책정리

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경영자의 역할

저자

체스터 바너드 지음

출판사

21세기북스 | 2009-06-05 출간

카테고리

경제/경영

책소개

학문적 가치와 실용적 유용성을 겸비한 현대 경영조직이론의 원전[...

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- 1세기 전인 1890년 미국기업의 평균직원수는 4명에 불과했음. 불과 100년전만 해도 미국은 자영업자의 천국이었으며 초소형 사업체들이 지배하는 사회였음. 이들 업체에 고용된 종업원들은 샐러리맨으로서의 꿈을 키운것이 아니라, 언젠가 자신이 직접 운영할 사업에 대해 꿈꾸었음. 그런데 이때쯤 기업이란느 조직이 등장했고, 이들 기업이 급성장하면서 지난 100년간 샐러리맨들과 블루컬러들을 조직으로 대거 흡수했음. 덕분에 중산층이 생겼고, 샐러리맨의 신화도 창조됨. 하지만 오늘날 대다수 조직원들의 삶을 보면, 조직은 성장했지만 개인은 점덤 더 힘을 잃어가고 있음. 개인의 창의성과 자발성은 조직의 논리에 의해 억압받고, 일방적 지시와 통제에 의해 움직이는 임금 노예로 전락. 결국 바너드의 조언처럼 균형을 잃은 조직이 오래갈 수는 없는 법, 20세기 조직의 묹점들이 누적된 결과, 이제 다시 새로운 자신의 삶을 꿈꾸는 프리 에이전트가 재등장함.
- 아직도 어떤 학자들은 계획하고 조직하고 통합하고 측정하거나, 혹은 계획하고 조직하고 인사하고 통제하는 활동이 경영이라고 생각함. 이들은, 상관은 한사람이면 충분하고 그 상관이 감독하는 인원은 6~7명 정도가 적당하며, 책임의 무게만큼 권한도 주어져야 한다고 생각. 바너드는 이들의 의견 중 계층조직, 권한의 공식서열, 의사소통이론에 동의했고, 특히 시대를 앞서간 고전주의자인 메리 파커 폴렛을 존경했음. 바너드는 폴렛의 상황법칙에서 권한의 본질에 대해 많이 배웠음. 폴렛을 포함한 많은 선배학작들의 통찰력은 지금도 세계 곳곳에서 부분적으로 효과를 낳음. 경영자의 역할 또한 이들의 영향을 받은 저서로 합리적 전통주의와 최신학파를 잇는 다리역할을 함.
- 많은 사람들이 조직의 기술을 깨닫지 못하거나 중요한 요소들을 인지하지 못하기 때문에 조직에 학문적 관심을 기울이지 못함. 교향곡의 음조를 듣지 못해서 그 구조와 작곡의 예술성 및 연주기술을 느끼지 못하는 것과 마찬가지임.
1부. 협력 시스템에 관한 예비적 고찰
1장. 서론
2장. 개인과 조직
- 개인의 행동
(1) 활동은 개인의 중요한 특성임. 그리고 활동의 총체적이고 관찰된 측면이 행동임. 활동하지 않는 개인은 한사람으로서 존재하지 않음
(2) 개인의 행동은 심리적 요소들의 결과임. 심리적 요소는 물리적, 생물적, 사회적 요소의 결합물 혹은 결과임. 이 심리적 요소에 의해 환경과의 상호작용 속에서 개인의 과거와 현재가 결정됨
(3) 사람에게는 선택능력, 결정능력, 자유의지가 있고 우리는 선택능력이 있어야 정상적으로 행동할 수 있다고 믿음. 자유의지 개념은 개인적, 도덕적, 법률적 책임을 원칙으로 하고, 인격적인 성실함도 요구함. 성실함이 파괴되면 사회적 적응력도 파괴됨.
(4) 선택의 조건을 제한해서 실제로 의지를 사용하는 것을 목적 설정이라고 부름. 이는 해보다(try) 혹은 시도하다라는 동사의 의미와 같음
3장. 협력 시스템의 물리적·생물적 한계
