전략 사파리
- 저자
- 헨리 민츠버그, 헨리 민츠버그 외, 브루스 알스트랜드, 조셉 램펠 지음
- 출판사
- 비즈니스맵． | 2012-06-08 출간
- 카테고리
- 경제/경영
- 책소개
- 경영전략의 패러다임을 넘어 실천하는 전략을 위한 헨리 민츠버그의...
1. 전략경영이라는 이름의 코끼리
- 전략은 정의를 내리고 나서도 그 정의와 다른 뜻으로 쓰이는 경우가 많은 말 중의 하나임. 전략은 패턴, 즉 시간에 따른 행동의 일관성이기도 함. 조직은 앞날을 위해 계획을 세우지만 지난날을 거치며 패턴을 갖게 됨. 따라서 실현된 전략이 늘 의도한 전략과 같아야 하는가?라는 물음이 떠오르게 됨. 현실에서는 사전사고와 도중적응이 불가피함
- 어떤 사람에게는 전략이 포지션임. 다시 말해 특정시장에 특정제품을 위치시키는 일. 또 다른 이에게는 전략이 전망(prospective)임. 즉 조직의 기본적인 일처리 방식임. 피터드러커는 바로 이런 것이 비즈니스 이론이라고 했음. 포시션으로서의 전략은 바깥(외부시장)과 아래(제품과 고객이 만나는 자리)를 바라봄. 반면 전망으로서의 전략은 안(조직내부로, 사실은 전략가들의 머릿속)과 위(기업에 대한 원대한 비전)를 바라봄
- 랠프 왈도 에머슨은 "어리석은 일관성은 속 좁은 도깨비와도 같다"고 했음. 창의성은 모순을 통해, 즉 지금까지는 떨어져 있던 현상들을 새롭게 결합함으로써 생겨남. 모든 전략 역시 이론과 마찬가지로 현실을 왜곡할 수 밖에 없는 단순화임을 깨달아야 함. 전략과 이론은 그 자체가 현실이 아님. 단지 인간의 마음 속에서 재현된(또는 추상화된) 현실일 뿐임. 전략을 만지거나 본 사람은 아무도 없음. 이것은 모든 전략이 현실을 잘못 해석하거나 왜곡할 수 있음을 뜻함. 이것이 전략을 갖기 위해 치러야 하는 대가임
- 하트가 강조하듯이 높은 성과를 내는 기업은 전략만들기에서 서로 충돌하는 준거틀을 혼합할 능력을 갖고 있는 것으로 보임. 그들은 계획적이면서도 점진적이고, 지시하면서도 참여를 이끌어내고, 통제하면서도 권한을 부여하고, 비전을 추구하면서도 세부사항에 주의를 기울임. 또 스콧 피츠제럴드가 이야기했듯이 마음속으로 상반되는 두 아이디어를 함께 붙잡고 있으면서 여전히 제 역할을 할 능력을 갖고 있는 사람이 바로 일급 지성인임.
- 전략부재가 꼭 조직의 실패로 이어지지는 않음. 일부 조직의 경우 의도적으로 전략 부재를 채택함으로써 유연성을 높일수도 있음. 엄격하게 통제하고, 공식화된 절차에 지나치게 의존하고, 일관성을 매우 좋아하는 조직은 전략 때문에 실험하고 혁신할 능력을 잃을 수 있음. 경영진은 전략부재를 이용해 내부와 외부의 이해관계자 모두에게 자원을 낭비하는 형식적인 일에 관여하고 싶지 않다는 신호를 명료하게 전달할 수 있음. 일부 회사의 경우, 전략에서 당연시 되는 여러 요소를 없앴다는 점에서 바로 허식이나 관료성이 없는 조직이 되기 위해 열심히 일해왔다는 상징일 수 있음
2. 디자인학파 : 개념화 프로세스로서의 전략수립
- 디자인학파는 가장 간단한 형식으로 내부역량과 외부가능성을 매치(SWOT)시키거나 짜 맞추기 전략수립 모델을 제안함. 디자인학파를 옹호나는 이들의 말대로, 경제적 전략은 어떤 기업을 그 환경에 자리매김하는 여러 조건과 기회 사이의 매치로 생각해야 함
- 디자인학파는 챈들러가 처음으로 제기한 "구조는 전략을 따라야 하고, 전략에 따라 바뀌어야 한다"는 금언을 널리 퍼뜨림. 하지만 활동중인 한 조직이 전략을 바꿀 때, 그 서판을 말끔하게 지울 수 있을까? 과거는 환경처럼 중요한 것이며, 조직구조는 과거의 한부분임. 전략이 구조보다 우위에 있다는 주장은 전략이 조직구조에 깊이 박힌 역량보다 우위에 있다는 주장과 다르지 않음. 구조가 다소 신축성을 지닐수는 있지만 리더가 새로운 전략을 생각해냈다고 해서 마음대로 바꿀 수 있는 것은 아님. 실제 제품과 소비자라는 광산에 깊이 들어가지 않고 사무실에 앉아 전략을 꾸미는 일 자체가 위험한 비즈니스일 수 있음. 전략개발과 구조의 디자인은 함께 조직을 떠받침. 조직이 새로운 포지션으로 껑충 뛸때 처럼 두발을 동시에 움직여야 할 경우를 제외하면 언제나 하나가 다른 하나에 앞서거나 그 뒤를 따름. 전략수립은 임의적인 순서가 아닌 통합적 시스템임
