성장하는 기업의 비밀

 

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성장하는 기업의 비밀

저자

로렌스 카프론, 윌 미첼 지음

출판사

21세기북스 | 2014-09-19 출간

카테고리

경제/경영

책소개

이 책은 최고의 자원 경로 틀을 찾을 수 있느냐에 기업의 미래가...

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- 이책의 핵심 메시지. 새로운 자원 확보를 위한 정도를 선택하는 법을 배우는 기업들은 경쟁우위를 확보한다. 반면 상호경쟁 관계에 있는 길들의 경중을 신중히 판단하지 못하고, 과거에 선호되었던 방법만 답습하는 기업들은 종종 비틀거리다가 쓰러질 것이다. 그들은 다른 자원 개발경로를 검토하고 선택하고, 경로들 사이에 균형을 잡는 식으로 보다 원칙적인 접근법을 추구하는 기업들에게 밀려날 것이다.
- 목표로 삼은 자원을 쉽게 거래할 수 없다면 제휴나 인수를 검토해야 함. 이 두가지 옵션 중에서 선택의 기로에 섰을 때 우리가 해주고 싶은 말은 아주 간단하다. M&A는 가장 복잡한 경로이기 때문에 자원제공업체와 깊은 협력관계를 맺는 게 정말로 필요하다고 판단될 때까지 미뤄두라는 것이다. 제휴는 연구개발에서 마케팅 파트너십과 자유로운 합작벤처에 이르기까지 온갖 형태를 띨 수 있음. 따라서 제휴는 비교적 쉽게 합의할 수도 있지만 단계적 계약, 상호투자, 권리 조항들이 포함된 복잡한 관계일 수도 있다. 하지만 모든 제휴는 독립적인 행위 주체자들이 공동활동에 자원을 투자하는 지속적인 상호작용에 의존한다. 제약회사들은 특정 약을 개발하고 마케팅하기 위해 제휴에 의존. 개발과정에 적극적으로 참여해야 하기 때문에 단순히 특정 분자에 대한 사용권리를 얻은 것만으로는 위험할 때가 많음. 인수에서 필요한 것 같은 강력한 통제가 없어도 되는 제휴는 파트너 기업들에게 분명한 목표를 갖고 초점을 맞춘 프로젝트 추진에 협력할 수 있게 해준다.
- 제휴는 각 제휴 당사자로부터 비교적 소수의 사람들과 조직 단위들이 공동활동을 조율하기 위해서 협력해야 할 때 최고의 효과를 낸다. 이처럼 제한적인 숫자의 사람들만 참여할 때 파트너들 사이에 인센티브를 짜기도 훨씬 쉬워진다. 하지만 전략적 자원 확보 및 개발을 위한 합동활동들이 심각한 개입을 요구한다면 보통 인수를 고려하는 게 더 이득이 될 것이다. 그렇게 해야 핵심자원뿐만 아니라 그것을 성공적으로 이용함으로써 얻는 가치를 보존할 수 있다는 확신을 가질 수 있다.
- 인수합병 경로를 선택하기 전에 인수는 거의 언제나 상상할 수 있는 가장 비관적 시나리오보다 더 많은 시간과 자금이 소요된다는 사실을 기억하라. 인수는 어쩔 수 없을 때 마지막으로 써야 하는 수단이다. 단, 어떤 다른 경로도 통하지 않을 때를 대비해서 인수를 준비해 두어야 함. 그렇다고 해서 다른 방식들을 분석하고 거부해 보았다는 단순한 이유 때문에 인수에 뛰어들어야 한다는 의미는 아니다.
