PART 1. 여행을 시작하기에 앞서
1. 확실히 불확실한 미래
2. 불확실성을 바라보는 올바른 자세
- 회귀분석으로 대표되는 모든 예측기법들 속에는 치명적 오류가 숨어 있음. 바로 과거의 환경구조와 미래의 환경구조가 동일하다고 전제하는 것임. 원시의 사회처럼 플레이어들 사이의 상호작용이 매우 단순하고 변화의 폭도 지극히 작다면, 오늘까지의 패턴이 내일 역시 그대로 이어질거라 가정해도 틀리는 일이 거의 없을 것임. 하지만 플레이어, 지식, 커뮤니케이션으로 인한 상호작용의 증가로 우리는 날이 갈수록 증폭되는 불확실성을 경험하고 있음.
- 기업경영에서 예측이 가져다 주는 폐단
(1) 전략의 실패 : 예측은 특성상 미래의 여러 가능성을 오로지 하나의 수치로 압축시키고 그에 따라 전략을 수립하도록 종용함. 그 때문에 그것과 다른 상황이 펼쳐졌을 때의 기회와 위협을 미리 대비하지 못하게 만듬. 즉 전략의 실패를 가져옴
(2) 전략적 사고의 차단 : 예측은 전략적 사고를 원천적으로 차단하는 폐혜를 불러 일으킴. 전략을 수립하는 과정에서 미래의 모습을 다각도로 그려보고 대책을 강구하는 전략적 사고의 과정은 전혀 끼어들 틈이 없음. 예측이 전략적 사고를 끼어들지 못하게 막는 이유는 이전의 사건이 인간의 판단력을 지배하며 족쇄를 채우기 때문.
(3) 전략의 가치절하 : 예측은 전략의 가치를 떨어뜨리고 구성원들로 하여금 전략수립의 필요성을 느끼지 못하도록 만듬. 왜냐하면 과거의 데이터를 바탕으로 한 예측은 미래의 불확실성을 다루는 데는 항상 실패하기 때문.
- 예측은 전략의 실패를 가져오고 전략적 사고를 마비시키며 전략의 가치를 크게 절하시키는 폐단을 낳음. 이 모든 문제들은 예측을 통해 오직 하나의 숫자속에 미래의 다양한 가능성을 우겨 넣으려고 애쓰는 데서 기인함. 그런데도 왜 사람들은 여전히 예측을 고집할까? 그 이유는 예측을 통해 미래의 불확실성을 통제할 수 있을 것이라는 믿음 때문. 예측은 불확실성을 띤 물체를 확실한 실체로 둔갑시킴. 그래서 미래를 잘 안다는 착각을 불러 일으킴.
3. 시나리오 플래닝으로의 초대
- 시나리오 플래닝의 활용
(1) 미래의 사업기회를 시나리오를 통해 탐색
(2) 다양한 미래상황에 맞춰 전략을 수립
(3) 미래에 확보해야 할 역량이 무엇인지 방향을 제시
(4) 현재 수립된 전략들이 미래상황에 적합한지 테스트
(5) 위급한 상황을 미리 대처
PART 2. 본격적인 여행
4. 프로젝트 계획 수립 Phase 0
- SWOT분석으로 대표되는 전통적 전략수립 프로세스는 과거와 현재에 초점을 맞추고 환경의 변화 흐름을 현재를 기준으로 뚝 잘라서 횡단면적이고 정적인 분석에 천착하는 경향이 있음. 반면, 시나리오 플래닝은 미래에 시점이 맞춰져 있으며 환경의 흐름을 종단면적이고 동적으로 분석함. 그러므로 시나리오 플래닝을 시도하려면, 지금까지와는 다른 방식의 사고가 필요하며 그 과정은 이전의 방법보다 고도의 정신적 노동을 요구. 미래를 상상하는 을은 과거와 현재를 분석하는 일보다 어렵기 때문. 그래서 전략기획부서 구성원은 그동안 해왔던 전략수립의 과정에 너무 익숙한 나머지 상대적으로 어렵고 낯선 시나리오 플래닝 프로세스보다 이전의 방법으로 돌아가거나 이전의 방법에 시나리오 플래닝의 개념을 약간 보태는 경향을 보임.
5. 핵심이슈 선정 Phase 1
- 시나리오 플래닝의 성공요인들 가운데 가장 핵심이 되는 단어는 초점임. 핵심이슈의 선정은 시나리오가 도출될 미래의 폭을 어지까지 설정할 것인지, 시나리오를 대응하기 위한 전략대안의 범위를 어디까지 둘 것인지, 그 초점을 정확히 맞추기 위한 시나리오 플래닝 프로젝트의 첫단추임.