- 디자인학파 모델을 채택할 수 있는 4가지 조건
(1) 한 사람의 두뇌로 전략수립과 관련된 모든 정보를 처리할 수 있다
(2) 문제 상황에 대한 세부시직을 충분히, 능수갛게 알고 있다
(3) 새로운 전략을 실행하기 전에 관련 지식이 확립되어 있어야 한다
(4) 문제의 조직이 중앙의 정연한 전략을 따를 준비가 되더 있어야 한다
3. 플래닝학파 : 공시 프로세스로서의 전략수립
- 플래닝학하는 디자인학파의 전제 대부분을 받아들였음. 하나 반만 제외하고서 말이다. 하지만 그 하나반이 상당히 큰 차이를 낳았음. 먼저 모델은 동일하나 그 실행 처방이 대단히 공식적임. (극단으로 가면 거의 기계적으로 프로그램 됨), 따라서 디자인학파의 단순하고 비공식적인 모델보다 정교한 단계를 갖추고 있음. 플래닝학파의 모델에는 전략은 기계와 같다는 가정이 깔려 있음. 명시된 대로 구성부품을 차례대로 생산해서 청사진에 따라 조립하면 최종제품(전략)이 만들어짐. 다시 말해 분석이 종합을 제공함. 그 반의 전제와 관련해서는 원칙적으로 CEO가 전략의 건축가로 남아 있어야 하지만 실제에서는 이 건축가가 전략계획을 디자인하기보다는 승인한다고 여겨졌음. 분해와 공식화에 대한 강조는 대부분의 운영활동, 특히 일정표 작성, 프로그래밍, 예산수립에 주의를 기울인다는 의미
- 플래닝학파의 전제
(1) 전략을 공식 플래닝, 즉 분명한 단계들로 분해되고, 각 단계는 체크리스트들로 서술되며, 기법들로 뒷받침되는 통제된 프로세스에서 생겨난다
(2) 전체 프로세스의 책임은 원칙적으로 최고경영자에게 있으나 실제로는 그 실행책임이 스태프인 플래너들에게 있다
(3) 성숙하고 명확한 프로세스를 거쳐 나타난 전략만이 다양한 종류의 목표, 예산, 프로그램, 운영계획에 세심하게 주의를 기울이면서 실행될 수 있다
- 세상이 변할 때는 경영자들이 새로운 세계에 대해 어느정도 공통된 견해를 공유할 필요가 있음. 그렇지 않으면 전략적 의사결정이 분산되어 경영에 혼란이 일어남. 시나리오는 이 공통된 견해, 즉 조직의 모든 부분이 공유하는 새로운 현실에 대한 이해를 표현하고 전달함
- 전략 플래닝의 7가지 잘못
(1) 스태프들이 프로세스를 양도받음. 플래닝 스탭들은 너무 자주 경영진들을 전략개발 프로세스에서 소외시킴. 그리고 그들을 승인만 하는 고무도장으로 전락시킴
(2) 프로세스가 스탭들을 지배. 매뉴얼 책들이 점점 더 두꺼워지고, 인쇄가 더 복잡해지고, 표지가 갈수록 더 단단해지고, 그림이 더욱더 정교해짐
(3) 플래닝 시스템은 사실상 어떤 결과도 낳지 못함. 전략 플래닝 시스템을 운영 시스템과 통합하지 못했고, 그 결과 행동을 촉발하지 못하는 전략을 낳았기 때문
(4) 플래닝이 핵심사업의 발전을 희생하면서 합병, 인수, 매각이라는 보다 흥분되는 게임메 집중됨
(5) 플래닝 프로세스로 진정한 전략선택을 개발하지 못함
(6) 플래닝이 전략의 조직적, 문화적 요구사항을 무시
(7) 구조조정과 불확실성 시대에서는 단일예측을 기반으로 한 전략 수립 방식이 부적절함
- 효과적인 전략만들기는 행동과 사고, 실행과 수립을 연결시킴. 우리는 생각해보고나서 행동하기도 하지만 때로는 생각하기 위해 행동하기도 함. 이런저런 시도를 하다보면 효과 있는 행동들이 점차 패턴으로 수렴되어 전략이 되기도 함. 이런 시도는 체계적이지 못한 사람의 돌발행동이 아니라 전략학습의 본질임
- 전략만들기는 아주 복잡하고 미묘하며 때로는 인간의 인지적, 사회적 프로세스의 가장 깊은 잠재의식과 관련된 대단히 복잡한 프로세스임. 전략만들기는 온갖 종류의 정보투입에 의존. 그중 많은 정보는 수량화할 수 없으며, 현장에 발을 디디고 서 있는 전략가만이 접근할 수 있음. 그런 프로세스는 예정된 일정표대로 되지 않으며, 미리 정해진 경로대로 나아갈수도 없음. 효과적 전략은 불가피하게 창발적 특성을 보이며, 그 대부분이 계획적 전략이라고 할지라도 비형식적 비전창출에 못지 않게 그다지 형식적이지 않은 방식으로 짜인 전략처럼 보이는 경우가 드물지 않음. 새로운 전략을 개발할 경우에는 무엇보다도 우연한 사건들과 마주치면서 간헐적으로 일어나는 학습과 발견, 그리고 예기치 않은 패턴의 인지가 중요. 따라서 우리는 이 프로세스가 공식적 플래닝이 억누르는 것들, 즉 통찰, 창의성, 종합을 요구한다는 사실을 알고 있음.