- 우리는 내부개발이 외부자원 확보와 경쟁관계에 있다고 생각하는 사람들을 자주 만난다. 연구개발, 정보기술, 마케팅 분야 등 어디서나 리더들은 연구원이 연구하고, 개발업자가 개발하고, 마케터가 마케팅하면서 회사자원을 최대한 잘 활용하고 있는지와 상관없이 자신이 '회사가 계속해서 원활하게 돌아가게 만드는 일'을 맡고 있다고 믿고 있다. 이런 사고방식은 기능적 리더들에게 내부자원 활용강도를 더 늘리는 쪽으로 움직이게 함. 그들이 추종하는 암묵적 목표는 기업이 경쟁력 있는 변화에 앞장서게 만들기보다 기능자원과 직원숫자를 키움으로써 자기가 가진 힘을 더 키우는 것일지도 모름. 따라서 이러한 리더들은 외부자원을 무시해 버림. 외부자원에 의지했다가는 자신이 이끄는 사람들, 자신이 창조하는 자원, 그리고 자신이 가진 힘에 대해 사람들이 생각하는 가치가 줄어들까 걱정되기 때문.
- 스컹크 워크는 활동적 운영 시스템 내에서 소규모로 진행되는 프로젝트. 이런 프로젝트는 일반적으로 새로운 재화, 용역, 작업과정, 사업모델, 혹은 기타 혁신을 창조하기 위해 함께 모여 실험하는 한 명 또는 여러 명의 사람들로 이루어져 있음. 스컹크 워크 프로젝트는 조직원들의 전임업무에 덧붙여 수행됨. 어떤 프로젝트는 다른 기업의 레이더에 걸리지 않기 위해 비공식적으로 밤과 주말에만 추진되고 다른 프로젝트로부터 자원을 전용하는 경우도 있는 반면 어떤 프로젝트는 회사의 공식적 기술전략에서 중추적 역할을 함. 스컹크 워크 프로젝트는 다양한 차원에서 실패와 성공을 맛보았음. 60년대 초반 감자칩 브랜드인 프리토레이의 임원인 아치 웨스트는 신제품 라인을 연구하고자 다른 예산을 전용한 것으로 알려짐. 그렇게 나온 것이 도리토스인데, 당시 회사내 다른 임원들은 이런 변형된 옥수수칩에 대해서 웨스트만큼 관심을 보이지 않았다. 스컹크 워크의 창조적 가능성을 인정한 기업들 중에 직원들에게 자기주도적인 실험에 일정시간을 투자하라고 적극적으로 권유하는 곳의 숫자가 점점 늘어나고 있음. 승인을 받았던 아니면 몰래 추진되었건 스컹크 워크는 실패를 쉽게 봉합할 수 있고, 가능성 있는 프로젝트에 투자를 확대할 수 있는 소규모 탐색들을 허용함. 일본 GE의 요카가와 메디컬 시스템 합작벤처에서 일하는 엔지니어들은 80년대에 다른 프로젝트들로부터 예산과 시간을 빼내어 모바일 자기공명영상 시스템을 만들었음. 미국 경영진은 이런 시스템 개발에 전혀 관심이 없었지만, 엔지니어들이 이 시스템을 공개하자 회사는 그들을 해고하기는 커녕 중요한 혁신으로 받아들임. 이 모바일 시스템은 GE제품 라인에서 중요한 부분으로 자리잡았고, 모바일 이미징 분야의 경쟁사인 디아소닉스를 MRI시장에서 몰아냄. 기술전략의 공식적 일부로서 스컹크 워크가 성공한 사례는 다음과 같음
* 3M은 현재 하고 있는 일의 연장선상에서 혁신을 탐색해봐고 오랫동안 권장. 이런 관행은 회사가 계속해서 제품라인을 갱신할 수 있게 해줌
* 구글은 직원들에게 근무시간의 20%를 독립적 아이디어를 찾는 데 투자하라고 권유. 구글은 지메일, 구글뉴스, 오르컷, 애드센스 서비스를 포함해 신제품 중 절반 이상이 이런 스컹크 워크 시간을 통해 나오는 것으로 추산한다.
