행동이 성과를 만든다

 

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행동이 성과를 만든다

저자

로빈 스튜어트 코츠 지음

출판사

비즈니스맵 | 2008-06-19 출간

카테고리

경제/경영

책소개

연구 결과에 따르면 개인의 성격이 성과에 미치는 영향은 10% ...

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1부_ 행동 과학과 리더십
1장 뛰어난 성과는 행동의 결과이다
- 중요한 것은 당신이 누구냐가 아니라 당신이 어떤 판단을 내리고 어떤 행동을 하느냐힘. 당신은 앞으로 어떤 행동을 할 것인지, 언제 할 것인지 자신의 의지로 통제할 수 있음. 그리고 이러한 사실은 결국 당신의 성과 역시 당신 자신이 통제할 수 있다는 것을 의미함. 최고수준의 성과는 적절한 행동을 적절할 때 함으로써 얻을 수 있음.
- 성격을 바꿀 수는 없어도 행동은 얼마든지 바꿀 수 있음. 그리고 일의 성과를 결정하는 것은 바로 행동임. 그럼에도 많은 사람이 성공의 요인이나 비결을 성공한 사람의 성격에서 찾는 이유는 힘들이지 않고도 성공하기를 바라기 때문. 성공 요인을 사람의 성격에서 찾는 것이 각광 받는 이유는 그것이 자신에게 성공한 사람들의 특징이 있다는 것을 믿도록 만드는 매우 빠르고도 쉬운 방법이기 때문. 하지만 여기에는 성공을 위해 당연히 필요한 노력이나 성장의 과정이 빠져있음.
- 사람들의 실제 행동 가운데 성격검사 결과로 설명할 수 있는 행동은 10%도 채 되지 않음. 사람들의 행동을 결정하는 요인은 바로 그 자신이 처해 있는 상황이며, 상황이 변하면 사람들의 행동도 그에 따라 변함.
2장 행동의 변화
- 우리를 괴롭히는 것은 우리가 모르고 있는 것들이 아님. 우리를 괴롭히는 것들은 우리가 잘못 알고 있는 것임. 변화에 관해 알려진 지혜 가운데 상당수는 다수에 의해 옳은 것으로 여겨지고 있으나, 실제로는 옳다고 볼 수 있는 아무런 근거도 없는 완전히 잘못된 신념에 불과함. 많은 사람이 자신이 알고 있는 것을 맹신하고 있음. 그러나 잘못된 관념에 따라 행동한다면 아무것도 얻을 수 없을 것임.
- 행동동역학의 7가지 기본원리
(1) 성과를 만들어 내는 것은 행동이다
(2) 행동을 성과로 이끌기 위해서는 개별 직무의 요구행동을 알아야 한다
(3) 행동변화의 출발점은 현재의 행동에 대한 파악이다
(4) 진정한 의미의 전문가는 해당 직무를 직접적으로 수행하는 담당자뿐이다.
(5) 변화에 대해 주인의식을 갖는 것이 성공의 핵심이다
(6) 변화는 사람들에게 지시하는 접근법이 아니라 요청하는 접근법을 채택할 때 성공가능성이 높다
(7) 행동변화는 측정가능한 데이터를 기반으로 평가되어야 한다
- 지난 50년 이상의 연구와 실제사례가 말해주듯이 사람은 스스로 변화할 수 있는 권한을 부여받았을 때 능동적으로 변화를 추진함. 하지만 외부로부터 변화를 강요받으면 그것이 필요한 것이든 아니든 일단 저항부터 함.
- 성과개선을 이루어내려면 구체적으로 측정가능한 행동에 초점을 맞추어야 함. 다시 말해 누군가가 성과개선을 이뤄내기를 바란다면 그 사람이 어떤 유형의 사람인지에 관심을 갖는 게 아니라 그 사람이 무엇을 하는지, 어떤 행동을 취하는지, 어떤 판단을 내리는지에 관심을 가져야 함
3장 연예인이 아닌 리더가 되라
- 비전만으로는 불충분하다. 비전에 모험이 더해져야 한다. 높은 계단을 올려다보는 것만으로는 아무런 일도 일어나지 않는다. 계단을 직접 밟고 올라가야 한다. (바츨하프 하벨)
- 리더의 역할은 사람들이 이루어내는 성과를 개선하는 것이고, 따라서 리더가 얼마나 자신의 역할을 충실히 수행했느냐는 사람들이 이루어내는 성과를 통해 판단되어야 함. 또한 리더의 행동은 다른 사람들의 행동에 영향을 끼치거나 영향을 끼칠 잠재력이 있음. 따라서 리더는 언제나 그 자신의 행동과 다른 사람들의 행동변화를 통해 평가받게 됨. 결국 리더는 그가 이끄는 사람들의 성과, 리더 자신의 행동, 그리고 그가 이끄는 사람들의 행동변화를 통해 평가받게 됨.