- 사회적 목적을 제외하면 개인은 목적달성을 방해하는 물리적 환경을 바꾸기 위해 행위함. 목적은 즉각적인 것일수도 있고 장기적인 것일 수도 있음. 장기적인 목적에는 네 종류가 있음. 첫째는 나중에 지나갈 길에 놓인 돌을 미리 치우는 것처럼 미래의 행위를 위해 현재의 환경을 변화시키는 것. 둘째는 씨를 심는 것처럼 미래의 효용성을 개발하기 위한 변화. 셋째는 음식을 저장하는 것처럼 미래에 사용하기 위해 재료의 위치를 바꾸는 것. 넷째는 방방이를 만드는 것처럼 생물적 능력을 향상시키기 위해 물건의 모양을 바꾸는 것임.
- 협력의 첫번째 단계는 협력으로 개인의 생물적 한계를 극복할 수 있다는 사실을 인식하는 것. 그러려면 개인의 개별적 재능이나 능력을 우선 인식해야 함. 직접적인 협력으로 한가지 한계를 극복할 가능성은 그리 크지 않음. 왜냐하면 능력들이 서로간의 협력으로 모아져야 하기 때문. 새로운 형태의 활동과 분배를 원하는 개인에게서는 협동행위의 목표가 필연적으로 사라짐. 협동행위의 목표에는 여러 종류가 있고, 이 목표들은 상호 의존적이기 때문에 다시 협력을 제한하는 조건이 됨. 환경이 변하고 새로운 목적이 등장하기 때문에 협력 시스템은 결코 안정적일 수 없음. 어떤 협력 시스템은 개인과 비슷한 한계를 갖고, 협력의 내부적 특성 때문에 생기는 부가적인 한계도 가짐. 조건의 변화나 새로운 목적에 맞추어 협력시스템을 조절하는 행위가 바로 특별한 경영과정임. 그리고 복잡한 협력에서 특별한 기관은 경영자 혹은 경영자 조직으로 알려져 있음.
4장. 협력 시스템의 심리적·사회적 요소
5장. 협력 행위의 원칙
- 조직이론에 필요한 가설
(1) 개개의 인간은 선택능력의 한계를 가짐. 개인은 전체상황을 구성하는 요소들의 결과물이고, 동시에 이들의 제한도 받음. 그는 동기를 갖고, 목적을 설정하고, 그 목적을 달성하려 함. 또한 한두가지 요소를 변화시킴으로써 전체상황을 변화시킴. 이 요소들은 목적의 관점에서 제한요소가 되고, 동시에 공격의 전략점이 됨
(2) 개인의 생물적 한계는 그가 갖는 가장 중요한 제한요소 중 하나임. 이런 한계를 극복하는 가장 효과적인 방법이 협력임. 협력이 유지되기 위해서는 집단이 서로 적응해야 하고 사회적 목적을 가져야 함. 이런 목적은 수많은 요소들로 구성된 상황과 관련되고, 이 요소들은 제한된 요소나 제한되지 않은 요소로 구별됨.
(3) 협력은 사회적 측면이고, 사회적 요소의 원천임. 이런 요소들은 순서대로 일정한 상황의 제한적 요소로 작용하고 다음과 같은 사실에서 생김. 하나는 물리적 작용이 발견되고 발명되는 것처럼 상호작용과정도 발견되고 발명된다는 것임. 다른 하나는 상호작용이 협력구성원들의 동기와 관심을 변화시킨다는 것임.
(4) 협력의 지속여부는 효과성과 효율성에 달려 있음. 효과성은 공동목적의 달성과 관련되는데, 이 공동목적은 사회적이고 비개인적 성격을 가짐. 효율성은 개인의 동기를 만족시키는 것과 관련되고, 개인적 성격을 가짐. 효과성은 일반목적의 달성으로 평가되고 측정되는 반면 효율성은 개인들로부터 얼마나 충분한 협력의지를 끌어내는가에 달려 있음
(5) 협력은 상호관련되고 상호의존적인 두가지 과정에 달려 있음. 하나는 환경을 포함한 전체로서의 협력시스템에 관련된 과정이고, 다른 하나는 개인들에게 만족을 제공하거나 그 만족을 분배하는 과정임