* 정유회사 셸이 내세우는 게임 체인저라는 혁신 모델은 직원들에게 정규근무시간에서 일부를 할애하여 셸의 기존 사업에 파괴적인 변화를 불어일으킬 수 있는 프로젝트 연구에 투자하라고 권함. 이런 프로젝트는 새로운 추출기술부터 새로운 대양시추기술을 거쳐 석유기반 사업 모델을 획기적으로 바꿔줄 수소 연료전지 유통모델에 이르기까지 다양함. 프로젝트가 성공할 경우 회사는 그들을 핵심사업에 통합시킴. 프로젝트가 성공을 거두고 큰 시장을 창출할 때 셸은 완전히 새로운 벤처 사업부를 만들지 결정할 수 있다.
- 준자율적 사업부는 기업이 기존 사업부로부터 자원을 이끌어낼 수 있는 권한을 위임받은 별도 운영 사업부로 만드는 대규모 벤처기업이다. 공식, 비공식적 방법으로 모두 운영할 수 있는 스컹크 워크와 달리 준자율적 사업부는 공식적 권리를 요구한다. 그들은 핵심사업과 동떨어진 실험을 용인해준다는 점에서 스컹크 워크와 유사. 이런 자유는 기업의 기존활동과 압력이 아주 비전통적인 방법에 의존하는 혁신노력을 제약할 수 있는 위험을 제한한다. 준자율적 사업부가 실패할 경우 그들은 문을 닫거나 매각대상이 되기 쉬움. 반면에 성공할 경우 회사 내로 통합될 수 있음. 때로는 그들의 성공이 상당한 의미가 있기 때문에 회사가 나아갈 방향을 바꾸어 놓음. 새로운 모험을 여러가지 위협으로부터 보호해준다는 점에서 준자율적 사업부는 과감하게 모험을 감행할 수 있음. 새로운 자원을 개발할때 내부적으로 사회적 갈등을 겪은 기존 기업들이 준자율적 사업부를 종종 활용한다.
- 많은 기업은 내부 탐색환경 옵션을 충분히 활용하지 못함. 리더들이 스컹크 워크와 준자율적 사업부를 관리하기가 너무 어려울 것이라고 지레 짐작해버리거나, 기업내에 더 낮은 직급의 운영인력에게 전략적 통제권을 넘겨주기가 두렵기 때문. 분명 기업은 핵심활동들로부터 전용될 수 있는 시간과 예산에 대한 한도를 정해놓는 식으로 탐색환경을 신중하게 관리해야 함. 하지만 획기적인 혁신으로부터 얻을 수 있는 성과를 거부해서는 안됨. HP의 프린터 사업 시작이후의 성공은 내부 탐색환경 모델이 없었다면 사실상 불가능했을 것. 소규모 성공조차도 제품 라인과 서비스를 성공적으로 확대해줄 수 있다. 내부탐색 환경은 호응과 자원이 모두 없음에도 불구하고 전략적 차원의 성공가능성이 높은 혼성적 내부개발을 추진할 수 있는, 장기적으로 기대할 수 있는 기회를 제공한다.
- 기본 계약은 목표자원을 명확하게 정의할 수 있을 때 효과적. 계약당사자들은 (1) 자원의 현재 성격, (2) 자원의 미래가치, (3) 자원교류에 필요한 실효성 있는 관계유형이라는 세가지 요소를 공통적으로 이해해야 함. 자원의 명확성은 파트너들이 투명한 합의를 체결한 후 효과적으로 관리할 수 있게 해줌.
- 당신과 자원 파트너 사이에서 어떤 작업관계가 필요한지 찾아내기 위해 다음과 같은 질문에 답해보라
* 계약서에 자원이나 자원이전만 명시되어야 하는가? 보완적 마케팅이나 지원이 필요한가?
* 계약협상 후 직접 최신 정보를 확보할 수 있을까? 아니면 파트너들에게 계속해서 도움을 받아야 하는가?
