1. 플래시 vs 블링크 : 전략적 직관 입문
- 전략적 직관은 모호한 육감이나 본능적인 직감 같은 평범한 직관과는 전혀 다름. 평범한 직관은 일종의 감정임. 느낌이지 생각이 아님. 전략적 직관은 정반대임. 그것은 느낌이 아니라 생각임. 섬광같은 통찰력은 머릿속의 뿌연 안개를 뚫고 지나가는, 선명하고 반짝거리는 생각임. 대단한 아이디어가 떠오른 직후에는 우쭐한 기분이 들지도 모르지만, 생각 자체는 머릿속에 뚜렷이 남아 있음. 그 생각이 우리를 자극하고 마침내 우리는 어떻게 해야할지 분명히 알게됨
- 전략적 직관은 순간적 판단력과도 다름. 순간적 판단이란 엄밀히 말해 전문가 직관으로서 뭔가 익숙한 것을 인식할 때 점프하듯 순식간에 결론에 도달하는 빠른 속도의 생각을 말함. 전문가 직관은 항상 빠름. 그리고 익숙한 상황에서만 작동함. 전략적 직관은 항상 느림. 그리고 좋은 아이디어가 필요한 새로운 상황에서 작동함.
- 지적기억(intelligence memory)은 좌뇌든 우뇌든 상관없이, 크고작은 섬광 같은 통찰력을 통해 과거의 요소들을 가져다가 새로운 방식으로 결합함. 이 새로운 모델은 전략적 직관을 뇌의 비합리적인 부분에서 일어나는 비합리적인 사고로 보는 것이 아니라, 전체 뇌안에서 일어나는 합리적인 사고의 형태로 파악함.
2. 지상의 혁명 : 과학적 발견의 섬광 같은 통찰력
- 코페르니크수는 아리스타르코스의 아이디어를 검증하기 위해 프톨레마이오스의 데이터에 발전된 삼각함수를 사용했음. 이런 점에서 코페르니쿠스 혁명은 사소한 반란처럼 보이기도함. 그는 다른 사람의 아이디어에 자신이 발명하지 않은 삼각함수를 처음으로 적용했고, 여기에 사용한 데이터조차도 자신이 수집하지 않은 것이었음.
- 과학적 진보는 새로운 이론으로 건너뛰는 사고의 도약을 통해 발생하지 않음. 그 대신에 구체적인 성과들의 조합을 통해 일어남. 그 후에 이론이 생겨나고 그 이론이 성과를 설명함. 그것은 조합의 작용이지 상상력 때문이 아님. 더 구체적으로 말하면, 그것은 이전의 요소들을 선택적으로 재조합하여 완전히 새로운 전체로 만드는 것임. 과거의 조각들이 합쳐져서 새로운 미래를 만듬. 그런데 이러한 재조합은 도대체 어떻게 일어나는 것일까? 이 지점에서 쿤은 섬광같은 직관을 작용 메커니즘으로 등장시킴. 이것은 심사숙고나 해석과는 다름. 즉 도약은 그저 열심히 생각한다고 일어나지 않음. 대신에 과학자들은눈에서 비늘이 떨어지는 것 같았다거나, 번갯불같은 섬광이 스쳤다거나, 잠을 자다가 정신이 번쩍 들엇다 라는 식으로 표현함.
- 섬광같은 통찰력이 과학자가 의도했던 것과 어느 정도 다른문제를 해결한다는 점은 인간이 정진하고 있는 다른 분야들에도 중대한 의미를 함축함. 그것은 위대한 업적이 이루어지는 방식에 대한 기존의 통념에 위배됨. 기존의 생각에 따르자면, 먼저 목표를 설정하고 그 다음에 그것을 성취하기 위해 열심히 노력해야 함. 하지만 실제로는 그런 식으로 일이 벌어지지 않음. 성취와 목표는 동시에 발새함.
