위대한 전략가의 조건

 

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위대한 전략가의 조건

저자

윌리엄 더건 지음

출판사

전자신문사 | 2006-02-01 출간

카테고리

경제/경영

책소개

『위대한 전략가의 조건』은 나폴레옹에서 잭 웰치까지, 역사 속의...

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Part 1. 전문가의 직관이란 무엇인가?
chapter 01. 전문가의 직관이 성공기술이다
- 당신이 원하는 일을 할 수 없다면, 할 수 있는 일을 하라. (레오나르도 다빈치)
- 클라우제비츠는 전략의 4대 주요요소를 냉철함과 통찰력, 결단력(결의), 역사적 사례라고 했는데, 이는 나폴레옹이 성공한 비결이기도 함. 냉철함은 통찰력을 준비하게 해주며, 역사속의 사례는 통찰력에 내용을 제공해주고, 결단력은 통찰력을 행동에 옮기게 해줌. 하지만 네가지는 모두 중요하며, 다른 세가지 요소가 없다면 통찰력은 평범한 직관임. 클라우제비츠에게 이 요소는 다른 사람들도 적용 가능한 전략의 진수였음. 클라우제비츠가 등장한 지 1세기가 지난 지금, 현대의 연구는 이 4대요소를 과학적으로 나날이 뒷받침해왔으며, 여기에 더해 현대식 이름을 지어주었음. 바로 '전문가의 직관'임. 심리학자들은 전문가의 직관을 인식에 토대를 둔 의사결정이라고 하면서, 이를 가리켜 현재상황에서 과거와 유사한 무언가를 보는 것이라고 설명함. 알고 있는 전문지식이 많을수록 자신의 눈에는 상황이 그만큼 유사해 보임. 이와 대조적으로 초보자들은 상황을 늘 새롭고 독특한 것으로 봄.
- 전략계획입안학파가 계획을 입안하거나 학습조직학파가 팀 대화를 할 때 종종 "우리의 비전은 무엇인가?"라는 질문으로 시작함. 이것은 좋음. 하지만 성공기술에서 우리는 먼저 "성과가 있는 것은 무엇인가?"라는 질문을 함으로써 비전에 도달함. 어떤 길이 성공으로 이끌어 줄 수 있는지 보고 난 뒤에야 비로소 비전이 옴. 그렇게 해야만 도달할 길이 없는 비전을 만들어내지 않게 됨.
- 인내심을 갖고 기다려라. 진흙이 가라않고 물이 맑아질 때까지. 꼼짝않고 기다릴 수 있는가. 올바른 행동이 절로 일어날 때까지. 공부하라. 배워라. 연습하라. 인내심을 가져라. 두눈을 크게 뜨면 통찰력이 찾아올 것이다. (도덕경)
chapter 02. 통찰력이란 무엇인가?
- 창의력이란 단지 사물을 연결시키는 것이다. 창의적인 사람들에게 어떻게 그 일을 할 수 있었느냐고 물어보면 그들은 약간의 죄의식을 느끼면서 말한다. 자기가 그 일을 한 것이 아니라 단지 무언가를 보았기 때문이라고, 그들에게는 잠시 시간이 지나면 모든 게 명백히 보이는 듯 했다. 그들이 자신의 경험을 연결시켜 새로운 것을 합성해낼 수 있기 때문이다. (스티븐 잡스)
- 이론이나 목표가 없는 가운데 나폴레옹은 자신이 어디에서 이길 수 있는지에 따라서 부단히 자신의 계획을 바꿔나갔음. 그는 "실제로 명확한 아이디어는 거의 없다. 그리고 그 이유는 고집스럽게 상황을 통제하려고 하기보다는 상황에 복종했기 때문이었다. 그래서 대부분 나는 구체적 계획 없이 프로젝트만 가지고 있는 경우가 많았다." 프랑스어로 프로젝트는 행동의 과정 즉 전략임. 나폴레옹은 목표와 일치했을 때가 아니라 성공할 가능성이 높다고 볼때 전략에 착수했음. 그래서 다른 사람들 눈에는 그가 내내 목표를 바꾸고 있는 것처럼 보였음.
- 쿤은 과학에서 전문가 직관의 역할을 승인했는데, 이는 여러면에서 클라우제비츠와 근접해 있음. 쿤의 주요한 세가지 주장은 다음과 같음. 첫째, 성과가 이론보다 우선한다. 둘째, 전문성은 구체적인 성과에 의지한다. 셋째, 과학은 증거가 아니라 증명으로 진보한다.