(6) 협력의 불안정성과 실패는 이런 개별적 과정들의 결함과 이 과정들의 결합이 갖는 결함에서 비롯됨. 이런 과정을 효과적으로 조정하는 것이 경영자의 역할임
2부. 공식 조직의 이론과 구조
6장. 공식 조직의 정의
- 조직은 인간의 행위로 이루어지고, 이런 행위는 여러사람들의 조정된 노력에 의해 시스템이 됨. 그리고 이런 노력은 개인이 아닌 시스템에 의해 결정됨. 따라서 협력 시스템의 노력은 비개인적인 것처럼 보임. 예를 들어 회사에서 보고서를 쓰는 것은 개인적 행위가 아님. 그래서 조정된 인간의 노력 시스텡에서 노력행위는 개인에 의해 이루어지지만 개인적 행위는 아님. 왜냐하면 행위의 성격은 시스템이나 시스템을 지배하는 동력에 의해 결정되기 때문.
7장. 공식 조직 이론
- 의사소통 기술은 모든 조직에 중요함. 적절한 의사소통 기술이 없으면 목적이 조직을 뒷받침하지 못하기 때문. 의사소통 기술은 조직의 모양을 만들고, 조직내부의 경제적 틀을 형성함. 모든 구성원들이 각기 다른 언어를 사용하는 조직은 아무것도 이루지 못함. 비슷한 경우로 공학이나 화학작업 같은 기술분야에서는 특별한 부호들이 중요한 의사소통 수단이 됨. 그리고 조직의 구조와 범위가 의사소통 기술에 달려 있기 때문에 의사소통은 조직이론의 중심이 됨. 의사소통을 통해 조직의 전문성이 유지될 수 있음.
- 단순하건 복잡하건 조직은 항상 조정된 개인의 노력 시스템이고, 항상 조정과 통합의 원칙으로 목적이 있으며, 항상 의사소통 능력이 있고, 항상 효과적이고 효율적으로 성실한 목적을 유지하고 지속적인 공헌을 확보함. 조직의 복잡성에 의해 요소들의 질과 형태가 바뀌고, 요소들 간의 균형이 변화하는 것 같지만, 근본적으로는 단순한 조직을 지배하는 똑같은 원칙들이 복잡한 조직도 지배함.
8장. 복잡한 공식 조직의 구조
9장. 비공식 조직
- 공식조직과는 대조적으로 무의식적인 사회작용을 포함하는 비공식조직은 중요한 두 결과를 낳음. 비공식 조직은 첫째 특정한 태도, 이해, 관습, 습관, 제도를 만들고, 둘째 공식조직이 형성될 수 있는 조건을 만듬.
- 공식조직은 비공식 조직에서 생기고, 비공식 조직의 존재에 반드시 필요함. 그리고 공식조직이 운영되는 과정에서 비공식 조직이 생겨나고 필요해짐. 공식적인 협력 시스템의 중요한 부분이 비공식적이라는 것은 오랜 관찰을 통해서만 발견할 수 있음. 모든 조직의 간부들과 경영자들은 자신들의 공식조직내에 존재하는 비공식 조직의 존재를 부정하거나 무시할 것임. 이것은 공식조직이 갖는 문제에 지나치게 집중하거나, 정의 또는 묘사하기 어렵고 구체적이지 않은 존재를 인정하지 않으려고 하기 대문. 그러나 주요 경영자들과 경영조직이 조직 내의 동요를 제대로 인식하지 못하고 있는 것도 사실임. 이것은 기업조직뿐만 아니라 정치조직, 정부, 군대, 교회와 대학에서도 마찬가지임. 조직의 도표를 보거나 직원들을 관찰하는 것만으로는 조직의 운영방법과 규칙을 자세하게 이해할 수 없음. 조직을 속속들이 알기 위해서는 조직내의 비공식 집단에서 누가 누군지, 뭐가 뭔지를 알아야 함
- 공식조직 내에서 비공식 조직의 가장 중요한 기능은 의사소통임. 다른 중요한 기능은 공식조직의 응집력을 유지하는 것인데, 이것은 조직의 권한에 봉사하려는 의지를 통해 이루어짐. 그리고 세번째 기능은 개인들이 자긍심을 유지하고 독자적인 선택권을 보장받고 있다고 느끼게 하는 것.
3부. 공식 조직의 구성 요소