- 섬광같은 통찰력을 통해 기존의 요소들을 조합하는 것이 전략적 직관의 본질임. 그것은 과학적 방법론의 첫번째 부분에서 핵심적 역할을 함. 이때 우리는 검증할 가치가 있는 가설을 생각해내기위해 다른 과학자들의 작업을 연구함. 과학에서 전략적 직관의 결과는 전략임. 다시말해, 목표를 향한 행동방침임. 그것은 새로운 가설을 검증하기 위한 실험임. 다른 분야에서도 결과는 마찬가지임. 섬광같은 통찰력은 우리가 추구할 목표와 그것에 도달하기 위한 행동방침을 알려줌. 목표는 가설임. 우리는 가설이 효과가 있을 것이라고 생각하지만 오직 실험만이, 즉 행동방침만이 확실히 말해줄 것임. 바로 이런 이유로 전략적 직관은 전략적임. 즉 섬광같은 통찰력은 우리에게 전략을 줌. 무엇을 성취하든지간에 어떤 전략을 취해야할 지 방향을 안내해주는 것은 전략적 직관임. 우리는 이제 과학적 방법론에서 두가지 중요한 단계를 구분할 수 있음. 그것은 바로 아이디어를 생각해내게 하는 전략적 직관과, 그것을 검증하기 위한 실험적 방법임.
3. 좌뇌와 우뇌 : 신경과학의 지적기억
- 뇌가 분리된 환자들에 대한 연구는 좌뇌와 우뇌가 서로 통신할 수 없을 때 뇌가 어떤 식으로 조정을 하는지 보여줌. 그러나 뇌량이 손상되지 않은 정상적인 뇌의 MRI는 뇌의 양쪽이 활동하는 것을 보여줌. 복잡한 과제를 수행해야 하는 경우, 분리된 뇌는 한쪽만 활동하지만 정상적인 뇌는 양쪽이 다 활동함. 우뇌는 창의력, 상상력, 직관의 장소가 아님. 뇌의 새로운 모자이크 모델은 다양한 과제를 수행해야할 때 이러한 기능들이 어떻게 서로 다른 장소들로 퍼져나가는지 보여줌.
- 지적기억은 우리의 뇌를 지구상에서 가장 위대한 재고조사 시스템으로 만듬. 우리는 평생동안 오감을 통해 정보를 유입시킴. 뇌는 그러한 정보를 분해하는 데, 신경과학자들은 그 작업을 parsing이라고 부름. 그 다음에 여러 선반에 그 조각들을 저장함. 일련의 신경충격을 통해 다양한 보관장소로 정보의 조각들을 운반한 다음, 또 다른 신경을 자극해서 그것을 저장함. 또 다른 정보조각이 운반신경 집합과 저장신경 집합을 작동시킴. 뇌는 매번 일어나는 정보의 유입, 분해(파싱), 운반, 저장을 하나의 사건으로 기억함. 활성화된 신경의 자취는 흔적을 남김. 그것이 단기기억임
- 단기기억은 네가지 방법, 즉 반복, 주의, 놀람, 연상을 통해 강화됨. 단기기억력이 좋아지면 해마상 융기가 활성화되고, 그러면 훨씬 더 오랫동안 단기기억이 활성화상태를 유지함. 그 결과 저장신경을 자극해서 더 크게 만들거나 전하를 이웃 신경들에 퍼뜨림. 그런 식으로 하나의 기억을 위한 저장공간이 더 많이 확보됨. 단기기억은 이마 바로 뒤 뇌 앞쪽에 있는 전두엽에 일시적인 패턴을 만들 수 있음. 과학자들은 그것을 작업기억(working memory)이라고 부름. 우리는 생각을 할 때 기존의 단기기억을 뇌의 앞쪽으로 잡아당김. 그리고 거기서부터 이 기억들은 관련된 장기기억으로 연결됨. 두 종류의 기억들의 하위집합이 합쳐져서(파싱의 반대인 결합) 크고작은 섬광같은 통찰력이 되며 그 결과가 생각임.