- 안정적인 현상유지를 위한 리더십은 조직의 효율성을 높이고, 정해진 방식으로 업무를 추진하고, 시스템과 프로세스가 최적의 상태에서 가동되도록 하고, 제품의 품질 수준이 규정대로 유지되도록 하고, 다른 사람들에게 필요한 교육훈련 기회를 부여하는 것과 같은 역할에 초점이 맞추어짐. 보유하고 있는 자원으로 최적의 성과를 내는 것, 조직의 효율성을 극대화하는 것, 조직의 목표를 명확하게 수립하고 전파하는 것, 조직내에 일관성을 유지하는 것, 합리적으로 인재를 관리하는것 등이 바로 집사 리더의 목표가 됨. 이미 보유하고 있는 자금과 설비와 인력으로 어느 정도의 성과를 낼 수 있는지는 집사리더들이 얼마나 자신의 역할을 충실히 이행했느냐에 달려 있는 문제임.
4장 성과 중심의 리더십
- 조직의 빠른 성장이나 안정적 현상유지를 위한 행동 가운데 실질적인 동작으로서의 행동에 초점이 맞추어져 있는 행동은 다른 사람들을 이끌고, 동기를 부여하고, 목표를 제시하고, 성과를 평가하고, 규정이나 계획의 준수여부를 관리하는 등의 것과 관련이 있음. 그리고 조직의 빠른 성장이나 안정적 현상유지를 위한 행동 가운데 인간관계에 초점이 맞추어져 있는 행동은 책임을 부여하고, 팀워크를 형성가호, 교육훈련을 행하고, 서로에게 도움을 제공하는 등의 것과 관련이 있음. 또한 시스템에 초점이 맞추어져 있는 행동은 업무를 조정하고, 일의 결과를 통합하고, 장기계획을 수립하고, 프로세스를 관리하고, 기업안팎의 상황을 분석하는 등의 것과 관련이 있음. 물론 이 가운데 무엇이 더 중요하다고 단적으로 말을 할 수는 없음. 조직이 처해 있는 상황에 따라 중요도가 계속해서 달라지기 때문임.
2부_ 무엇이 성과 개선을 가로막는가?
5장 성과저해행동이란 무엇인가?
- 자신에게 영향을 끼치는 성과저해행동에 대해 맞서지 않고 퇴직이라는 수단을 고려하는 이유는 리스크를 감수하고 성과저해행동에 맞서거나 자신의 견해를 당당하게 밝히는 선택이 좋은 결과로 나타나지 않는다고 믿기 때문. 이들은 상사의 지시에 복종하고, 리스크를 회피하고, 최대한 자신을 드러내지 않고, 분위기를 간파한 뒤 대세를 따르고, 자시의 주장을 드러내지 않고, 팀의 결정에 무조건 따라야 한다고 배워왔기 때문에 성과저해행동과 맞닥뜨리면 그를 피해가는 선택을 함.
6장 성과저해행동은 어떤 모습으로 나타나는가?
- 성과저해행동이란 외부의 위협에 대한 일종의 대응행동임. 여기서 위협이란 자존심, 능력이나 지식, 자신의 가치, 직무경력, 직업 안정성, 권한이나 영향력 행사에 대한 것일 수 있음. 이런 위협으로 인해 뭔가를 빼앗기고 손해를 볼지도 모른다는 생각에 성과저해행동을 하게 되는 것임. 외부의 위협을 받을 때 우리가 취하게 되는 행동은 맞서 싸우거나, 도망치거나, 순응하능 등 세가지 유형으로 구분됨. 성과저해행동을 하게 되는 원인은 외부적인 것이며, 개인의 성격 탓이 아님. 일단 성과저해행동을 하게되면 그 행동유형은 개인의 성격에 의해 결정됨.
- 무례함이란 나약한 사람이 강한 사람을 흉내낼 때 표출되는 행동이다. (사회철학자 에릭 호퍼)
- 충돌회피행동은 관료주의적 문화가 짙은 조직에서 쉽게 찾아볼 수 있음. 성과를 내는 것보다는 미리 정해진 시스템이나 절차를 따르는 것 자체를 더 중요하게 여기는 분위기가 형성되어 있고, 조직의 경영자들이 개인의 의견표출이나 새로운 도전을 가치있게 받아들이지 않는 그런 조직임. 이런 조직에서는 성공에 대한 보상은 없는 반면에 실패에 대한 책임은 철저하게 물음. 관료주의 문화가 형성되어 있는 조직에서는 누가 성공을 거두더라도 그러한 성공이 기존의 틀에서 벗어난 방식에 의해 이루어진 것이라면 칭찬의 대상이 아니라 징계의 대상이 됨.
- 뛰어난 성과를 내는 사람을 많이 만드는 유일한 방법은 성과를 내지 못하는 사람들의 짐을 성과를 내는 사람에게 지우지 않는 것이다. 뛰어난 성과를 내는 사람들은 자신의 성과 그 자체로부터 동기부여를 받는다. 하지만 이들도 다른 사람들의 짐까지 부담하게 되면 좌절감을 느낀다.