- 과학에 과거성과가 이어진다는 것은 전문가 직관의 토대를 마련해주며, 그런 직관은 다시 한층 큰 성과로 이어짐. 나폴레옹처럼 과학자들은 자신이 해결할 수 있으리라고 믿을만한 충분한 이유가 있는 문제에 관심을 집중하려고 함. 쿤은 자연과학자와 사회과학자 사이의 차이점을 언급했음. "전자는 절대로 그런일이 없지만, 후자는 종종 어떤 연구문제의 선택을....주로 그 문제의 해결책이 갖는 사회적 중요성의 측면에서 옹호하려는 경향이 있다. 그렇다면 어떤 그룹이 좀더 빠른 비율로 문제를 해결할 수 있으리라고 기대할 수 있겠는가?" 조미니 같은 사회과학자들은 이기는 것이 가장 중요하다고 판단되는 전투를 선택함. 따라서 그들은 목표를 먼저 설정하고 나서 거기에 도달할 길을 찾음. 나폴레옹 같은 자연과학자들은 자신들의 전문가 직관이 이길 가능성이 있다고 말해주는 전투를 선택함.
- 대부분의 비즈니스 결정은 뛰어난 본능, 다르게는 직관이라고 알려진 것에 따라서 내려진다고 함. 기업들은 대부분 이런 뛰어난 본능을 분석, 시스템, 또는 질서 정연한 종류의 의사결정으로 대치하려고 함. 하지만 이는 전부 소용없는 일임. 직관이 여전히 지배함. 그러나 다른 분야에서 교훈은 다른 길을 제공해줌. 직관을 없애버리려고 하기보다는 그것을 연구하고 사용해서 모든 비즈니스 결정에서 좀더 뛰어나게 만들 수 있음.
chapter 03. 비즈니스에서의 성공기술
-비전이 있는 기업의 역사를 검토하면서 우리는 그들이 세세한 전략적 계획입안이 아니라 오히려 실험, 실수, 시도 기회주의 그리고 문자 그대로 우연에 따라서 최고의 행보를 얼마나 내디뎠는가를 보고 깊은 인상을 받았다. 나중에 생각해 보았을 때 뛰어난 전략처럼 보이는 것은 종종 기회주의적 실험과 목적의식적 우연의 나머지 결과일 때가 종종 있었다.(Build to last)
- 오마에는 일본의 성공적 비즈니스 전략의 원천을 정확한 분석보다는 특정한 정신상태로 봄. "이른바 전략가의 정신에서는 합리적이기보다는 통찰이, 그리고 그 결과 생겨나는 성과를 향한 추진력(이는 거의 사명감에까지 도달할 때가 종종 있다)이 기본적으로 창의적이고 직관적인 사고과정을 부채질한다." 오마에의 통찰과 성과를 향한 추진력은 클라우제비츠의 통찰력과 결의에 해당됨. 그리고 오마에의 정신상태는 클라우제비츠의 마음의 존재와 같은 것처럼 보임. "위대한 예술작품 또는 위대한 과학적 발견이나 마찬가지로 위대한 전략은 그것을 만들어내려면 기술적 숙련이 필요하지만, 이것은 의식적 분석이 닿지 않는 통찰에서 생겨난다."
- 의사결정을 위한 중요한 능력은 직관적 민감성, 또는 육감, 즉 일본말로는 칸임. 사장의 육감은 논리나 사실의 축적을 통한 추론에 의지하는 게 아니다. 칸은 문제를 인식하기 위한 토대를 형성한느 의사결정의 첫번째 단계이다. (류에이 시미즈) 직관은 연구에 의해 연마할 수 있고, 기억에 축적된 다양한 정보의 저장에서무터 나오며, 강한 호기심 의식과 더불어 오는데, 이는 천부적인 특성이 아니라 반복경험의 누적적 강화를 통해서 배워지는 것임.
- 중앙의 엄격한 통제와 짝을 이룬 세세하고 장기적인 계획입안은 조직과 그 조직을 구성하는 개개인을 극단으로 몰아넣으면서 창의력과 기업가 정신을 죽이는 대단히 효과적인 방법이다. (오마에)
- 오늘날 분명한 전제는 누군가 어디에서 더 좋은 아이디어를 가지고 있다는 것이다. 그리고 분명한 과제는 누가 더 그 더 좋은 아이디러를 가지고 있는지 알아내서 빨리 그것을 배우고 행동으로 옮기는 것이다. 따라서 우리는 아이디어를 찾아 지구촌을 수색할 것이다. 남들이 알고 있는 것을 얻기 위해서 우리가 아는 것을 나눌 것이다. 모든 아이디어에 대해 마음을 열어라. 그것이 어디에서 온 것이든지. (잭 웰치). 좋은 아이디어를 발견해서 전파시키기 위한 웰치의 첫번째 방법은 일본의 카이젠에서 직접 모델을 딴 워크아웃이었음. 80년대 말 GE에서 지속적으로 열린 일련의 회의는 직원들에게 상사에 대한 문제를 제기하고 그 해결책을 제시할 것을 권장했음. 