- 지적기억은 이성, 논리, 분석과 창의력, 직관, 상상력을 하나의 사고 작용으로 결합함. 스페리는 분석과 직관이 질적으로 다르고 상호 적대적이며 내재적인, 인지적 처리방식이라고 설명했음. 마치 섞일 수 없는 물과 기름 같은 관계라는 것임. 반대로 지적기억은 그 두가지가 동일한 생각의 구성요소인 것처럼 합침. 우리는 어느 한쪽을 많이 혹은 적게 가질 수는 있지만, 모든 생각은 두가지를 다 필요로 함. 모든 합리적 사고에는 자동적인 저장/검색/결합과정이 필요함. 마지막 단계인 자동적 결합이 바로 직관임. 그것은 모둔 종류의 사고에 작용함. 그것은 어떤 특정한 사고방식이 아님.
4. M서장이 구한 목숨 : 전문가 직관의 작용
- 익숙한 패턴의 인식은 전문가 기술의 특히 중요한 구성요소임. 그 결과 전문가들은 어림짐작의 상당부분을 그들이 인식에 의해 발견하는 솔루션 혹은 부분적인 솔루션으로 대체할 수 있음. 게다가 인식에 의한 문제해결은 대개 직관적, 판단적, 심지어 창의적 문제해결이라고 하는 것들의 특징을 모두가짐. 실험데이터에 따르면 대가와 명인들은 선택의 방향을 정하기 위한 실마리를 인식함으로써 매우 선택적으로 탐색한다고 함. 그들은 가능한 이동 시퀀스 공간에서 적절한 부분을 탐색하므로 높은 수준의 계산효율을 달성할 수 있음.
5. 유럽을 정복한 코르시카인 : 고전적 군사전략에서의 혜안
- 전략적 직관은 대단히 비선형적인 분야임. 쿤이 과학에서 선형적 발전개념을 뒤집었듯이, 클라우제비츠는 전략에서 선형적 개념을 전복시켰음. 그리고 두사람 다 모든 우여곡절을 만들어내는 핵심적인 메커니즘은 섬광같은 통찰력이라고 보았음. 인간사의 많은 측면들은 예측할 수 있음. 그러나 누군가의 머릿속에서 일어나는 일은 결코 예측할 수 없을 것임.
- 많은 선형 분석적 방법은 다양한 비즈니스 상황의 결과를 예측하려고 애씀. 엄청나게 많은 이해관계가 걸려 있기 때문. 그러나 진정한 이익은 비선형적 결과들, 즉 업계를 변화시키거나 새로운 산업을 만들어내는 전복적인 변화들로부터 나옴.
6. 전투의 달인 부처 : 초심을 얻는 길
- 부처의 사성제는 모든 상황에서 다르마(부처의 가르침)를 찾기 위한 정신적인 훈련이고, 그 결과가 냉철함임. 클라우제비츠는 전략가는 냉철함에 통달해야 한다고 말함. 그러나 그는 구체적인 방법에 대해서는 가르쳐주지 않음. 냉철함은 단순히 연구하는 것만으로 충분한 역사적 사례들과는 다름. 냉철함은 끊임없는 연습을 필요로 함. 그래야 우리는 모든 순간에 예고 없이 찾아오는 깨달음을 기대할 수 있음. 우리 정신은 항상 준비가 되어 있음. 부처에서부터 오륜서에 이르는 동양철학은 우리가 냉철함을 영구적인 사고방식으로 만들 수 있는 길을 알려줌.
- 조미니는 원하는 목표를 설정하고 그것을 향해 나아가라고 말함. 클라우제비츠는 과거에서 가져온 예들이 가치있는 목표를 성취하기 위해 합쳐지는 결정적인 지점을 기다리라고 말함. 조미니는 흐름을 통제하라고 하고, 클라우제비츠는 흐름과 함께 가라고 함. 동양철학은 그 흐름이 무엇이고, 그 흐름을 따르기 위해 어떻게 마음을 훈련시켜야 하는지에 대해 보다 자세하게 알려줌.