10장. 전문화의 토대와 유형
11장. 인센티브 경제
- 돈 같은 적극적 인센티브는 객관적 실체를 갖고, 근로시간과 근로조건 같은 소극적 인센티브도 마찬가지임. 적극적이든 소극적이든 이런 객관적인 인센티브를 결합, 사용해서 특정한 사고방식과 태도와 동기를 가진 사람을 조직에 공헌하도록 유도할 수 있음. 그러나 조직이 이런 사고방식이나 태도나 동기에 객관적 인센티브를 제공하지 못할 수 있음. 이럴 때에는 객관적인 인센티브를 효과적으로 만들면 됨. 조직은 사람들의 정신세계를 바꾸거나 객관적으로 유도함으로써 존재에 필요한 노력을 확보할 수 있음. 이 두 방법을 함께 사용할 때에만 조직이 존재할 수 있음. 산업조직들은 대개 객관적인 인센티브 제공에, 애국단체나 종교조직은 정신세계에 중점을 둠. 객관적인 인센티브 제공과정을 인센티브법이라 부르고, 주관적인 태도를 바꾸는 과정을 설득법이라 부름. 산업조직에서는 인센티브법을 강조하고 종교, 정치조직에서는 설득법을 강조. 조직은 다양한 개인에게서 다양한 공헌을 확보하기 위해 두 방식을 모두 사용. 예외는 있지만 개인의 공헌을 확보하기 위한 조직간의 경쟁과 개인주의 때문에 이 방식이 효과적으로 사용되지 못할 때도 있음.
- 물질적 보상은 아주 제한된 사람들을 제외하면 기본적인 수준 이상을 넘지 못하기 때문에 효과적이지 않음. 사람드은 대부분 더 큰 물질적 보상을 얻기 위해서 더 열심히 일하지도 않고, 조직의 협력에 더 많이 공헌하지도 않음. 예나 지금이나 성공적인 강력한 조직들은 대부분 물질적 요소가 아주 적거나 완전히 없는 인센티브를 제공해 왔음. 군대는 물질적 인센티브를 거의 갖지 않고, 정치조직의 많은 부분도 물질적 인센티브 없이 이루어짐. 종교조직은 오히려 물질적 희생을 강요함. 순수한 영리조직에서도 물질적 인센티브는 다른 인센티브에 의해 보강되지 않으면 무시될 수 있을만큼 작음
- 최소한의 기본적인 물질을 보상하는 수준 이상으로 협력을 확보하려면 개인적이고 비물질적인 인센티브가 중요함. 영리조직을 포함한 모든 조직이 발전하려면 명예는 물론이거니와 개인적인 파워와 우월한 지위를 얻을 수 있는 기회를 물질적 보상보다 훨씬 중요하게 생각해야 함.
- 만약 충분한 인센티브를 제공하지 못해서 개인들의 공헌도가 낮으면, 조직은 도태될 것임. 그러나 설득으로 사람들의 욕구를 바꾸어서 인센티브를 적절한 것으로 만들 수 있음. 여기에서는 넓은 의미로 설득이라는 말을 사용하는데 강제적인 상황의 창조, 기회의 합리화, 동기부여가 이에 해당함
12장. 권한이론
- 객과적인 권한 시스템이 되는 의사소통 시스템의 특성
(1) 의사소통 경로가 확실하게 알려져야 함 : 권한라인이 분명하게 확립되어야 함. 직원을 임명하고, 발표하고, 조직차트를 만들고, 교육하고 습관화해서 권한 라인을 분명하게 확립할 수 있음. 여기에서 습관화라는 말은 시스템을 가능한한 영구적으로 확보한다는 뜻으로, 직위를 강조하거나 사람을 강조함. 그러나 보통 권한은 직위와 사람에게 동시에 부여됨
(2) 객관적 권한은 조직의 모든 구성원과 소통할 수 있는 분명한 공식적인 의사소통 경로가 필요함 : 모든 사람이 누군각에게 보고해야 하고 모든 사람은 누군가의 부하가 되어야 한다는 뜻.