6. 의사결정요소 도출 Phase 2
- 의사결정 요소는 우리가 통제할 수 없는 외부환경변수이어야 함. 시나리오 재료는 의사결정요소가 아니라, 의사결정요소에 영향을 미치는 변화동인들임. 의사결정요소에서 멈추지 말고, 사고의 폭을 확대하여 시나리오의 재료를 수집해야 함
7. 변화동인 규명 Phase 3
- 시나리오 플래닝의 목적은 발생할 수 있는 모든 미래의 시나리오들을 연결하는 것이 아니라, 극단적이지만 의미 있는 시나리오의 맥락을 확실하게 구분하여 이해하는 것임. 또한 대응전략 수립시 여러 대안 중 극단적인 시나리오들 모두에 적합한 전략을 최우선적으로 선택하게 되므로, 오히려 극단적인 케이스(극점)를 규명하는 것이 불확실성으로 인한 리스크를 최소화할 수 있는 방법임.
8. 시나리오 도출 Phase 4
9. 시나리오 라이팅 Phase 5
10. 대응전략 수립 Phase 6
- 시나리오별 발생확률이 확실하지 않고 그에 따라 어떤 전략대안을 취해야 하는지도 알 수 없다면, 시나리오플래닝 프로젝트는 그저 한바탕 즐긴 지적 유희로 끝날 수밖에 없음. 지금 당장 취해야 할 단 하나의 전략대안이란 무엇인가?에 대한 답을 제시해야 함. 그것이 바로 최적전략대안이며, 최고의사결정자에게 어떤 시나리오가 펼쳐질지 보고하기는 어렵지만, 어떤 전략대안이 최적인지 말할 수 있어야 함.
11. 모니터링 Phase 7
- 시나리오플래닝을 전략실행에 성공적으로 적용하여 큰 성공을 거둔 로열더치셸의 경우처럼 모니터링만을 위해 전 세계에 그림자팀이라 불리는 조직을 별도루 운영하기도 함.
- 대개의 경우 사인포스트의 임계치는 6시그마 룰을 참조하는 것이 적절함. 하지만 변동성이 작은 사인포스트는 임계치를 참조할 때 6시그마가 아니라 4시그마룰이나 2시그마룰을 적용하는 것이 의미있는 변화를 탐지하는 데 더 나을 수 있음. 변동계수(표준편차/평균*100)의 절대값은 대개 5~10의 값을 가짐. 이런 사인포스트는 임계치를 설정할 때 6시그마룰을 쓰는 것이 적절함. 만일 변동계수의 절대값이 1~3정도라면, 변동성이 작은 사인포스트이므로 4시그마률을 적용. 또한 그보다 작은 변동성(0에서 1사이)를 가진다면, 2시그마룰을 임계치 설정에 참조함.
PART 3. 더 둘러볼 만한 것들
12. 시나리오의 리스크 측정
- 시나리오만으로도 변화의 지렛대를 작동시키는데 충분함. 사람들은 "앞으로 100억원이나 매출이 하락하고 말거야"라는 말처럼 그 얼마나에 결토 움직이지 않기 때문. 그들은 '왜'에 움직임. "왜 내가 변해야 하지? 왜 우리가 대비를 해야하지?"라는 질문을 던지고나서 미래를 그렇게 이끄는 맥락을 깨달은 후에야 비로소 변화하고자 하는 동기를 가짐. 시나리오는 사람들에게 왜를 이야기해주기 때문에 우리가 그토록 애를 쓰며 시나리오를 만들어낼 가치가 있는것임.
13. 시나리오 문화의 구축
- 시나리오 플래닝은 우리에게 미래를 예측하고 말겠다는 허황된 욕구를 버릴 것을 요구하며, 확실한 근거가 아니라 불확실성에 근거하여 전략을 수립하라고 말함. 시나리오 플래닝은 우리가 미래에 대해 아무것도 모르며 우리의 전략은 항상 불완전하다는 전제를 가지고 출발함. 이런 전통적인 전략수립 방법과 절차에 사로잡혀 있는 경영진과 관리자에게 이해시키는 일은 생각보다 쉽지 않음.
- 모니터링은 프로젝트가 끝난 이후 여러 시나리오 중 어떤게 현실화 될지 사인포스트라는 지표를 가지고 환경의 미묘한 변화를 감지하면서 기존 시나리오와 대응전략을 손질하거나 아예 새로운 시나리오와 전략을 마련하는 과정임. 모니터링은 감시해야 할 대상(사인포스트)을 구체적으로 설정해 놓고 변화의 폭(임계치)을 감지하는 것인반면, 스캐닝은 비행물체의 접근을 감지하는 레이더처럼 구체적 대상없이 주변을 둘러싼 외부환경 전체를 두루 훑어가며 변화에 지대한 영향을 미치는 요소(변화동인)의 미미한 신호를 감지하는 것임.
14. 성공적인 워크숍 운영
15. 서브프라임 사태 이후의 시나리오
16. 퓨처 백워드 방식의 시나리오