7장 동기부여의 과학
- 누군가를 논리적으로 설득하여 동기부여를 할 수 있는 경우는 그리 많지 않음. 동기부여는 논리보다는 감정적인 것에 호소할 때가 더 효과적임. 그럼에도 많은 사람은 누군가를 논리적을 설득하여 동기부여를 할 수 있을 거라고 생각하는데, 그것은 그 사람과 내가 똑같은 논리에 의해 생각하고 내가 논리적이라고 생각하는 것을 그 사람도 논리적이라 생각해야만 가능한 일임.
- 루 거스너는 초청권과 경쟁우위라는 개념에 대해 소개했음. 연봉, 보너스, 복리후생 같은 것들은 초청권일 뿐이며, 이런 것들이 경쟁우위를 만들어주지는 못함. 실제로 이런 것들은 직원들을 기업에 오래도록 붙잡아두는 효과는 있지만, 이런 것들만으로는 직원들로 하여금 기업의 목표달성을 위해 최선을 다하도록 만들기는 어려움. 기업이 경쟁우위를 갖기 위해서는 직원들에게 도전의식, 자심감, 자부심 등을 부여함으로써 그들이 최선을 다해 기업의 성공을 위해 기여하고자 하는 마음을 가질 수 있도록 해야 함.
- 동기부여에서 기대가 만들어내는 효과가 극대화되기 위한 요건. 첫째, 기대를 하는 사람이 신뢰할만한 사람이어야 함. 둘째, 기대를 하는 사람이 보여주는 칭찬, 존경, 인정에 가치를 부여할 수 있어야 함. 셋째, 기대를 받는 사람들이 생각하기에 기대의 수준이 현실적으로 달성 가능한 것이어야 함
8장 이기는 팀의 요건
3부_ 조직 구조, 가치관 그리고 프로세스
9장 최고 성과를 내는 조직 구조
- 운동을 시작하면 처음에는 근육에 통증도 오고 효과도 별로 없는 것 같지만, 반복할수록 점점 더 익숙해지고 효과도 커짐. 조직도 마찬가지임. 새로운 시도를 하면 그로 인해 조직내 갈등이 유발되고 긍정적인 효과도 별로 나타나지 않는 것 같지만, 계속해서 시도하면 조직은 점차 긍정적 방향으로 변화함. 조직 구성원이 새로운 아이디어와 의견을 제안하고, 새로운 자원을 활용하고, 혁신을 추구하는 등의 일이 일상적인 일로 자리잡게 됨.
- AT커니의 경우 매트릭스 조직을 경영진의 통제력을 무너뜨리고 기업내에 불확실성과 갈등을 유발시키는 구조라고 평가함. 컨설팅 회사들이 매트릭스 조직에 대해 이런 식으로 폄하하는 것은 당연해 보임. 컨설팅 회사가 고객기업에 대해 바라는 것은 최고경영진의 권위와 조직 장악력이 더욱 높아지는 것임. 컨설팅회사와 계약하는 결정은 거의 최고경영진이 내리는 것이고, 따라서 컨설팅 회사는 그들에게 일을 주는 최고경영진의 권위와 조직 장악력을 떨어뜨릴 수 있는 조언은 좀처럼 하지 않음.
10장 가치관을 정립하라
11장 개인 수준에서의 지속적인 성과 개선 프로세스
- 변화에 대해 일반적으로 받아들여지고 있는 접근법은 잘못된 것임. 오늘날 대부분의 기업은 전체조직 수준에서 변화계획을 수립하고 조직에 속한 개인들에게 그러한 계획을 따르도록 하는 접근법을 통해 변화를 추진하고 있는 문제. 지시의 접근법을 통해 변화를 추진하고 성과개선을 기대하는 것은 잘못임.
12장 넓은 범위에서의 지속적인 성과 개선
- 우리시대의 조직문화는 개인의 성과를 지나치게 강조하고 있으면, 이러한 조직문화 속에서는 나의 성공이 다른 사람들이 이루어내는 성과에 달려 있다는 사실을 좀처럼 받아들이지 못하게 됨.
- CPI 프로세스는 행동 동역학의 원리에 기반을 둔 과정임. 관찰과 측정이 가능한 행동을 중심으로 진행되고, 요청하는 접근법을 활용하며, 사람들로 하여금 변화에 대해 주인의식을 갖도록 만듬
4부_ 성과 개선을 위한 행동 과학적 접근법
13장 중요한 것은 무엇을 하느냐가 아니라 어떻게 하느냐이다
14장 고객의 기대와 영업 행동
- 적합한 영업행동이라는 것은 고객에 따라 계속해서 바뀜. 고객들마다 서로 다른 기대와 가치관을 가지고 있을 텐데, 그러한 기대와 가치관에 부합하는 영업행동을 취해야 영업성과를 낼 수 있음. 교육훈련 과정에서 배운 영업행동, 혹은 과거의 성공적이었던 영업행동만을 고수하지 말고 바로 앞에 있는 고객이 어떤 영업행동에 가장 우호적 반응을 내보일까를 생각하라.
15장 채용에서 인재관리까지
16장 행동과 경영 성과의 상관관계