7. 빌게이츠와 구글의 창업자들 : 비즈니스 전략의 혁신
- 알테어 이후 게이츠는 비전을 품는 사람이 됨. 그는 "우리는 앞으로 어디에나 컴퓨터가 있게 되리라고 믿었다. 왜냐하면 컴퓨팅 파워가 저렴해지고 훌륭한 새 소프트웨어가 그것을 활용하게 될 것이기 때문이다. 우리는 다른 사람들보다 먼저 저렴한 컴퓨팅 파워의 미래를 확신하고, 소프트웨어를 생산하는 공장을 설립했다." 고 말했음. 전략적 직관이 게이츠에게 이런 비전을 줌. 알테어 이전의 그에게는 비전이 없었음. 조미니의 관점에서는 비전이 먼저 오고, 그 다음에 그것을 실현하기 위한 행동방침이 옴. 그러나 클라우제비츠의 관점에서는 섬광 같은 통찰력이 먼저 온 다음에 비전이 옴. 이것이 비즈니스 세계에서 전략적 혁신이 작용하는 방식임. 그것은 우리에게 새로운 비전을 줌.
- 브린과 페이지는 알타비스타와 학술논문의 인용법, 데이터마이닝, 오버추어를 발명하지 않았음. 그러나 그들은 연달아 일어난 섬광같은 통찰력에 힘입어 4년에 걸쳐 그 요소들을 결합했음.
- 알테어 이전의 분석은 컴퓨터가 점점 더 작아지고 새로운 인텔칩이 그 흐름에 중요한 역할을 할 것임을 보여주었음. 알테어 이후의 분석은 소프트웨어가 모든 소형 컴퓨터들에 쓸모 있는 새로운 산업이 될 것임을 보여주었음. 게이츠는 분석을 통해 전략을 얻지 않았음. 즉 그가 대규모 소형 컴퓨터 시장에서 운영체제 소프트웨어를 독점하기 위해 베이직과 알테어를 결합할 수 있었던 것은 분석 덕분이 아니었음. 전략 자체는 전략적 직관에서 나왔음.
8. 생쥐, 목사, 돈 빌려주는 사람 : 사회단체의 효과적 기술
- 여성참정권 운동, 인권운동, 소액융자 프로젝트의 세가지 사례에서 살펴본 바와 같이 성공은 공식적인 전략방법이 전혀 없는 상태에서 일어났음. 전략적 직관은 조직이 적용하는 공식적인 기법이 아니라 리더들의 정신적 습관임.
- 전략적 기획 워크북과 바이스의 방법이 대중적으로 인기가 있는 이유는 단지 공식적인 매력때문만은 아님. 그들의 방법은 사회사업 분야에서 위대한 업적이 어떻게 이루어지는가에 대한 평범하고 낭만적인 관점에 잘 들어맞음. "큰 꿈을 꾸어라. 열심히 노력하라" 전략적 기획 워크북은 이러한 관점에 이의를 달지 않음. 단지 한 단계를 추가함. "큰 꿈을 꾸어라. 열심히 노력하라. 그리고 조정하라." 바이스의 경우도 마찬가지로 한단계를 추가함. "큰 꿈을 꾸어라. 열심히 노력하라. 그리고 결과를 특정하라." 그렇다면 전략적 직관은 뭐라고 할까? "어떻게 되는지 지켜보자. 그 다음에 큰 꿈을 꾸고 열심히 노력하라. 그리고 그대로 반복하라."
