책정리

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전략실행 프리미엄(전략을 지속가능한 프로세스로 만드는 BSC운영시스템)

저자

로버트 캐플란, 데이비드 노튼 지음

출판사

21세기북스 | 2009-06-15 출간

카테고리

경제/경영

책소개

1992년에 캐플란과 노튼 박사가 개발하였으며 기업가치를 유형자...

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- 전술없는 전략은 승리로 가는 가장 느린 길이고, 전략없는 전술은 패배전의 요란함이다
- 탁월한 성과를 위해선느 운영적 효과성과 전략 두가지 모두 필수임. 하지만 이 두가지의 작동방식은 상당히 다름. 탁월한 운영 및 관리 프로세스와 연결되지 않은 현실성 없는 전략은 실행할 수 없음. 반대로 운영적 탁월성은 비용감축, 품질향상, 프로세스 및 리드타임의 감축 같은 효과를 불러올 수 있지만, 전략의 비전과 가이드가 없다면 회사는 운영적 향상이 가져다 주는 성공을 지속적으로 영위할 수 없음.
- 전략관리실의 세가지 역할
(1) 설계자 : 성과관리와 실행에 필요한 프로세스 들에 대한 철학을 정의하고 명확화
(2) 전략관리에 필요한 프로세스들의 실행을 정의, 개발, 감독 : 전략개발, 전략기획, 조직정렬, 운영기획, 전략검토, 전략검증 및 조정
(3) 통합자 : 다른 기능부서 임원들의 책임하에 운용되고 있는 프로세스들이 전략과 연계되도록 확보 : 인적자원 관리, 전략 커뮤니케이션, 이니셔티브 관리, 재무자원 관리, 핵심프로세스 관리, IT관리
- 주제란 한 노래의 전반에 걸쳐 반복되는 주된 멜로디임. 이것은 그 노래의 핵심적 음조로 이것을 중심으로 다른 장식음을 구성함. 만약 잘 작곡된 노래라면 주제 부분은 기억하기 쉬워야 함. 그것을 콧노래 또는 휘파람으로 따라 부를 수 있어야 함. 이렇게 쉽게 기억되는 것은 음악뿐 아니라 조직적 역학관계에서도 중요함. 휘파람으로 교향곡을 연주할 수는 없음. 교향곡을 연주하기 위해서는 오케스트라가 필요함. 만약 오케스트라가 잘 조율되어 연주자들이 동일한 주제에 막춰 하나의 힘으로 서로 조화롭게 연주하면 그 오케스트라는 전체로소 아주 좋은 멋진 화음을 내게 됨. 회사의 BSC와 전략체계도는 우리의 로드맵이자 악보임. (LGC 회장 존 로즈)
- 전략적 이니셔티브는 변화에 대한 저항과 타성을 극복하고 조직적 질량을 활동으로 가속화하는 힘의 역할을 함. 전략적 이니셔티브란 조직의 일상적 업무활동의 범위를 벗어나 조직의 목표성과 달성을 지원하기 위해 설계된 한시적으로 운용하는 임의적 프로젝트와 프로그램의 집합체를 말함.
- 20년대 GM이 도입한 운영 및 자본예산의 개념은 중요한 관리적 혁명을 불러왔고 이 전통은 현재까지도 이어지고 있음. 당시 GM의 CEO인 슬로언과 CFO인 도널드슨 브라운이 외친 마법의 문구는 '통제는 중앙집중적으로, 경영은 지방분권적으로'였음. 이들은 GM내부의 다양한 사업부서들을 조율하고 통제하기 위해 예산시스템을 사용했음. 그 후 예산은 다음과 같은 기능을 제공함으로써 대부분의 회사에서 중추적 관리시스템으로 자리잡음
* 미래 매출과 비용을 예측해 재무적 기획과 관리적 조율의 편의 도모
* 예산상의 결과 산출에 대한 관리자의 의무감, 의욕 고취
* 관리자들에게 예산 각 항목당 편성 액수까지 지출할 수 있는 재량권 부여
* 관리자와 사업부의 성과평가
- 예산 넘어서기 운동의 옹호자들은 예산이 다음과 같은 치명적 약점을 지니고 있다고 주장
* 예산수립 과정에 너무 많은 시간과 비용이 소용
* 예산상의 목표치에 조금이라도 미달했을 경우 기닌, 던랩, 에버스 같은 스타일의 상급 관리자가 가해올 문책이 두려워 하급 관리자가 매출과 이익에 대해 낮은 예측치를 제시하는 경향이 발생
* 혁신을 억압
* 오늘날의 급변하는 글로벌 경쟁 시대에서 예산은 금세 무용지물이 되기 쉬움
- 분기별 롤링 예측 프로세스는 또한 관리자가 최소한 한분기에 한번씩 미래를 내다보며 외부환경과 최근의 내부적 성과를 살펴보도록 함. 관리자들은 이런 과정을 통해 새로운 기회파악, 위협에 대한 신속한 대처, 성과 미달에 대비한 행동계획의 수정 등을 할 수 있음.
- 분기별 롤링 예측 업데이트는 1년에 4회 예산을 수립해야함을 의미하는 것은 아님. 관리자는 단지 몇가지 상위 수준 매출항목과 매출 총이익 정도만 예측하면 됨. 대부분 회사의 경우 이 롤링 예측은 단 한페이지의 종이위에 요약할 수 있음. 관리자들은 항목별 비용을 예측할 필요가 없음. 관리자들은 세부 매출예측으로부터 직접 원가와 비용을 추출할 수 있음. 하지만, 매출예측은 비용예측보다 훨씬 더 어렵고 복잡한 프로세스임. 매출모델은 고객, 경쟁자, 정부 관료 등 회사 외부의 수많은 경제주체가 다가오는 기간에 어떤 행동을 취할 것인지를 예측해야 함. 일부 회사가 드라이버 기반의 기확이라고 부르는 접근법을 통해 탁월한 결과를 얻었음. 이 기법에서는 관리자들이 일반적으로 광범위한 비재무적 데이터를 사용해 매출예측을 위한 구조적 모델을 구축. 이런 모델은 거시경제 변수, 회사와 경쟁자의 현 시장 포지션, 광고 및 판촉 지출 수준, 제품 초기 사용자, 제품 전파자 및 재구마 고객의 시장침투 모델을 구현한 다수의 방정식으로 구성됨.
- OSM은 전략을 개발하거나 그 샐행에 대해 책임을 지는 조직은 아님. 대신 OSM은 마치 육군장성의 부관과 같음. 장군은 전쟁과 전투에서 승리하기 위해 전략을 개발할 책임을 짐. 하지만 장군에게는 항상 몇계급아래의 부관이 딸리며, 이 부관은 장군의 시간과 관심을 관리함. 부관은 전략 또는 운영 전술을 개발하지도 않고 그 실행에 대한 권한이나 책임도 없음. 부관은 장군의 회의일정을 관리하면서 회의에 필요한 인원이 참석하도록 확보하고, 회의중에는 그 내용을 경청해 주요 사항을 정리한 다음, 후속조치를 취해 회으에서 논의한 행동이 실행되도록 돕는다. 부관은 장군의 전략과 전술이 효과적으로 실행될 수 있도록 모든 정보, 인원, 후속 조치 등을 관리해 장군이 시간을 가장 효율적으로 사용하게 해줌.