구매혁신의 기술

- 거래하는 공급사 주를 줄여 1사당 구매량을 늘리고 이를 통해 물량집중에 따른 원가절감이나 공급사의 생산효율 향상을 촉진하겠다는 방향은 틀리지 않다. 문제는 실행단계에서 현실적인 구매환경에 적응을 못하는 경우. 이런 실패는 흔히 구매 카테고리(자재나 서비스의 품목 카테고리)의 특성을 이해하지 못하고, 공급사 집약이라는 정책과 목표를 일괄적으로 적용시키려고 했던 것에 원인이 있음. 싸게 사기 위해서는 어떻게 하면 좋은가라는 방법론적 접근은 어느정도 효과를 기대할 수는 있지만 본질적인 대책과는 거리가 있다. 구매 카테고리가 다르면 원부자재나 서비스의 수요-공급 상황, 공급사와의 역학관계, 발주량, 중요성 등 구매의 조건도 달라짐. 예를 들어, 구매 카테고리에서 기능이 복자밯ㄴ 주문형 반도체인 커스텀 LSI는 공동개바에 관해 공급사마다 다른 노하우가 요구됨. 구매하는 측이 거래해야 할 공급사를 좁혀 교환하는 정보의 수준을 올리거나 업무제휴의 밀도를 더하는 등 공급사와 더욱 깊은 관계를 만들어야 함. 반면 범용 전자부품과 같은 카탈로그 제품 분야에서는 더욱 저렴한 부품을 공급하는 업체를 적극적으로 개척해야 함. 고정화된 공급사와 깊은 관계를 구축하는 것보다 공급사의 정기적인 교체를 통해 경쟁적인 환경을 구축하는 편이 유리한 전략인 경우가 많음. 물량 통합이라고 해도 카테고리별로 대응전략이 다르기 때문에 카테고리별로 공급사 대응전략을 세울 필요가 있다.
- 중국의 가장 큰 수출 품목 중에는 의류나 섬유가 단연 눈에 띈다. 그러나 이전에는 노동 집약적인 제품이 구매품목의 주류였던 데서 지금은 기술력 향상을 고도의 기술을 이용한 제품이 늘고 이씀. 세계 유명기업들이 직접 중국산 고부가가치 부품을 구매하고 있는 것이다. 어떤 기업은 수년전부터 핵심부품과 일부를 중국기업과 합작으로 함께 설계, 생산하고 있다. 이 부품은 제품성능을 결정하는 핵심자재로 국내에서만 설계, 생산되는 게 당연했다. 그러나 기업간 경쟁이 점차 치열해지면서 자체 투자를 통해 핵심부품의 부가가치를 올리는 게 반드시 효율성이 높다고 할 수 없었다. 그래서 이미 타사도 만들 수 있는 기술이라면 개발기간을 단축하기 위해 현지 구매를 이용하자는 방향으로 방침을 바꾼 기업이 나오기 시작한 것. 이는 많은 LCC에서 전형적으로 관찰되는 현상. 노동집약형 사업이 성숙하면 현지 공급사에게도 차별화가 요구됨. 최종 제품기업이 설비나 공정에 투자를 하게 되면 종래 최종 제품 기업만이 갖고 있던 기술이 현지공장이나 그 주변의 공급업체에 이전되게 됨. 이를 통해 성장한 고급사는 그 기술을 바탕으로 더욱 복잡한 고부가가치형 제품을 만들게 되는 것. 특히 원부자내나 서비스의 공급사가 되는 나라나 지역에 대해 발주하는 기업이 최종 제품 시장으로서의 매력을 느끼고 있는 경우는 이런 현상이 가속된다. 글로벌 기업들과 구매관계를 통해 성장한 공급업체는 국내 시장에 자사가 키워온 기술을 지렛대로 제품을 공급하기 시작. 외국으로부터 수입한 기술력과 확대되는 국내수요가 이들 기업들이 새로운 이윤을 추구할 수 있는 원천이 된다.
- 중국등 해외로부터 효율적인 구매를 실현하는 방법에는 무역상사 활용 외에 현지 합작사난 국외기업(Wholly owned foreign enterprise)를 활용하는 것이 있음. 합작사는 현지기업과의 합장이며, WPFE는 기존의 제3국 기업과의 합장(예를 들어 현지에 이미 공장을 갖고 있는 독일 기업과 합작해 국내기업이 참가하는 것)이다. 기존의 조직체를 활용할 수 있어 투자의 비율과 자사의 이익에 따라 현지활동을 컨트롤할 수 있다. 또 WOFE의 경우 현지시장에서 자사의 (지명도가 낮은) 브랜드인 경우 제3국 이름을 이용해 활동 가능. 기존 자본과의 합작은 현지 규제 대응에도 유리하다. 반면 그 운영에 참가하기 위한 자원과 또 현지에 합작기업을 설립, 운영하기 위한 투자가 필요. 마지막 방안은 현지에 자기 비용으로 구매 사무소를 설립하는 방법이다. 소위 현지 구매 사무소(IPO, International purchasing office)를 만드는 것인데, 모든 것을 컨트롤 할 수 있기 때문에 자사가 해외 구매를 확대할 때 효율적이다. 다만 필요한 투자가 JV나 WOFE보다 훨씬 크다. 현실적으로 처음 현지 합작사나 WOFE부터 시작해 서서히 IPO로 이동하는 기업이 성공하고 있다. 초기 투자를 최소한으로 억제해 비즈니스 환경의 차이 등에서 오는 리스크를 차차 해결하고 환경이 정돈된 다음 효율화를 위해 IPO에 투자하는 것이다. 이것이 현재 가장 현실적이고 효과적인 어프로치 이며, 이것을 확실히 실행할 수 있는 기업이 강력한 구매조직을 가질 수 있다.