9. 아프리카 조각상과 피카소 : 전문직 분야의 창조적 결합
- 피카소는 섬광같은 통찰력을 얻음. 그 깨달음의 타이밍은 그가 결합한 요소들이 무엇인지 보여줌. 그는 마티스가 그린 인생의 행복과 아프리카의 조각상을 결합. 결과적으로 획기적인 걸작 아비뇽의 처녀들이 탄생. 피카소의 그림에서 우리는 마티스가 시도한 새로운 스타일의 핵심적 요소들과 똑같은 것을 볼 수 있음. 왜곡된 형태, 비현실적 색채, 명업법이나 원근법을 쓰지 않은 밋밋한 그림 말이다. 베이지와 붉은 기미가 있는 갈색을 쓴 것도 비슷했으며 여자들의 자세도 비슷했음. 그러나 두 그림은 완전히 다르게 보임. 아프리카 조각상은 피카소의 그림에 거칠고 각진 형태를 덧붙였고, 마티스의 부드러운 곡선과는 뚜렷한 대조를 보임. 이러한 종류의 창조적 결합은 예술계의 공공연한 비밀임. 예술가들은 훔치는 행위를 영향 받았다고 표현. 이것은 기가 막히게 초점을 변화시킴. 피카소가 마티스를 훔쳤다고 하는 것보다 마티스가 피카소에게 영향을 주었다고 하는 편이 훨씬 낫게 들림.
- 지적기억이 복합적인 사고작용을 주장하는 두가지 모델을 뒤집었음에도 불구하고, 드 보노의 모자들과 마찬가지로 가드너의 다중지능 이론 역시 아직까지 인기가 있음. 전체 뇌는 하나로서 작동함. 스페리처럼 두개로 나뉘어진 것도 아니고 드 보노처럼 여섯개 혹은 가드너처럼 여덟개로 나뉘어 진 것도 아님.
10. 듀이처럼 생각하기 : 전략적 직관 가르치기
- 크리스텐슨이 사례토론시 사용하는 예시질문
(1) 개방형 : 제너럴 모터스 사례에 대한 당신의 반응은 무엇입니까? 당신은 이 문제의 어떤 측면에 가장 관심이 있습니까? 우리는 어디에서부터 시작해야 합니까?
(2) 진단형 : 당신은 이 문제를 어떻게 분석합니까? 당신은 이 데이터에서 어떤 결론을 이끌어냈습니까?
(3) 정보추구형 : 작년 프랑스 GNP는 얼마였나요?
(4) 테스트형 : 당신은 왜 그렇게 믿고 있습니까? 당신의 결론을 뒷받침하는 증거는 무엇입니까? 그런 관점에 반대하기 위해 어떤 주장을 할 수 있습니까?
(5) 조치에 대한 질문 : 정부의 약물금지 캠페인을 이행하기 위해서는 어떤 조치가 필요합니까?
(6) 우선순위와 절차에 대한 질문 : 주 정부의 한정된 재원을 고려할 때 어떤 조치를 제일먼저 취해야 합니까? 그리고 두번째와 세번째로 필요한 조치는 무엇입니까?
(7) 예측형 : 당신의 결론이 옳다면 일본의 자동차 업계는 어떤 반응을 보일 수 있겠습니까?
(8) 가정형 : 만일 조합에서 파업을 소집하지 않았다면, 회사에 어떤 일이 생겼겠습니까?
(9) 확장형 : 보스턴 병 공장 파업의 원인에 대한 당신의 결론이 다른 대도시의 시설 관리자들에게 의미하는 바는 무엇입니까?
(10) 일반화 : 컴퓨터와 이동통신 산업에 대한 당신의 연구를 바탕으로 할때, 기술혁신을 강화하는 가장 중요한 동력이 무엇이라고 생각합니까?
- 전술은 기하학과 비슷해서 전문서적을 통해 배울 수 있다. 공학과 포병술에 대한 과학적 발전도 마찬가지이다. 그러나 전쟁의 장대한 원리에 대한 지식은 전쟁사와 위대한 장군들의 전투를 연구하거나 직접 경험함으로써만 습득할 수 있다. (나폴레옹)
- 나폴레옹은 성공을 하기 위해서는 교과서가 전달하는 지식과 과거의 성과를 결합해야 한다는 사실을 분명히 말해주었음. 물론 자기자신이 과거에 성취한 경험도 여기에 포함됨.
