혁신역량 극대화 전략

- 유용한 성장전략이 다루는 4가지 핵심
(1) 성장목표 : 매출과 수익을 얼마나 빨리 늘리고 싶은가? 미래의 목표를 달성하고 성장격차를 줄이기 위해 지금 투자해야 하는 부분은 어디인가?
(2) 범위와 한계 : 기업은 얼마나 넓은 범위 안에서 성장기회를 찾아야 할까? 우리 손이 닿지 않는 선택안으로는 어떤 것이 있는가?
(3) 전략적 태도 : 기업은 시장선도자, 신속한 추종자, 틈새 탐색자 중 어떤 위치를 차지하고자 하는가? 혁신에 대한 태도가 개방적인가 아니면 폐쇄적인가? 인수를 통한 성장과 자체적인 성장비율을 어느정도로 유지하고 싶은가?
(4) 자원할당 : 핵심사업을 보호하는 쪽과 위험도가 높고 시간도 오래 걸리는 새로운 계획 쪽에 각각 어느정도 인력과 재정자원을 할당해야 할까?
- 영역과 한계를 정하는 올바른 접근방식은 조직이 다음과 같은 질문에 답할 수 있도록 도와주어야 한다
* 어떤 분야가 핵심사업을 뒷받침하는 바람직한 분야인가? (경쟁력을 유지하는 데 필요한 작은 혁신을 가리킨다)
* 관리자들이 자유도를 이해하는 데 도움이 되는 새로운 성장기회를 어디에서 찾아야 할까?
* 추진할 가능성이 매우 낮은데도 불구하고 자원은 계속 소모되어, 이에 고려할 가치도 없는 것은 무엇인가?
- 재빠른 2등이 되려는 태도를 취하는 기업들은 남보다 먼저 움직여야 할 이유가 없으므로, 혁신이 관심을 끌기 시작한다는 징후가 나타나자마자 행동을 취할 수 있도록 채비를 갖춘다. 지속적 성공을 위해서는 신기술을 습득하고 준비된 제품과 비즈니스 모델, 확실한 제조 또는 대외구매계획, 신규시장 공략방법을 구체적으로 명시한 마케팅 전략 등을 마련해야 함. 재빠른 2등 전략을 추구하고자 하는 기업은 고도의 시장감지능력을 갖추는 것을 비롯해 기술선도자가 하는 일을 모두 따라할 준비를 하는 동시에, 자신들의 핵심사업을 계속 추구하면서 혁신시장이 도약할 징후는 없는지 살펴봐야 함. 재빠른 2등이 되는 대신 택할 수 있는 다른 방법은 남을 모방하는 태도를 취하는 것이다. 이 말은 곧 강력한 브랜드, 독특한 시장진입 방식, 저렴한 생산이점 등을 통해 선구자가 만들어놓은 기회에 편승해서 비록 보상은 적지만 그만큼 위험도도 낮은 상황을 받아들인다는 이야기다. 성공한 모방자들은 개발이 덜 된 틈새시장을 찾아내는 데 능숙하다. 가격을 대폭 낮추지 않는한 고객이 거래상대를 바꿀 이유가 없는 미투 전략을 이용할 필요는 없다. 혁신적인 모방자는 고객을 남보다 잘 이해하고 고객가치를 높여주는 의미있는 개선가능성을 발견할 수 있을지도 모른다. 그래서 그린마운틴 커피로스터는 유럽의 세련되고 값비싼 1인용 커피메이커를 혁신적으로 모방해서 보다 간편하고 저렴한 비즈니스 모델혁신에 성공. 이 회사의 큐리그 커피머신은 기계를 저렴하게 판매하고 만족스런 1회용 커피로 돈을 버는 면도기-면도날 방식을 따랐다.
- 듀폰은 1865년부터 마차에 황산을 실어 록펠러가 설립한 최초의 정유시설에 황산을 공급하기 시작한 이래 지금까지 황산을 생산하고 있다. 이 시장은 성장은 느리고 가격경쟁은 심한 수익의 불모지다. 그런데 어째서 듀폰은 지금까지 이 사업을 유지하고 있을까? 그건 이미 사용한 황산을 효율적으로 재생하는 서비스를 통해 중요한 성장기회를 찾아냈기 때문. 고유황 원료를 처리하고 위해 많은 양의 황산을 사용하면서도 가스배출을 줄여야 하는 정유업체들은 사용한 황산을 매우 중요시함. 듀폰은 휘발류 정유공장 내에 정유업체가 사용한 황산을 재생하고 배출되는 황산가스를 포집할 수 있는 황산생산시설을 건설해 소유, 운영, 유지하고 있음. 고도로 성숙한 화학제품 시장에서 이런 성공담이 나온 것은 전 영역 혁신을 실행에 옮겼을 때의 주요 특징을 보여주는 동시에, 상품만큼 중요한 것은 없으니, 상품만 생산하면 된다는 옛말이 진실임을 증명.