4. 포지셔닝학파 : 분석적 프로세스로서의 전략수립
- 플래닝학파와 디자인학파 모두 주어진 상황에서 실현가능한 전략에는 한계가 없다고 생각했음. 이와 대조적으로 포지셔닝 학파는 주어진 산업에서 오직 일정한(시장 포지션으로서의) 전략만, 다시 말해 경쟁사들에 대항해 방어할 수 있는 전략만이 바람직하다고 주장
- 각 조직마다 전략은 맞춤형 단 하나뿐이어야 한다는 디자인학파의 핵심전제가 필요없게 된 포지셔닝학파는 적절한 전략을 산업의 성숙이나 세분화와 같이 그 자체가 본원적이라고 간주되는 그때그때의 조건과 매치시기키 위한 일련의 분석도구들을 내놓고 가다듬을 수 있었음. 따라서 새로운 전략경영의 핵심은 분석을 활용해서 적절한 관계를 확인하는 데 있었음.
- 포지셔닝 학파의 전제들
(1) 전략은 시장에서의 본원적이고 확인가능하며 명백하게 공통된 포지션이다
(2) 그 시장은 경제적이며 경쟁적이다
(3) 전략수립 프로세스는 분석적 계산에 의거해 본원적 포지션 중에서 하나를 선택한다
(4) 분석가들은 업무상 전략선정을 통제해야 하는 경영자들에게 자신의 계산결과를 제공해 전략수립 프로세스에서 주된 역할을 한다
(5) 대부분의 전략은 전략 수립 프로세스에서 나오고, 그 후에 명확히 표현되어 실행된다. 그러므로 사실상 시장구조가 계획적인 포지션 전략을 몰아가고 그것이 조직구조를 이끈다
5. 기업가학파 : 비전수립 프로세스로서의 전략수립
- 디자인학하는 전략수립의 근거를 최고경영자의 정신 프로세스에 놓고 공식적 리더십을 심각하게 고려했음. 최고경영자는 전략의 건축가임. 하지만 디자인 학파는 그 리더십을 떠받드는 종파를 형성하지는 않았음. 이들은 개념적 프레임워크의 필요성을 강조하고 직관을 기피함으로써 보다 부드럽고 개인화된 리더십 특유의 요소들을 피해가려 했음. 기업가학파는 정확히 그 반대방향으로 나아갔음. 이 학파는 전략수립 프로세스를 단 한명이 리더에게 집중시킬 뿐만 아니라 직관, 판단, 지혜, 경험, 통찰과 같은 가장 내재적 마음의 상태와 프로세스를 강조. 이는 이미지와 방향감각, 즉 비전가 연관된 전망으로서의 전략에 대한 견해를 낳음.
- 관리자와 기업가를 비교해보면 의사결정에서 아주 다른 순서로 문제를 처리하는 경우가 많음. 전형적인 관리자는 이런 질문을 던짐. 나는 어떤 자원을 통제하고 있지? 어떤 구조가 조직과 시장의 관계를 결정하지? 내 성과능력에 영향을 미치는 남들의 영향을 어떻게 최소화할 수 있지? 어떤 기회가 적절하지? 기업가들은 다음과 같이 묻는 경향이 있음. 기회가 어디 있지? 어떻게 하면 이 기회를 이용할 수 있지? 내게 필요한 자원은 무엇이지? 어떻게 하면 그 자원을 통제할 수 있지? 최상의 구조는 어떤 것이지?
- 기업가 학파의 전제
(1) 전략은 리더의 마음에서 전망으로, 즉 장기적인 방향감각, 조직미래에 대한 비전으로 존재
(2) 전략수립 프로세스는 리더가 실제로 전략을 생각해내든, 다른 사람의 생각을 받아들인 다음 그 자신의 행동으로 내면화하든 리더의 경험과 직관에 뿌리를 둠
(3) 리더는 강박적일 정도로 꿋꿋하게 비전을 추진하면서 필요할 때마다 특정한 측면들을 다시 다루기 위해 실행에서 면밀하게 개인적인 통제를 유지함
(4) 그러므로 전략비전은 신축성이 있음. 이에 따라 기업가적 전략은 대체로 계획적이면서도 창발적임. 즉 전체 비전에서는 계획적인 전략이고, 특정 전략 포시션을 포함해 비전들이 전개되는 양상과 관련해서는 전망적이고 창발적 전략이 됨
(5) 신생조직이든, 개인소유 기업이든, 또는 비전을 지닌 리더가 자유로이 기동할 수 있게 많은 절차와 권한이 중지된 조직의 턴어라운드 상황이든, 조직은 리더의 명령에 호응하는 신축성을 지닌 단순한 구조임
(6) 기업가적 전략은 틈새의 형태, 즉 노골적 경쟁의 힘으로부터 보호가 가능한 하나 이상의 고립된 시장 포지션으로 이루어지는 경향이 있음.
