서 그 방법론들을 선택하고 결합하는 방식은 이전 국면의 결과에 따라서 좌우된다.
- 관련제품을 단출하게 줄여야 하는 이유는 단순하고 명백함. 문제는 이 과정에 고통이 따른다는 점이다. 보완적 혁신물들을 개발할 때는 회사내 다양한 집단을 통틀어서 각각의 집단이 수행하는 제각기 다른 혁신노력들을 조정할 필요가 있기 때문에 그만큼 고통스러울 수 밖에 없다. 그런데 이 과정은 당신이 설정한 관건제품이 복잡하거나 혼란스러울 경우, 또는 제품의 표적 고객을 더는 분명하게 설정할 수 없거나 이해하지 못할 경우 한층 더 어려워짐. 또한 온갖 다양한 제품을 팔 때 발생할 수 있는 손해의 폭을 줄임으로써 당신은 보완적인 혁신물들을 개발하는 데 투자할 자원을 보다 쉽게 마련할 수 있다.
- 우리에게 가장 중요한 제품이나 서비스를 과연 근본적으로 바꿀 필요가 있을까?
이 질문에 대한 올바른 대답은 아니오일 때가 만핟. 지금 필요한 것은 당신의 회사를 위대하게 만들어주었던 제품 혹은 제품들로 돌아가서 그 주변을 튼튼하게 만드는 것. 한 개 또는 여러개의 관건제품에 초점을 맞추는 데는 용기와 규율이 필요. 그리고 많은 기업이 그렇게 함으로써 성공을 거두었다.
* 제3의 길은 우선 당신이 일련의 보완적 혁신물을 만들어서 주변에 배치할 관건제품이 무엇인지 분명히 파악하는 것에서 시작하여, 그 다음에는 당신이 관건제품을 가지고서 다가서려고 하는 교두보, 즉 표적고객층을 파악하는 것으로 이어짐
* 관건제품은 안정적이어야 하며, 당신 회사에 전략적으로 중요해야 하며, 상당한 규모의 수익을 창출할 수 있는 것이어야 함. 이 제품은 또한 당신 회사가 어제 생산했으며 오늘 생산하고 있고 내일도 계속 생산할 그런 제품이다.
* 관건제품을 선정한 뒤에 많은 기업이 실행하는 첫번째 단계는 그 제품을 단출하고 강력하게 만드는 것. 불필요한 제품변종들은 최대한 털어내고 보완적 혁신물들을 개발하는 데 모든 노력을 집중해야 함
- 카맥스의 고객약속은 중고차 구매경험을 신뢰속에서 즐겁게 누리게 하겠다는 것이었음. 01년 애플의 고객약속은 사용자들이 자기의 디지털 삶을 관리할 수 있게 하는 것이었다. 게토레이의 고객약속은 절정의 기량을 발휘하는 데 필요한 연료를 제공하겠다는 것이었고, 레고의 고객약속은 조립용 블록완구를 사용하는 매력적인 이야기를 들려주겠다는 것이었다.
고객약속은 또 다른 방식으로도 유용함. 이것은 제품의 가치를 조직 바깥의 고객에게 알리는데 도움이 될 뿐만 아니라 회사가 어디에서 혁신을 꾀할지 결정할 때 전 직원을 하나의 방향으로 유도함으로써 회사 내부의 직원들이 소통하는 데도 도움이 된다.
- 고객에게서 어떤 가르침을 얻으려면 우선 그저 듣기만 해서는 안된다. 그 이상의 무언가를 해야 함. 그러려면 자기가 이해하고자 하는 영역을 보다 넓게 설정해야 함. 단 한 사람의 고객에 초점을 맞출 게 아니라 고객이 당신의 제품을 필요로 하고, 발견하고, 구매하고, 사용하고, 마침내 폐기하는 전체 과정의 전반적 맥락을 이해하려고 해야 함
* 당신의 고객약속은 관건제품와 이것을 보완하는 제품들이 충족시킬 강렬한 소비자 요구와 소통한다. 좋은 고객약속은 구체적이며, 진실하고, 안정적이며, 차별성을 가지고 회사에 활력을 불어넣는다.