이런 회의 중 일부는 크로톤빌에서 열렸고, 웰치도 그런 상사중 하나로 그 자리에 참석했음. 두번째 방법은 최고실행이었음. 88년 웰치는 10개팀에게 본뜰 가치가 있는 기업의 리스트를 마련하고 그들의 성과를 연구하라는 과제를 내렸음. 팀은 포드, 휴렛패커드, 그리고 두개의 거대 일본 다국적 기업을 포함해 9개의 기업을 뽑아서 현장에서 그들기업을 연구하면서 1년을 보냈음. GE팀은 비록 사정을 소상히 흡수했지만, 이들 기업의 성공비결이 무엇인가라는 질문에 대한 해답을 추구하면서 계속 초연한 전망을 간직했음.
Part 2. 전문가의 직관을 어떻게 활용할 것인가?
chapter 04. 화살통 속의 화살 - 도구와 테크닉
- 브레인스토밍에는 한가지 분명한 장점이 있음. 바로 판단의 유예임. 오즈번은 나쁜 아이디어와 좋은 아이디어를 골라내는 일에 착수하기 전에 최대한 많은 아이디어를 끄집어 내라고 그룹에게 말함. 판단을 하기보다는 그룹의 개개인에게 다른 사람의 아이디어가 어떻게 하면 더 좋은 아이디어로 변할 수 있을찌, 또는 어떻게 하면 두가지 이상의 아이디어를 결합시켜서 또다른 새로운 아이디어로 만들 수 있을지 제시해보라고 조언함. 그는 특히 아이디어를 결합하는 걸 좋아하는데, 대부분의 새로운 아이디어는 낡은 아이디어의 조합이기 때문.
- 당신이 해야할 일은 대화를 시작하는 것임. 사람들에게 천천히 마음의 귀에 귀를 기울이라거나 팀의 생각들 관찰하라고 말하지 말라. 모두에게 각자의 전문가 직관을 긁어모으기 위해서 만나고 있다고 말하라. 각자 무엇이 문제가 있다고 생각하는지, 그리고 마음에 두고 있는 해결책이 있는지 보고함. 공통의 견해에 도달하려고 하기보다는 서로 견해를 이해하려고 함. 당신이 찾는 것은 거의 모든 사람이 해결책을 알아낼 수 있는 문제임. "당신이 틀렸다. 여기 제대로 보는 방법이 있다."라고 말하지 말것. 그대신 "당신이 말하는 뜻을 알겠다. 여기 달리 보는 방법이 있다."라고 말할 것.
chapter 05. 전략 컨설팅의 조건 - McKinsey Way
- 맥킨지 방식은 분석을 사용해서 새로운 전략을 생각하는 것인 반면, 통찰력은 과거에 성과가 있었던 것을 토대로 한 전략을 보게 하는 것임. 여기서 다시한번 전문가의 직관을 매킨지 방식과 결합시켜 양쪽 세계의 최고만을 산출해내는 성공하는 방법이 됨.
- 비즈니스 경험이 풍부하고 예리한 경영자는 뛰어난 본능으로 종종 매킨지와 똑같은 결론에 그것도 훨씬 짧은 시간에 도달할 수 있을 때가 많음. 하지만 경영진은 대부분 그렇게 뛰어나지 않음. 매킨지의 컨설턴트들은 최고의 경영진도 할 수 없는 시간을 갖고, 좀더 확고한 해결책을 만들어 낼 수 있음. 라지엘은 이렇게 결론지었음. "따라서 당신의 최초의 본능이 맞을 수도 있지만, (아마 맞을 것이다.) 당신의 직감을 사실로 뒷받침할 수 있도록 충분힌 시간을 가져라."
chapter 06. 성공하는 방법 - 영웅의 여행
- 정말로 부족한 것은 동기가 아니라 어떻게 하는가임. 목표 이전에 어떻게가 먼저옴. 먼저 길을 보고 그 다음에 목적지를 봄. 그 목적지는 이상이 아님. 당신이 가고싶은 곳을 가지말고, 갈 수 있는 곳을 가라. 그곳에 도착하면 놀랍게도 당신이 가고 싶었던 곳이라는 사실을 발견하게 될 것임. 이것이 성과가 있는 것을 찾아가는 방식임. 그것은 정신자세이고 기본철학이며 인생관임. 이것을 터득하면 아무것도 당신을 멈출수 없고 아무것도 당신을 내던질 수 없음. 그것은 성공에 대한 보증수표가 아님. 비록 당신이 1라운드에서는 지더라도 살아남아 다시 싸우는 것을 배워나가는 공정한 싸움을 행복하게 보장해주는 것임. 내내 당신은 성과가 있는 것은 취하고 없는 것은 버리기 때문에 나아짐. 일이 향상되고, 삶이 향상되며, 사랑이 향상됨. 행복을 추구하면 지루할 틈이 없음. 그것은 행복한 추구로 변함. 이것이 고대 영웅의 길이다.