- 비전의 해로운 결과
(1) 비전을 수립하라는 충고는 결코 도움이 될 정도로 구체적이지 않고, 미래를 모를 때는 가능하지도 않음
(2) 비전은 경영자들을 지나치게 한 방향으로만 몰아갈 수 있음. 당신이 자사의 모든 경영자에게 의문을 품지 말고 미래에 대해 같은 견해를 가져야 한다고 주장한다면 그것은 그들더러 이미 어떻게 해야할지 알고 있는 일들만 계속하라고 촉구하는 것과 같음. 그렇지 않으면 벼랑을 향해 돌진하는 레밍떼처럼 그들더러 새롭지만 재앙을 초래할지도 모를 일들을 좇으라고 북돋우는 것과 같음
(3) 리더에게 비현실적인 막대한 부담을 지움. 비전을 추구하는 철학은 조직이 무엇을 해야할지 결정하는 일을 한두사람의 특별한 재능을 지닌 개인에게 의존해야 하고, 나머지 사람들은 열정적으로 그 뒤를 따라가야 한다는 신화를 영속시킴. 이런 충고는 혁신활동을 북돋우는 질문과 다양한 학습을 가로막는 의존성과 순응의 문화를 영속화함
(4) 사람들이 학습과 정치적 상호작용을 통해 미지의 미래를 성공적으로 다루고 있을 경우에도 그들이 실제로 하고 있는 일들로부터 주의를 흐트림
6. 인지학파 : 정신 프로세스로서의 전략수립
- 정말로 전략이 각기 다른 상황에서 어떻게 수립되는지, 전략비전이 무엇인지 진지하게 이해하고 싶다면 전략가의 마음을 깊이 살펴야 함. 이것이 인지학파가 하는 작업임. 즉, 인지학하는 인지심리학을 이용해 인간의 인지영역에서 이 프로세스가 무엇을 의미하는지 파악하려 함
- 의사결정에서의 편견
* 믿음을 뒷받침하는 증거의 탐색 : 특정결론으로 이끄는 사실들을 모으려하고 그 결론에 위협이 되는 다른 사실들은 무시하려 함
* 불일치 : 비슷한 상황인데도 같은 의사결정 기준을 적용하지 않음
* 보수주의 : 새로운 정보나 증거를 보고서도 마음을 바꾸려 하지 않거나 천천히 바꿈
* 유효성 : 쉽게 기억할 수 있는 특정사건을 신뢰하고 다른 관련 정보는 무시
* 고착 : 어떤 일을 예상할 때 예측 프로세스에서 더 많은 가중치를 부여받은 최초 정보에 의해 심하게 영향받음
* 가공의 상관관계 : 사실을 그렇지 않은데도 패턴이 분명하거나 두 변수가 인과적으로 관련되어 있다고 믿음
* 선택적 지각의 오차 : 사람들은 자신의 배경과 경험에 의거해 문제를 보려는 경향이 있음
* 역행효과 : 어떤 현상의 꾸준히 증가하더라도 그것이 임의적 이유때문에 차후 감소할 가능성이 높아짐. 이와는 반대로 꾸준히 감소한다면 차후 증가 가능성이 높아질 것임
* 성패의 귀속 : 성공은 자신의 능력으로 돌리면서 실패는 불운이나 타인의 실수로 돌림
* 낙관주의, 바라는대로 생각하려는 경향 : 어떤 미래를 선호하느냐가 미래결과에 대한 예측에 영향을 미침
* 불확실성에 대한 경시 : 과도한 낙관주의나 가공의 상관관계, 불안을 줄이고자 하는 욕구로 인해 미래의 불확실성을 경시
- 길을 잃었을 때 어떤 지도라도 갖고 있으며 도움이 된다는 것.(헝가리소대 사례) 다시 말해 잘못 재현되었더라도 전혀 재현이 없는 것보다는 나음. 적어도 용기를 주고 행동을 촉발하기 때문. 아무리 형편없더라도 지도가 있으면 지도상에 나타난 표식과 일치하는지 알아보기 위해 자신이 보고 있는 지형이나 지물을 범주화하게 됨. 그 지도에 이미 자신의 인식이 들어 있으므로 그들은 보고자 하는대로 볼 수 있음. 하지만 불일치가 거듭되면 직접 경험하는 사물을 보다 면밀히 살펴보고 거기에서 패턴을 찾게 되므로 지도에 덜 주의를 기울이게 됨. 그러면 손에 든 지도는 좀더 은유에 가까운 어떤 것이 되는데, 역설적이게도 그 지도는 보다 쓸모 있는 다른 지도를 만드는 수단이 됨
- 인지학파의 전제
(1) 전략수립은 전략가의 마음에서 생겨나는 인지 프로세스다
(2) 전략은 사람들에게 전망으로서 떠오르고, 그로인해 환경에서 오는 투입을 다루는 방법이 형성됨
(3) 이 투입은 인지지도로 해석되기 전에 온갖 종류의 왜곡을 일으키는 필터를 거침. 어떻게 인식되느냐에 따라서만 존재하는 세계에 대한 해석일 뿐이다. 다시 말해서 보이는 세계를 모델화, 프레임화하거나 구축할 수 있다