* 겹치기도 하지만 뚜렷하게 구분되는 고객 따라가기, 돈 따라가기, 제품 따라가기 등 세가지 유형의 분석을 통해서 고객의 조건을 적절히 이해할 수 있다. 세 가지 유형의 분석은 고객활동사슬, 소비사슬, 가치사슬을 각각 상세하게 밝혀줄 것이다.
* 세개의 사슬 분석은 충족되지 않은 고객요구를 발견하고 새로운 기회를 찾는 데 도움을 주므로, 당신은 고객약속을 최종적으로 선택할 수 있는 다양한 후보를 내놓을 수 있고 또한 이를 검증할 수 있을 것이다.
- 프리토타입을 이용해서 '이것을 사겠는가?'라고 물어라.
어떤 혁신물의 성공여부를 예측하는 최고의 방법은 실제로 고객이 제품을 어떻게 구입하고 사용하는지를 정확하게 포착하는 빠르고 저렴한 테스트를 작성하는 것임. 어떤 제품의 이런 초기 시험버전을 프리토타입이라고 한다. 대부분의 사람들은 시제품을 뜻하는 프로토타입이라는 단어에 더 익숙. 일반적으로 프로토타입은 최종 제품으 일회용 견본으로서 그 제품을 생산하겠다는 경영진의 의사결정이 내려진 뒤에 개발단계의 맨 마지막에 만들어진다. 프로토타이의 목적은 해당 제품이나 서비스에 마지막까지 해결되지 않고 남아 있는 문제들을 최종적으로 제거하는 것. 이에 비해 프리토타입은 어떤 제품이나 서비스의 가장 핵심적 내용만으로 구성한 시제품으로써 개발 단계 초기에, 즉 해당상품을 출시하겠다는 최종결정이 나기 훨씬 이전에 제작된다. 그렇게 때문에 프리토타입은 조악하기는 해도 잠재 고객이 구매여부를 결정하는 데는무리가 없다.
- 페이크도어 테스트에서는 얼마나 많은 사람들이 관심을 보이는지 알기 위해서 실제 현실에 존재하지 않는 제품이나 서비스를 제시함. 이 테스트 결과 충분히 많은 사람이 관심을 보일 경우에만 그 제품을 생산하는 것이다. 이 접근법은 때로 경영자 교육고정에 사용되기도 하는데, 이때 어떤 회사나 학교가 다음과 같이 말한다. "우리는 지금 소비재 마케팅에서 빅데이터를 분석하는 이 프로그램을 귀사에 제공하려고 합니다. 관련 내용을 읽어보시고 등록해 주시기 바랍니다." 사실 실제로 일정이 잡혀 있는 것은 아무것도 없지만, 제출된 내용에는 제공되는 콘텐츠와 자기 회사가 누릴 편익은 충분히 상세히 묘사됨. 만일 충분히 많은 사람이 프로그램에 등록하면 그 프로그램은 실제로 설계되고 제공된다. 하지만 그렇지 않은 경우에는 그 프로그램에 등록하려고 했던 사람들에게 계획이 무산되었다는 내용의 통지문이 전달된다. 이 접근버을 사용하는 사람은 문구작성에 조심해야 하며, 그 프로그램이 특정일에 실제로 일정에 따라서 추진될 것이라는 보장을 하지 말아야 한다. 그래서 어떤 제품을 확실히 전달하겠다는 약속 대신 '이 제품이 완성되면 이 제품을 사시겠습니까?"라는 문구를 사용한다.