- 전문성이 있는 어떤 사람이 불분명한 문제를 완전히 해결하기 위해 반평생을 보낸다면 그는 아마 단기간에 정복하려는 사람보다 훨씬 더 많은 것을 알게 될 것이다. 이론적으로는 모든 사람들이 그런 식으로 한가지 주제에 대해 파고들어 부단히 노력하는 수고를 똑같이 겪어야 할 필요가 없을지도 모르지만, 그렇게 하는 사람은 언젠가 모든 것이 질서정연하고 명확해지는 경험을 하게 될 것이다. 앞으로 전쟁지도자가 될 사람들의 정신을 교육해야 한다. 혹은 그가 스스로 배우도록 이끌어야 한다. 그러나 그를 데리고 전장에 나가서는 안된다. 마치 현명한 교사라면 학생을 자유롭게 풀어주고, 그가 점차적으로 마음을 열어 깨우침을 얻도록 도와주어야 하는 것과 마찬가지이다. (클라우제비츠)
- 사례연구는 경영대학원에서 흔히 사용되는 것처럼 비즈니스 관련 문제를 해결하기 위해 바람직한 직관을 수립하는 방법이 아님. 좋은 결정과 나쁜 결정을 구별하는 뚜렷한 기준은 없음. 경험은 피상적임. 그런 경험은 우리가 전문적인 실무자들로부터 배울 수 있는 기회를 거의 주지 않음. (로빈 호가스)
- 콜럼버스의 전설, 앨저의 이야기들, 이민자들의 꿈, 케네디의 달착륙 경쟁, 힐과 필과 라빈스의 저서들은 모두 성공을 위한 노력에 대해 긍정적 메시지를 전달함. 그들은 우리가 끈기있게 버티고 역경이 닥쳤을 때도 당당할 수 있도록 용기를 줌. 좋은 이야기이다. 그러나 전략의 경우에는 이러한 이야기들에 대한 대중들의 이해대문에 우리는 잘못된 개념을 갖게 함. 이 이야기들은 우리가 뭐든 할 수 있고, 성공하면 그것이 모두 우리자신 때문이라고 암시함. 그것은 모든 외부요인을 무시하기 때문에 매력적인 철학이기는 하다. 잘된 건 전부 다 자기덕분이다. 그러나 꿈을 이루지 못하면 비난할 사람도 자신뿐이다. 일이 잘 안될때는 또 다시 '할 수 있다'는 정신을 주입받기 위해 앨저류의 책을 읽거나 라빈스의 워크숍을 찾아야 함.
- 우리는 앞에 있는 길을 찾기 위해 야심찬 꿈이 아니라 특정한 기회에 의존해야 함. 우리가 원한다고 해서 진전이 일어나는 것이 아니라, 적절한 기회를 붙잡아야 발전이 따라옴. 자연의 진화도 비슷한 식으로 일어남. 지구상의 모든 종의 적응을 초월하는, 어떤 정해진 방향이 있는 것이 아님. 그러나 인간의 성과 달성에는 추가적 요소가 있음. 본질적으로 자연계의 혁신은 새로운 후손이 무작위적인 유전자 돌연변이를 일으킬때 발생하지만, 인간의 경우 혁신은 특정한 인간의 머릿속에 섬광같은 통찰력이 찾아올 때 발생함.
11. 케네디, 달을 향해 쏘다 : 기회를 통한 진보
'경영' 카테고리의 다른 글
| 빌게이츠의 미래로 가는 길 (0) | 2014.12.25 |
|---|---|
| 하인리히 법칙 (0) | 2014.12.25 |
| 피터드러커 미공개 강의노트 (0) | 2014.12.25 |
| 세상을 바꾸는 비즈니스 (0) | 2014.12.25 |
| 밀리언 달러 컨설팅 (0) | 2014.12.25 |