(4) 개념으로서의 전략은 획득하기 어렵고, 실제로 획득했다고 해도 최적의 개념에 훨씬 못미침. 또한 더 이상 생존하기 어려워졌을 경우 바꾸기 어려움
- 주관적 진영은 전략수립 또한 정신 프로세스이고, 전략만들기 과정에서 어떤 우스꽝스러운 일이 일어날 수 있는지 상기시킴. 더 나아가 이 진영은 전략추구의 중요한 결과가 전략가들의 인지양식이 다양함을 알려줌. 이런 의미에서 인지학파는 포지셔닝학파보다 결정론적 측면이 적고, 플래닝학파보다는 개인적 측면에 강조됨. 또한 인지학파는 이제까지 논의한 5개학하중에서 저기 바깥에 흥미로운 환경이 있음을 처음으로 인정했음. 즉, 전략가들이 환경의 기회라는 나무에서 전략이라는 열매를 따는게 아니라며, 기업가적 리더들이 조직을 마법처럼 환상적인 시장틈새로 이끌 수 없는 경우 주어진 조건들에 끼워넣지 못한다는 점을 인정한 첫번째 학파임. 전략가는 완전히 이해하기에는 너무나 복잡하고 다루기 어려운 세계에 시달림을 당함. 적어도 이 학파의 한쪽 시각에서 보면 말이다. 하지만 흥미롭게도 이 학파의 또 다른 측은 "그래서 뭐 어떻다는 거야. 좋은 전략가들은 창의적이야. 그들은 집단적인 머리로 자신들의 세상을 구축한 다음에 그런 세상이 일어나도로 만들어, 즉, 스스로가 상황을 정하고 만들지"라고 말함
7. 학습학파 : 창발적 프로세스로서의 전략수립
- 논리적 점진주의, 실제전략은 내부결정과 외부사건이 한데 합쳐져, 최고경영팀의 주요 구성원들 간의 방침과 관련해 폭넓게 공유된 새로운 합의가 이루어지면서 펼쳐지는 경향이 있음. 잘 운영되는 조직에서는 경영자들이 이런 방침과 사건의 흐름을 의식적인 전략 쪽으로 적극적, 점진적으로 이끌어감
- 논리적 점진주의에 입각해 기업을 운영하는 성공적인 경영자들은 이해, 정체성, 헌신의 씨앗을 전략을 창출하는 바로 그 프로세스 내부에 수립함. 전략이 구체화되기 시작할 즈음에는 이미 그 일부가 실행된 상태임. 그들은 자신의 전략수립 프로세스를 통해 전략에 대한 계기와 심리적 헌신을 수립함. 그 이유는 전략이 유연한 실행으로 나타나게 하기 위해서임. 효과적인 전략경영의 중심에는 전략수립과 실행 프로세스를 지속적, 동시적, 점진적으로 통합하는 기술이 있음
- 계획적 전략은 경영상의 의도가 실제 실현되는지 확인하는 통제에 초점을 맞추는 반면에, 창발적 전략은 먼저 행동을 취하고 나서 어떤 의도를 가져야 하는지 이해하게되는 학습을 강조. 앞서 살펴보았듯 학습을 거의 배제하고 통제를 강조하는 전략경영의 세 규범학파에서는 계획적 전략만 인정함. 이 세 학파에서는 명백한 의도의 실현에 주의를 기울이지, 새로운 이해를 통해 그 의도를 조절하는 데 주의를 기울이지는 않음. 하지만 창발적 전략개념은 조직의 실험역량을 인정하기 때문에 전략학습에 이르는 길을 열어놓음. 단 한가지 활동을 하고 피드백을 받는 프로세스가 점차 패터으로 수렴되어 조직전략이 되기까지 지속됨.
- 전략수립의 풀뿌리 모델
(1) 전략은 원래 뜰의 잡초처럼 자라므로 온실속의 토마토처럼 재배해서는 안됨
(2) 전략은 사람들이 학습역량과 그 역량을 지원할 자원을 갖고 있는 곳이면 어디에서든 뿌리를 내림
(3) 전략이 집단화될 때, 다시말해 패턴이 확산되어 조직 전반의 활동에 스며들 때 조직의 전략이 떠오름
(4) 확산 프로세스를 알고 싶거나 관리하고 싶을지 모르나 그럴 필요가 없음
(5) 새로운 전략들은 변화의 기간에 널리 퍼지는 경향이 있음
(6) 창발성을 인식하고 적절할 때 개입하며 전략을 미리 생각해서는 안됨
- 민츠버그의 온실모델
(1) 전략가는 단 한사람 최고경영자이다
(2) 온실에서 토마토를 재배하듯, CEO는 의식적이고 통제된 사고프로세스를 통해 전략을 수립한다
(3) 익은 토마토를 따서 시장에 내보내듯, 충분히 발전된 프로세스에서 전략이 나오면 그것을 형식적으로 명료하게 만든다
(4) 명시적 전략이 공식적으로 실행되는데, 여기에는 적절한 구조설계와 아울러 필요한 예산과 프로그램의 개발이 포함된다
(5) 온실모델 프로세스를 관리하려면 적절한 자료를 분석해 통찰력을 갖추고서 미래의 전략을 짜고, 주의를 기울여 심은 다음 전략 일정표에 따라 돌봐주고 지켜봐야 한다.