원나잇스탠드에서는 실제로 제품이나 서비스를 판매하지만, 한 장소에서 짧은 시간동안 단 한 고객을 대상으로 판매한다. 구매자는 실제로 어떤 제품을 손에 넣는데, 이때 이 제품은 대개 수제품이거나 이 목적으로 변용된 것이다. 만일 이것이 제품이 아니라 서비스이고 테스트결과가 부정적일 경우에는 이 서비스는 서비스를 구매한 소수의 사람들에게 제공된다. 제품이나 서비스를 소규모로 생산하는 것은 매우 비경제적이지만, 이때 들어가는 비용이라고 해봐야 작은 것일수밖에 없다. 팝업매장은 비록 24시간 이상 지속되기도 하지만, 이 원나잇스탠드 테스트의 인기있는 변용인 셈이다.
- 이것 말고도 사기꾼, 프랑켄슈타인, 피노키오 등의 다양한 접근법들이 있고, 이런 접근법들은 인터넷에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 이 모든 접극법은 신제품에 대한 시장의 관심이나 제품 사용시의 고객행동에 대한 정보를 초기에 저렴하게 별다른 위험을 감수하지 않고서 수집하는 것을 목적으로 함. 이런 것들은 비록 작동방식은 제각기 다르지만 모두 어떤 가정을 실제 사실로 변환하기 위한 의도로 만들어졌다. 그리고 어느 정도로는 잠재 고객에게 "이것을 한번 사보시겠습니까?"가 아니라 "이것을 사겠는가?"라는 중요하고 결정적인 질문을 하겠다는 의도를 갖고 있다.
* 일련의 보완적 혁신물들의 후보목록을 마련한 뒤에는 이것이 과연 고객약속을 이행하는 데 도움이 되는지, 위험도는 얼마나 되는지 등을 기준으로 해서 각각의 후보를 평가하라. 이것을 평가하는 최고의 방법은 비록 조악한 것이라 하더라도 프리토타입을 빨리 만들어서 고객에게 "이것을 사겠는가?"라고 묻는 것이다.
* 보완적 혁신물 후보목록의 규모를 고객약속을 기준으로 해서 대폭 줄여라. 이 목록에 포함된 각각의 혁신물에 대해서 당신이 도움을 받을 수 있는 회사 내부 및 외부의 협력자들을 선정하고, 이들과의 관계를 가장 효과적으로 관리할 수 있는 협약서를 마련하라
* 혁신과정을 지휘하는 관리자는 혁신 프로세스에 일정한 틀과 규율을 부여하는 여러 새로운 방법을 익혀야 한다. 고정되어 있어서 결코 유연해질 수 없는 단계-관문 프로세스는 절대 통하지 않을 것이며, 느슨하고 실험적인 겉핥기식의 프로세스도 마찬가지다. 관리자들은 빠른 속도로 되풀이되는 프로세스에 엄격함와 규율을 부과하는 방법과 테스트 결과에 따라서 예산을 비롯한 자원을 배분하는 방법을 알 필요가 있다.
- 기네스의 이런 눈부신 성장과정에 함께 했던 전직 고위간부인 도널 밸런스는 다음과 같이 말했다. "만일 당신이 당신 브랜드를 펄펄 살아나게 만들고 싶다면, 당신이 할 수 있는 최고의 방법은 그 브랜드 주변에 어떤 성지하나를 만드는 것입니다. 아일랜드 술집 컨셉이 기네스를 위해 한 게 바로 그것이었습니다. " 제3의 길을 이보다 더 멋지게 묘사할 수는 없을 것 같다. 기네스는 관계된 모든 사람들 및 업체들이 이득을 보는 방식으로 어떤 새로운 사업체계를 만들어냄으로써 이 접근법이 보장하는 저비용-저위험-고수익이라는 확실한 이득을 얻었다.