* 파트너와 교류하면서 효과적인 지식이전을 담당할 내부인력이 있는가? 아니면 자원이 당신의 현재 지식기반 밖에 있을 경우 자원이전을 도와줄 외부전문가들이 필요할까? 자원 파트너가 효과적으로 자원을 이전할 수 있게 도와줄 정보를 편집할 수 있는 시간과 인력이 있는가?
* 핵심 이해관계자들이 지역적으로 분산되어 있을 때 생길 수 있는 추가비용과 마찰문제를 해결할 수 있을까?
- 어떤 제휴는 한 파트너가 연구개발을, 다른 파트너가 상용화를 맡는 수직적 공급합의 구조로 진행됨. 이런 모델에서 자원은 한 파트너의 아웃풋이 다른 파트너의 인풋이 되는 식으로 순차적으로 조율됨. 따라서 파트너들은 각자 별도로 맡은 과제를 전문적으로 수행하면서, 협력을 단순하면서도 가끔은 이전비용만 들게 만듬. 이런 제휴에서 각 파트너는 다른 파트너의 자원에 접근히자만, 어떤 파트너가 갖고 있는 지식도 다른 파트너에게 100퍼센트 이전되지는 않음. 예를 들어 GE와 프랑스 국영 항공업체인 스넥마는 74년부터 CFM이라는 항공기 엔진 합작벤처를 놀라울 정도로 오랫동안 유지해 왔음. CFM제휴가 이렇게 장기간 지속된 것은 양 파트너의 독립적 활동 때문. 양사가 각각 고도로 전문화된 행동에 전념하기 때문에 그들이 세운 합작 벤처는 다른 영역에서 기술과 마케팅 활동을 조율할 때만 접촉하면 됨
- 제휴관리 도중 저지르는 중대한 실수들 중 하나는 제휴를 기업의 내부사업부처럼 취급하는 것이다. 금융 서비스 회사의 한 임원은 "이번 제휴회사는 우리에게 너무나 중요하기 때문에 이것을 우리 자회사처럼 취급할 것이다" 라고 말했다. 그로부터 1년 뒤 그는 파트너들이 자신의 지시를 따라주지 않는다면서 깊은 좌절감을 드러냈다. 하지만 제휴 파트너들은 전략적 자율성을 중시. 그들은 자신들의 임원이 기업의 내부역학과 일치하지 않는 지시를 무시하도록 유도할 수 있는 강력한 전통과 경향과 동기를 가짐. 파트너 회사의 임원들은 명령에 복종해야 경력을 쌓아나갈 수 있는 자회사의 관리자들과 전혀 다름
- 제휴경험이 많은 기업은 새로운 제휴 맥락에 과거의 경험을 잘못 적용하는 기시감에 빠질 위험성이 높다. 새술은 새 부대에 담아야 한다. 현재 검토중인 제휴로 인해 어떤 문제가 생길 수 있는지 알아보라. (1) 제휴조건 협상을 둘러싼 법적 다툼, (2) 직원들을 공유하고 지식을 전달하거나 활동을 감시하고 조정해야 하는 경영진의 임무, (3) 갈등해소과제, (4) 상황이 변하고 제휴가 전개되면서 지속적으로 자원격차를 분석해야 할 필요성 등이 있음. 이런 요인을 따져본 뒤 현재 프로젝트에 필요한 실행기술이 부족하다고 생각한다면 지금이 기술기반을 창조하기 위해 시간과 돈을 투자하는 게 적당한 시기인지 판단해야 함. 그렇지 않다면 M&A를 추진하는 게 더 타당할지 모른다. 또한 당신에게 특별한 목표자원 확보라는 맥락에서 제휴를 유지하는 데 필요한 경제적 강점이 있는지 평가하라. 제휴목표를 추구할 때 드는 직접비와 기회비용을 모두 고려해보라. 제휴에 대한 투자로 분명 다른 벤처 투자능력이 제한된다. 인수보다 비용이 적게 드는 경우가 많지만 제휴도 가끔 수천만 또는 수억달러의 초기투자금 외에도 시간이 지나면서 추가경비가 필요하다. 따라서 제휴가 인수에 집중하는 것보다 비용이 적게들거라 확신할수는 없다.