- 학습학파의 전제
(1) 전략에 필요한 지식기반의 확산과 종종 결부되는, 조직환경의 복잡하고 예측불가능한 특성 때문에 계획적 통제를 할 수 없게 됨. 즉, 전략 만들기는 무엇보다도 시간이 필요한 학습 프로세스의 형태를 취해야 함. 그리고 그 극단으로 가면 정식화와 실행의 구분이 불가능함
(2) 리더또한 배워야 하므로 리더가 주된 학습자일 때도 있지만, 보다 일반적으로는 집단 시스템으로부터 배워야 함. 대부분의 조직에는 많은 잠재전략가들이 존재
(3) 이 학습은 회고적으로 사고를 자극하는 행위를 통해 창발적 방식으로 진행됨
(4) 리더십은 사전에 계획적 전략을 생각해내는 역할을 맡지 않고, 새로운 전략이 떠오를 수 있도록 전략학습 프로세스를 관리하는 역할을 맡음. 따라서 궁극적으로 전략경영에는 사고와 행동, 통제와 학습, 안정성과 변화 사이의 미묘한 관계를 정교하게 맺어주는 일이 포함됨.
(5) 전략은 먼저 과거에서 패턴으로 나타나고 그 후에는 미래를 위한 계획으로 나타나며, 궁극적으로는 전체 활동을 이끄는 전망으로 나타남
- 학습을 지나치게 강조하면 응집력 있는 생존전랴을 서서히 망쳐 놓을 수 있음. 사람들은 이니셔티브가 단지 새롭거나 흥미로워서 옹호하는 경향이 있음. 그래서 실제로 무엇이 효과적인지에는 관심이 없고, 이것저것 학습함. 규율부재는 결국 조직부재로 이어짐
- 학습학파는 학습을 성배처럼 떠받들어서는 안됨. 학습을 조직의 방향감각(확립된 전략적 전망)을 정교히 하기 위한 훈련으로 여기고, 가끔씩 새로운 방향감각을 배울 필요가 있을 때 변화할 수 있어야 함. 그러려면 언제 더 나은 것들이 나타나는지 알아차리고 노력하는 동시에 더 나은 그것들이 자라나도록 계속해서 실험을 해야 함.
8. 권력학파 : 협상 프로세스로서의 전략수립
- 권력학파는 전략수립을 적극적이고 분명한 영향 프로세스로 보고, 특정 이익집단에 유리한 전략을 협상하기 위한 권력과 정치의 이용을 강조
- 정치세계와 관련한 전제들
(1) 조직은 다양한 개인들과 이해집단들의 연합체다
(2) 연합체 구성원들간에는 가치, 정보, 현실이해와 인식에서 끊임없는 차이가 존재
(3) 가장 중요한 의사결정에는 희소자원의 할당, 즉 누가 무엇을 가질지가 포함됨
(4) 희소자원과 끊임없는 차이가 갈등을 조직역학의 중심 역할로 올려놓고, 권력을 가장 중요한 자원으로 만듬
(5) 각 이해관계자들 사이에서 거래, 협상, 포지션을 위한 획책에서 골과 의사결정이 창발됨
- 헨더슨은 경쟁재들을 획책하는 과정에서 신중하게 고려해야할 5가지 규칙을 제시. 유감스럽게도 이 규칙에는 꽤나 많은 분석이 포함되어 있음
(1) 경쟁자와 접촉했을 때 그가 무엇을 걸지 가능한 한 정확히 알아야 함. 이것은 당신이 무엇을 얻고 잃느냐의 문제가 아니라 그가 무엇을 얻고 잃느냐의 문제로, 이것이 당신과 타협가능한 그의 능력의 한계를 결정
(2) 당신이 무엇을 걸지 경쟁자가 몰라야 유리. 그는 비교기준이 없으므로 당신이 합당하게 행동하는지조차 알지 못함
(3) 협상에서 유리한 위치에 서려면 경쟁자의 인품, 태도, 동기, 습관을 반드시 알아야 함
(4) 감정적 반응을 일으키지 않는다는 전제아래, 당신의 요구가 전횡적일수록 당신의 상대적 경쟁 포지션은 나아짐
(5) 전횡적으로 보일수록 더욱더 전횡적이 될 수 있음.
이 5가지 규칙이 비즈니스 극한정책의 기법을 이룸. 이 규칙은 경쟁자의 심리에서 전략승리를 얻어내는 지침임. 여기서 승리하면 그 즉시 판매물량, 비용, 이익에 의거해 경쟁적 승리로 전환시킬 수 있음.