기네스와 아일랜드 술집 이야기는 의사결정-4가 내포하는 이득과 위험을 선명하게 보여준다. 기네스가 얻은 이득은 더 많은 고객과 더 높은 매출이었다. 그리고 이때 기네스가 부담해야 했던 위험은 상대적으로 덜 뚜렷하긴 했지만, 그럼에도 불구하고 매우 현실적인 것이었다. 그 위험은 제3읠 길을 실행하다 보면 자기가 잘 하는 것에서 너무 멀어질 수 있다는 사실에서 비롯된다. 기네스가 극복해야 했던 과제는 자기가 선택한 보완적 혁신은 주로 회사조직 밖에서 진행되어야 한다는 사실이었다. 아일랜드 술집을 준비하고 열고 운영할 사람을 찾아야 했고, 이 술집을 전략적 의도에 맞게 시공해줄 설계시공업체를 확보해야 했고, 또 온갖 분야의 전문가 풀을 구성해야 했다. 기네스는 익숙하지 않은 그 일을 시작하고 관리하고자 했지만, 주류 회사로만 오랜 역사를 이어왔기에 그 일을 할 수 있는 준비가 전혀 되어 있지 않았다. 맥주 최종 소비자에 대해서는 잘 알고 있었지만 건축, 대출, 인테리어 시공, 술집직원채용, 요식업 운영, 아일랜드 술집을 열고 관리하는 데 필요한 그 밖의 많은 기술들은 거의 갖고 있지 않았던 것이다.
- 고프로가 강력한 경쟁자로 떠로는 것을 본 소니의 경영진은 일본에 있는 제품 관리자들에게 보다 나은 액션카메라를 생산하라는 과제를 주었다. 그리고 제품개발팀은 화소, 이미지 안정성, GPS기능, 3분의 1이나 싼 가격 등 어느 면으로 보더라도 경영진이 요구했던 더 나은 제품을 만들었다. 그러나 소니는 더 나은 카메라를 만드는 전투에서는 고프로에게 이겼지만 전쟁에서는 패배. 고프로는 여전히 소니보다 더 많은 카메라를 팔았던 것. 이유가 뭘까? 소니는 보다 나은 카메라를 갖고 있었지만 좋은 거치대, 좋은 스마트폰앱, 개인용컴퓨터소프트웨어, 좋은 소셜미디어 사이트라는 측면에서 부족했다. 이것들은 모두 고객이 자기가 수행하는 모험의 결정적 순간을 포착하는 데 도움을 줄 수 있는 결정적 요소들이었던 것이다.
* 기존과는 전혀 다른 새로운 접근법인 제3의 길은 새로운 유형의 지도자가 새로운 절차를 관리할 것을 요구. 제품관리자에게 협소한 규모의 책임성만 부여할 때 제3의 길 사업은 실패로 돌아갈 것임. 혁신사업팀을 이끄는 지도자는 반드시 회사의 전체부서를 종횡무진하면서 일하는 데 필요한 기술과 권한을 가진 해결책 통합자가 되어야 한다.
* 해결책 통합자가 우선적으로 수행해야 할 과업 중 하나는 고객약속을 이행하는 데 필요한 모든 보완적 혁신물을 보여주는 혁신 매트릭스를 구축하는 것이다.
* 해결책통합자가 전체 사업을 책임져야 하는 것과 마찬가지로, 사업계획서는 그 사업의 모든 국면을 포괄해야 한다. 그 사업에 속한 각 부분들을 당연히 빡빡하게 규정하고 각각의 투자대상도 조심스럽게 관리해야 하지만, 수익은 부분이 아닌 전체 차원에서 공유하고 극대화해야 한다.
- 디즈니의 도표 한가운데 디즈니 극장용영화, 즉 애니메이션영화와 실사영화가 놓여 있고, 그 주변으로 보완적 혁신물이 배치되어 있다. 디즈니랜드(테마파크), 텔레비전프로그램, 상품, 음악, 만화, 출판물 등이 그런 혁신물들이고, 이는 모두 영화를 기반으로 함. 이 도표에서 연결성 및 영향의 방향성을 동시에 나타내는 화살표를 주의깊게 보아야 하는데, 영화는 모든 것으로 이어지며 모든 것을 가능하게 해준다. 그러나 동시에 많은 혁신적 보완물들이 서로 도움을 주고받는 관계라는 점도 주의깊게 봐야 한다.