(3) 의사소통 라인은 가능한 한 직접적이고 짧아야 함 : 기본적으로 모든 공식적인 의사소통은 언어로 이루어짐. 의사소통 수단으로서의 언어는 제한되어 있고 오해의 여지도 있음. 준비 없이 의사소통이 이루어져야 하는 경우도 많음. 세심하게 준비된 경우에도 설명이 필요함. 지위가 높을수록 더 포괄적인 용어로 의사소통이 이루어질 가능성이 큼
(4) 원칙적으로 완전한 의사소통 라인이 사용되어야 함 : 조직의 상부에서 하부로 의사가 전달될 때 권한라인의 모든 단계를 통과해야 한다는 뜻. 이것은 의사소통이 라인을 뛰어넘으면서 생기는 대립을 피하기 위해서뿐만 아니라 책임의 소재를 파악하고 설명해야 하기 때문에도 반드시 필요함
(5) 의사소통의 중심역할을 하는 사람, 즉 간부와 관리자가 적절한 능력을 갖추어야 함. : 이 능력은 의사소통이 중요해지고 조직이 커질수록, 전체 조직업무에 더 필요함
(6) 의사소통 라인이 방해되면 조직이 제대로 기능하지 못함
(7) 모든 의사소통은 인증되어야 함 : 의사를 전달하는 사람에게 해당되는 권한의 지위가 있다는 사실이 알려져 있어야 한다는 의미이자 이 지위에는 해당되는 종류의 의사소통, 즉 권위의 범위내에 있는 의사소통이 포함된다는 의미. 그리고 이 의사소통에는 권한이 부여되어 있다는 의미.
13장. 결정 환경
- 경영자의 결정의 극치는 당장 중요하지 않은 문제들은 결정하지 않고, 무엇이든 너무 성급하게 결정하지 않으며, 항상 효과적으로 결정하고, 다른 사람들이 해야하는 결정은 하지 않는 것임. 당장 중요하지 않은 문제들을 결정하지 않는 것은 분별력이고, 이것은 그리 흔하지 않은 능력임. 너무 성급하게 결정하는 것을 피하면 선입견을 막을 수 있음. 비효과적인 결정을 하지 않으면 권한이 파괴되는 것을 막을 수 있음. 다른 사람들이 해야하는 결정을 하지 않으면 도덕성을 지키고, 경쟁력을 강화하고, 책임과 권한을 유지할 수 있음.
- 결정은 두가지로 나뉨. 적극적인 결정은 어떤 일을 하고, 행위를 감독하고, 멈추고, 방지하는 결정이고, 소극적인 결정은 결정하지 않기로 하는 결정임. 두가지 모두 피할 수 없는 것이지만, 소극적인 결정은 무의식적이고, 비논리적이고, 본능적이고, 분별력 있는 결정임. 왜냐하면 선택하는 것이 항상 좋은 것은 아니기 때문. 한가지를 잘못 선택해서 모든 좋은 선택을 그르칠 수 있음. 이 때문에 경영자를 평가할 때 시간은 중요한 요소가 됨. 소극적인 결정이 중요하다는 증거는 아무데도 없음. 효과적으로 실행되지 못하면 결정의 의미도 없어지지만, 적절한 소극적인 결정의 부재로 잘못된 행위가 이루어지기도 함. 일정기간 동안 성공적인 행위가 이루어졌다면 이것은 올바른 선택과 소극적 결정이 이루어졌다는 뜻임.
14장. 기회이론
4부. 협력 시스템에서 조직의 기능
15장. 경영 기능
- 필수적인 경영기능은 조직의 구성요소와 일치. 경영기능은 첫째 의사소통 시스템을 제공하고, 둘째, 필요한 노력을 확보하며, 셋째 목적을 설정함.
16장. 경영 과정
17장. 경영책임의 본질
- 조직은 조직을 통제하는 윤리의 정도에 비례해서 지속됨. 이 말은 선견지명, 장기적이 목적, 높은 이상이 협력을 지속시키는 기본이라는 뜻. 따라서 조직의 지속은 리더십의 수준에 달려 있고, 이 수준은 리더십의 윤리성에서 나옴. 가장 수준이 낮고 비윤리적인 조직도 높은 책임감을 가질 수 있음. 그러나 그 책임과 관련된 윤리가 낮으면, 그 조직은 오래가지 못함. 윤리수준이 낮은 리더십은 오래 지속되지 못하고, 빨리 영향력을 잃으며, 계승되지도 못함.
18장. 결론