- 권력학파의 전제
(1) 전략수립은 조직내 프로세스든, 그 외부 환경에서의 조직 그 자체의 행동이든 권력과 정치에 의해 이루어짐
(2) 전략을 창발적이 되는 경향이 있고, 전망보다는 포지션이나 책략의 형태를 띰
(3) 거시권력이론은 전략만들기를 설득과 거래, 때로는 직접적 대결을 통한 상호작용으로 보는데, 이때는 편협한 이해관계와 변화하는 연합체들 사이에서 상당히 오랜 기간 동안 아무도 지배하지 못하는 정치게임이 펼쳐짐
(4) 거시권력이론은 조직이 다양한 네트워크와 제휴를 통한 집단적 전략고 아울러 전략적 책략을 이용해 다른 조직을 통제하거나 다른 조직과 협력함으로써 그 자체의 복지를 향상시킨다고 봄
9. 문화학파 : 집단 프로세스로서의 전략수립
- 권력을 거울에 비춰 봤을 때 뒤집어진 이미지가 바로 문화임. 권력은 조직이라는 실체를 필요로 하고 그 실체를 조각조각 나누어 놓는 반면, 문화는 개개인의 집합을 조직이라는 하나의 통합된 실체로 엮어 놓음. 권력은 주로 자기 이익에 초점을 맞추고, 문화는 공동이익에 초점을 맞춤. 따라서 우리가 문화학파라고 부르는 학파의 문헌들은 다시 권력학파를 비추어줌. 하나가 전략변화를 촉진하는 내부정치의 영향을 다룬다면 다른 하나는 주로 전략의 안정성을 지속시키면서 전략변화에 저항하는 문화의 영향 자체에도 관심을 가짐
- 문화학파의 주요 전제들
(1) 전략수립은 한 조직의 구성원들이 공유하는 신념과 이해에 근거를 둔 사회적 상호작용 프로세스임
(2) 개인은 주로 묵시적이고 비언어적 방법으로 이루어지는 문화적 작용 또는 사회화 프로세스를 통해 이런 신념들을 획득
(3) 조직 구성원들은 오직 부분적으로만 그 자신의 문화를 떠받치는 신념을 서술할 수 있는 반면, 그 기권과 배경은 알려지지 않은채로 남아있을지 모름
(4) 전략이 포지션보다는 집단의도에 뿌리를 둔 전망의 형식을 취함. 이것이 경쟁우위를 위해 조직의 자원, 즉 역량을 보호하고 사용하는 패턴에 반영됨. 따라서 전략은 무엇보다도 계획적이라고 서술할 수 있음
(5) 문화, 특히 이념은 전략변화를 북돋우기보다는 현재의 전략을 영속화하려 함. 문화나 이념은 전반적 조직의 전략전망 내에서 기껏해야 전략포지션의 이동을 촉진하는 경향이 있을 따름
- 유럽에서 자동차는 숙련된 장인들이 부유층을 위해 만드는 사치재로서 발명되었음. 이를 미국인들은 비숙련 노동자가 대중을 위해 제조하는 표준화된 저가의 기계로 재창조 이는 문화적 차이로 깊이 반영되어 있음. 즉, 유럽인들은 오랜 장인 전통을 갖고 있는 반면, 미국인들은 제품을 표준화하고 대량생산기술에 숙달되는 방법을 익힘으로써 숙련된 노동력의 부족을 메움. 결국 미국과 유럽의 자동차 제조업체들 사이에서 나타난 경쟁은 다른 두 문화 사이의 경쟁이라는 것이 밝혀짐. 미국의 방식을 모방함으로써 미국 자동차업체를 누르려했던 유럽의 회사들은 이런저런 퍼즐조각을 빌릴수는 있지만 전체 시스템을 제대로 이해하기는 거의 불가능하다는 점을 발견. 일본인들도 2차대전 후에 같은 시도를 해보았지만 포기했고, 그대신 일본의 문화와 잘 어울리는 자체 자동차 생산방식을 개발하기로 결정.
- 조직의 풍요로운 문화를 손쉽게 파괴할 수 있는 5단계
(1) 마치 돈을 관리하면 돈이 벌린다는 듯이 수지결산을 관리하라
(2) 모든 활동에 대해 계획을 짜라. 결코 자발성이나 학습이 들었어서는 안된다
(3) 경영자들을 바쁘게 만들어 경영외에는 그 어떤 것도 제대로 아는게 없도록 만들어라
(4) 늘 객관적인 태도를 유지하면서 사람들을 객체로만 다루어라. 특히 기계를 사고팔듯 직원들을 고용하고 해고하라. 모든 것은 그저 다 포트폴리오다.
(5) 이 5단계 대로 모든 일을 처리하라
10. 환경학파 : 반응 프로세스로서의 전략수립
- 다른 학파들은 환경이라고 부르는 조직외부의 힘을 하나의 요소로 보지만 환경학파는 행위자, 사실상 유일한 행위자로 봄. 이 견해를 지지사는 저자들은 조직이 수동적이라고 생각하는 경향이 있음. 때문에 전략만들기는 일종의 반영 프로세스로 축소되어, 우리는 이 학파를 전략경영의 경계 밖에 있는 것으로 간주해야 함
- 환경학파의 전제들
(1) 조직에 일반적인 힘들로 나타나는 환경이 전략만들기 프로세스의 중심에 있는 행위자임
(2) 조직은 조직 형성기 동안 환경에 대응해 형성되지만 그 후에는 환경에 대응하기 어려워짐
(3) 조직의 장기적 생존은 조직형성기 동안 이루어지는 초기 선택들에 달려 있음
(4) 시간이 흐를수록 리더십이 조직의 성과와 생존가능성에 영향을 미치기 어려움
(5) 도태압력에서 살아남은 조직들은 결국 특정 생태 유형의 틈새로 모여들고, 그곳에서 유사한 기술, 제품, 경영스타일을 공유하는 경향을 보임
11. 구성학파 : 변신 프로세스로서의 전략수립
- 구성과 변신은 구성학파의 주요한 2가지 측면임. 구성(configuration)은 조직과 조직을 둘러싼 배경의 변화를 말함. 변신(transformation)은 전략만들기 프로세스를 가리킴. 동전에 양면이 있는 것처럼, 조직이 존재상태를 채택하면 그때의 전략만들기는 한 상태에서 다른 상태로 도약하는 프로세스가 됨. 다시 말해 변신은 구성의 불가피한 결과임. 응집의 시기가 있으면 변화의 시기가 있음.