- 규모가 큰 공급사는 그만큼 다른 소규모 공급사보다 원가 경쟁력이 높을 것이라고 생각하기 쉽지만 반드시 그렇지만은 않다. 오히려 시장변화가 격렬하다는 점을 감안하면, 중소규모의 신기술을 가진 공급사 쪽이 장기적 관점에서 원가절감의 가능성이 큰 경우도 있음. 공급사의 실력을 판별하려면 자사에 명확한 평가지표가 있어야 함. 품질, 원가경쟁력, 납기대응력, 신기술 도입이나 구매기업측의 기술혁신 요구를 맞출 수 있는 기술력, 구매기업측의 긴급요구에 대한 대응력, 반응속도, 유연성 면에서의 서비스 수준, 기업의 재무수준, 환경문제에 대응하는 능력 등도 평가요소로 고려할 수 있다. 이런 평가지표에 대한 실제 기업능력을 측정하기 위해서는 명확한 판단기준이 필요.
- 큰 원가절감 효과를 노리고 LCC내 공급사와의 거래를 확대하고자 하는 경우에는 총소유비용 관점에서 원가구조를 파악하고, 어떤 공급사를 선택할지 결정해야 함. 예를 드렁 LCC내 공급사로부터 염가로 부품을 구입할 수 있었다고 해도 부품수입에 따르는 물류비가 추가되거나 물리적인 리드타임이 길어져 재고가 증가할 수도 있음. 물론 비용에만 신경을 써 품질이 떨어지는 결과를 가져와서도 안된다. 구매부문 담당자 역시 그 정도는 당연히 생각하고 있다고 말할지 모른다. 그러나 실제 글로벌 규모의 회사에서는 각 사업부문이 글로벌 비즈니스를 확대해온 결과 원부자내나 서비스의 공급에서만 수십여개의 서로 다른 물류방식과 상관습 패턴이 존재한다. 많은 자재 공급망이 재검토되지 않은 채, 개별 최적에 집중한 나머지 결과적으로는 거대한 패치워크처럼 전체 원가의 증가를 만드는 경우가 많다.
- 일반적인 기업에서 수행하고 있는 기존의 구매전략은 경쟁에 의한 최저가 선정방식과 원가조사 또는 시장가격조사 등을 통한 공정성과 가격중심 전략. 그러나 추구하고자 하는 구매카테고리 전략은 카테고리를 둘러싼 환경을 분석해, 기업의 상황과 환경에 맞는 구매 카테고리마다 특화된 고유의 전략을 수립하는 것. 구매카테고리 전략은 대상이 되는 구매 카테고리에 대하 외부환경과 사내의 상황을 정리한 다음 향후 몇년간의 구매방침을 규정하는 것.
- 구매 카테고리 전략의 구체적 실행방안의 핵심. 통합구매를 실천하라. 부문의 벽을 넘는 카테고리 매니저를 둬라. 분석기능을 공유하라.
- 어느 사업부라도 구매부무은 스스로가 올바른 가격에 구매하고 있는지 알고싶어 함. 적정한 가격구입을 조사하기 위해 공급사측의 원가, 즉 자재의 원재료, 가공비, 감가상각비, 물류비, 이익 등을 모델화해 분석하는 게 필요함. 가격파괴로 유명한 일본의 한 업체는 개별 부품가격을 하나씩 떼어내 원단위 원가계산을 하는 것으로 유명하다. 1원까지 따지는 집착으로 저렴한 제품을 시장에 내놓을 수 있다.
- 개발구매라고 하는 키워드가 화제가 된 적이 있다. 최근에는 디지털 가전 등 제품 라이크 사이클이 단기화해 양산 이후 비용절감의 임팩트가 약해진 제품에서는 구매부문이 제품설계에 관여해, 설계부문과 함께 저비용 구조를 만드는 개발구매의 중요성이 늘고 있다. 그러나 현실적으로 구매부문과 설계부문의 벽은 높고, 어렵게 협의된 정책도 사용하지 못하는 것이 많다. 설계부문은 스스로 설계하는 제품에 대한 비용절감에 대해서는 지혜를 짠다. 그러나 제품개발 기간을 줄여야 하는 압력이 커져, 제품이나 사업전체에 걸친 비용절감에까지는 미처 손이 닿지 않는다. 여기서 구매 카테고리 전문가가 리더십을 발휘해야 한다. 제품이나 사업을 수평으로 가로지르는 비용절감을 수행해야 함