- 월트디즈니의 이 도표는 우리가 지금까지 살펴본 제3의 길 체계를 가장 정확히 묘사.
제3의 길의 세가지 특성은 다음과 같다.
(1) 복수의 다양한 보완적 혁신물로 구성되는데, 이는 관건제품이나 서비스 주변에 배치되어서 관건제품을 (또한 동시에 서로를) 보다 매력적이고 경쟁력 있게 만들어준다.
(2) 보완적 혁신물들은 하나의 체계(시스템)로 기능하면서 단일한 전략 혹은 목적을 수행.
월트 디즈니의 경우를 보자면, 장편영화의 스토리와 캐릭터들에 대한 고객경험을 한층 더 풍부하게 만들어줌.
(3) 이 일련의 혁신적 보완물들은 중앙에서 긴밀하게 관리된다.
디즈니는 자기 회사가 이 세가지 특징적 원칙을 기반으로 돌아가도록 설계했던 것이다.
- 월트 디즈니가 없이도 월트디즈니는 그가 설정했던 제3의 길 조직, 즉 영화 특히 애니메이션 영화를 창의적 중심에 두고 여기에서 비롯되는 모든 스토리와 캐릭터를 모든 사업들에 제공하게 하는 조직을 올바르게 이해한 지도자들 덕분에 성공. 지도자들이 회사를 제3의 길의 유기적 조직이 아니라 다각화된 거대 엔터테인먼트 조직으로 바라볼 때 회사는 휘청거리며 힘든 길을 걸었다. 실사 영화들이 과거에도 그랬고 오늘날에도 그렇듯이 월트 디즈니의 매력중 일부분을 차지하고 있지만, 애초에 월트디즈니는 애니메이션 제작소로 출발했고, 그 뒤로 반세기가 지났음에도 애니메이션 부문 사업의 건전성이 전체 회사를 튼튼하게 지탱하며 먹여살린다.
몇 가지 점에서 볼 때 월트디즈니가 창조한 것을 올바르게 이해하지 못했던 지도자들(70년대의 워커와 90년대말의 아이스너)을 무작적 비난하기는 어렵다. 제3의 길은 워낙 거대한 과제들을 제시하기 때문. 전체 시스템의 성공, 즉 회사 전체가 거두는 성공의 규모가 커짐에 따라 각각의 보완적 혁신물(개별 사업단위)의 복잡성도 거기에 비례해서 커지며, 각 혁신물들 사이의 분리현상도 한층 더 심하게 나타나고, 개별 혁신물들을 하나의 통합된 전체로 바라보는 능력도 줄어들 수 밖에 없기 때문. 아이스너가 사장으로 재임하던 기간에 만연했던 사내 정치투쟁 역시 제각기 다른 사업 단위들 사이의 긴밀성이 떨어지게 만들었다. 그 결과, 회사 전체가 하나의 유기체로 맞물려 돌아가지 않고 집단 사이의 분파 투쟁 속에서 원자화되었으며, 회사 전체의 수익성도 저하. 보완적 혁신물들을 통합적 상태로 유지하려면 끊임없이 경계하고 또 신경을 써야 한다.
제3의 길 사업의 성공은 강력하고 활기찬 핵심을 계속 유지하는가 여부에 달려 있다. 설령 그 핵심이 회사에서 가장 많은 수입을 창출하지 않는다고 하더라도 말이다. 월트 디즈니가 고품질의 장편 애니메이션 영화를 꾸준히 생산함으로써 핵심에 지속적으로 영양을 공급할 때는 그 핵심과 주변의 모든 보완적 사업들이 번창했다. 하지만 핵심을 무시하고 과거 성공의 유산에만 의존하려 하자 그 핵심과 주변의 모든 보완적 사업들은 함께 비틀거렸다.