- 구성학파의 전제 : 구성학파의 전제에는 다른 학파의 전제가 함께 들어있지만 그 각 전제들은 잘 정의된 맥락을 지니고 있음. 하지만 구성학파의 특색은 이 아우름에 있음
(1) 조직은 대부분의 기간동안 조직을 특정짓는 어떤 안정적 구성에 의해 서술될 수 있음. 즉 조직은 식별가능한 기간동안 특정한 전략세트를 낳는 특정 유형의 상황과 매치되는 특정한 형태의 구조를 채택함으로써 특정한 행동을 하게 됨
(2) 어떤 변신 프로세스는 또는 다른 구성으로의 획기적 도약이 이런 안정된 기간을 이따금씩 중단시킴
(3) 시간이 지나면서 구성상태와 변신기간이 자체적으로 정돈되어 조직의 수명주기를 서술하는 것 같은 패턴을 지닌 순서가 될 수 있다
(4) 전략경영의 핵심은 안정성을 유지하거나 적어도 대부분의 기간동안 한계적으로 적응할 수 있는 전략변화를 유지하면서도 중요한 변신의 필요성을 인식하고 조직을 파괴시키지 않으면서 이 파괴적 프로세스를 관리하는 데 있다.
(5) 전략만들기 프로세스는 개인의 의지와 집단적 사회화, 또는 환경의 힘에 대한 단순한 대응에 초점을 맞춰 개념적 설계나 공식적 플래닝, 체계적 분석이나 리더십의 비전, 협력적 학습이나 경쟁자들간의 정치적 흥정 중에서 하나가 될 수 있다. 하지만 각각은 그 자체의 시간과 맥략을 찾아내야 한다. 다시 말해 전략수립에 관한 학설은 그 자체가 특정 구성을 나타낸다
(6) 전략은 계획이나 패턴, 포지션이나 전망, 혹은 책략의 형식을 취하지만, 또 다시 그 각각이 그에 맞는 시간을 찾아내야 하고 상황에 매치되어야 한다.
- 변화는 경영될 수 없음. 변화를 무시하거나 저항하거나 대응하거나 이용하거나 창출할 수는 있음. 하지만 경영으로 질서 정연한 단계별 프로세스로 나아가게 만들수는 없음. 변화에 어떻게 준비하느냐에 따라 변화의 희생자가 될 수도 있고, 승리자가 될 수도 있음. 링컨이 말하듯이 "스스로 준비를 갖추고 있으면 반드시 나의 때가 온다"
- 변화방법론 지도
(0) 프롤로그 : 새로운 글로벌 경기장
(1) 깨달음
* 조직역학 : 변신의 필요성
변화의 필요를 느낀다
변화에 저항한다
응급조치를 회피한다
* 개인역학 : 결말
과거에서 벗어난다
과거와의 동일시에서 벗어난다
깨달음을 다룬다
(2) 비전설정
* 조직역학 : 동기부여의 비전
비전을 창조하라
헌신성을 발휘하라
* 개인역학 : 변천
죽음과 부활 프로세스
결말과 새로운 시작에 대한 전망
(3) 재구축 시도
* 조직역학 : 조직사회의 설계
창조적 파괴
조직구조의 개편
사람들에게 동기부여
* 개인역학 : 새로운 시작
내부조절
새로운 각본
새로운 에너지
(4) 에필로그 : 역사의 반복
- 마법의 공식은 존재하지 않음. 요즘은 변화에 대한 과대광고가 넘쳐나고 있으나 모든 조직이 항상 모든 것을 변화시킬 필요는 없음. 이런 상황에 적절한 단어가 무정부임. 비결은 변화를 지속시키는 데 있음. 즉, 질서를 유지하면서 필요한 곳에서 필요한 때에 변화를 이루어내야 함. 낡은 것들을 일소함과 동시에 새로운 것들을 받아들이는 일이 첨단을 걷는 일일지는 모르나, 일반적으로는 새로운 것 중에서 최고의 것들을, 낡은 것 중에서 가장 쓸모 있는 것들과 통합하는 길을 찾는 것이 훨씬 더 효과적임
- 뛰어난 와인은 각기 다른 맛들이 뒤섞여 조화로운 맛의 균형을 이루기 때문에 복잡성과 미묘함을 가짐
- 단순함을 추구하고, 이후에는 그것을 믿지 마라(화이트헤드)
12. 전락사파리 : 당신은 무엇을 보았는가?
- 코끼리의 각부분을 만지고 있는 사람들은 저마다 그 상황에 대한 나름의 분석적 평가를 할 수 있음. 하지만 피부가 꺼끌꺼끌함, 길고 부드러움, 거대한 원통형을 가능한 모든 비율로 합쳐놓는다고 해서 코끼르를 알게 되는 것은 아님. 전체적 전망을 발전시키지 않으면 조사를 하더라도 여전히 길을 헤매게 됨. 그런 전망은 전혀 다른 양식의 지식에 속하므로, 개별부분을 탐색하는 방식으로는 도달할 수 없음. 독립된 관찰들을 단순히 합쳐놓는다고 해서 그런 전망이 생겨나지는 않음
- 전략경영에서 일어나는 커다란 실패들은 경영자들이 너무 단순하게 한가지 관점을 취했을 때 발생. 우리는 플래닝에 집착했다. 그 다음에는 모든 것이 주의깊은 분석에 바탕을 둔 본원적 포지션이어야 했다. 그 후에는 학습학파가 크게 유행하면서 끊임없이 변신과 조화를 이루어야 했다.