- 자원추구목적의 인수는 세가지 목표를 갖고 추진된. 그중 복수의 목표를 노릴 수도 있지만, 일반적으로 한 가지 목표만 노림
(1) 활용형 인수 : 기존 시장 내에서 기존활동을 강화하기 위해 자원기반에 새로운 무언가를 추가하여 핵심영역을 강화시켜줌. 추가된 자원은 기존시장에서 생긴 새로운 기회를 추구할 수 있게 해줌
(2) 확장형 인수 : 기존활동을 새로운 지역시장으로 확장하거나 기존시장에 팔 신제품을 개발할 수 있게 해줌
(3) 탐색적 인수 : 새로운 시장공간을 탐색할 수 있게 해줌. 즉 인수된 자산은 혁신적 기술이나 상품 범주나 사업모델이 될 수 있음.
- 다음과 같은 복잡한 인수전략이 인수후 직원들의 동기부여를 둘러싼 우려를 해결해 줄 수 있음.
* 스톡옵션, 주식납임, 잔류 보상비 같은 금전적 유인책
* 경려기회 확대와 목표기업의 경영자율성, 브랜드, 관례적 고용 여건유지와 같은 비금전적 조건
* 목표기업의 문화에 대한 고려. 월트디즈니 스튜디오가 06년 주식거래를 통해 애니메이션 스튜디오인 픽사를 인수할 때 디즈니 임원들은 픽사의 창조적 문화를 보호하기 위한 지침에 합의했음. 마찬가지로 스토니필드, 아이스크림 제조사인 벤앤제리스(유니레버), 친환경 브랜드인 버츠비(크로록스), 그리고 화장품 브랜드인 더 바디샵(로레알)처럼 상징적 인수들은 괄호안에 적혀 있는 인수기업이 목표기업에 독특한 사회적 정체성을 존중해주기로 약속한 사례임
* 모기업의 위계질서 내에서 목표기업에 부여한 높은 수준의 자율성
- * 지식과 조직의 적합성을 포함해 적절한 내부자원 기반을 갖고 있을 때 내부개발을 통한 키우기가 가장 타당함
* 자원을 명확하게 정의하고 효과적인 계약조건을 통해 보호할 수 있을 때 기본계약을 통한 빌리기가 새로운 자원확보에 뛰어난 경로를 제공해준다
* 당신과 파트너가 제한적인 접촉지점들을 통해서 협력하고, 공동활동에 대한 조화로운 목표를 갖고 있을 때 보다 참여적인 제휴방식을 통한 빌리기가 목표자원 확보에 유용하다
* 새로운 자원을 크게 바꾸기 위한 자유와 통제가 필요하리라고 예상하지만 신뢰할 수 있는 통합경로를 규정하고 핵심인재들을 붙잡아 둘수 있을 때 인수를 통한 자원매수가 타당하다.
- 스핀인은 자원추구 기업과 외부 혁신기업 사이에 후작 구체적인 목표를 달성했을 경우 전자가 인수하기로 하는 일련의 기준을 합의하게 유도하는 거래. 그런 합의는 혁신기업의 개발활동에 대한 자금을 지원해주고, 독립적으로 융통성을 발휘하며 일할 수 있게 해줌. 01년 시스코는 안디아모라는 신생 광섬유 스위치 회사에 8400만불을 투자. 그로부터 3년 뒤 시스코는 안디아모 인수권리를 행사하기 위해 7억 5000만 달러를 지불한 것으로 알려졌음. 스핀인 합의에 안디아모의 영업수준을 반영한 공식을 기초로 인수가격범위가 구체적으로 정해져 있었음. 일부 획기적인 스핀인 거래는 스핀아웃과 스핀인의 순서를 따르는 형식을 취함