- 오늘날 혁신에 관한 대부분의 논의는 디자인과 기능을 중심으로 한 몇몇 한정된 아이디어에 집중되어 있음. 이런 혁신은 무심한 관찰자의 눈에도 뚜렷하게 보이기 때문에 주목을 끈다. 예를 들어 아이팟이나 킨들은 그 어떤 제품도 할 수 없는 일을 해냈고 출시 당시부터 시장의 다른 제품들과 달라 보였다. 그러나 이러한 혁신관점은 지나치게 협소해서 많은 기업들의 성장노력을 제한. 이럲게 좁은 사고범위에서 벗어나 가능한 모든 영역에 걸쳐 귀중한 혁신과 성장을 길을 찾는 것이 혁신역량을 기르는 데 중요한 요소임
- 혁신의 성공여부 심사
1. 현실적인가
1.1 시장이 현실적인가?
* 제품에 대한 요구나 욕구가 있는가?
* 고객이 구매할 수 있는가?
* 잠재시장의 규모가 적당한가?
* 고객이 제품을 구매할까?
1.2. 제품이 현실적인가?
* 콘셉이 명확한가?
* 제품을 만들 수 있는가?
* 최종제품이 시장을 만족시킬 것인가?
2. 이길 수 있는가?
2.1. 제품이 경쟁력이 있는가?
* 경쟁우위가 있는가?
* 그 우위가 지속될 수 있는가?
* 경쟁상대가 어떻게 반응할 것인가?
2.2. 우리 회사가 경쟁력이 있는가?
* 회사에 훌륭한 자원이 있는가?
* 회사에 괜찮은 경영진이 있는가?
* 시장을 이해하고 있는가?
* 시장 요구에 대응할 수 있는가?
3. 그럴만한 가치가 있는가?
3.1. 제품이 적절한 위험수준을 유지하면서 수익을 올릴 수 있는가?
* 예상수익이 비용보다 큰가?
* 위험을 용납할 수 있는가?
3.2. 해당제품을 출시하는 것이 전략적으로 타당한가?
* 해당제품이 우리 회사의 전략적인 성장전략과 어울리는가?
* 최고경영진이 해당제품을 지지할 것인가?
- NPV방식은 실제로 전략적 사고를 방해할 수도 있음. 우리가 흔히 주문처럼 외우는 '넓게 생각하고, 작게 시작하라. 실패비용을 줄이고, 신속하게 규모를 확대하라'는 말에 잘 나타나 있는 것처럼, 자원배분 결정에 대한 완전히 다른 접근방식이 필요. 좀더 정화갛게 말해 실물옵션 방식이 필요함. 실물옵션은 시간이 지남에 따라 더 많은 투자를 할 수 있는 권리를 안겨주는 비교적 규모가 작은 투자다. 이런 업무방식에는 수익 배분상의 불균형이 존재하게 마련이지만 그래도 실패와 손실에 노출되는 불리한 점보다 유리한 잠재력이 더 많음. 투자를 중단하거나 다른 방법을 통해 부정적인 결과를 억제하는 동시에 초기진출 전망이 좋아보이는 경우 더 많은 투자를 할 수 있는 권리를 유지할 때 이런 일이 벌어진다. 그 다음 단계는 전적으로 여러분이 무엇을 배우느냐에 달려 있다.
- 리더는 다양한 방법으로 문화를 만들어낸다. 그중 하나는 리더가 시간을 보내는 방식이다. 그들이 프로젝트 검토나 여러 팀과의 협업, 인재등용 등에 많은 시간을 쓸수록 의사결정 속도가 빨라진다. 프로젝트에 대한 이해가 높아지면 프로젝트 팀이 놓칠 수 있는 미약한 신호와 변곡점을 파악할 수 있다. 마치 자기들은 혁신을 정확한 일정에 따라 진행할 수 있다는 듯이 정기적으로 진행상황 검토회의를 하는 기업들이 많다. 정기적인 회의시간 외에도 관계자들과 자주 상호작용을 하면 혁신 이니셔티브의 전형인 인터랙티브한 개발진행 속도를 높일 수 있고 이를 통해 리더들은 보다 핵심적인 질문을 던질 수 있게 된다
- 확고한 기업문화와 잘 다듬어진 혁신능력 만으로는 뛰어난 혁신역량을 보장하기에 충분치 않다. 여기에 들어갈 마지막 재료로, 모든 요소와 잘 어울리고 자원을 효과적으로 배분하며 사람들이 잠재력을 발휘할 수 있게 해주고 결과 달성을 위해 책임을 맡길 수 있는 조직구조가 필요. 다음 질문에 대한 모든 경영진의 답변 내용이 서로 일치하기 전까지는 구조가 완성된 것이 아니다.
* 최고 경영진 가운데 성장목표 달성을 책임지는 사람은 누구인가? 성장목표를 달성하지 못하면 어떻게 되는가?
* 자원(인력, 자본, 예산)은 어떻게 분배할 것인가? 자원이 핵심부문에 몰리면 어떤 일이 벌어지는가?
* 점수는 어떻게 기록하는가? 혁신계기판의 주요 측정기준은 무엇인가? 이 측정기준상의 목표를 달성한 개인과 팀에게는 어떤 보상이 주어지는가?
* 적합한 인력을 파악해서 선발하고 훈련시킨 뒤 팀에 배정하는 일은 누가 책임지는가?
- 성과기록보다 교훈을 중시하라. 성과지표의 비중이 정보와 프로세스의 유효성을 측정하는 쪽으로 바뀌어야 한다. 그러나 개중에서도 가장 유용한 지표는 무엇일까? 경험에 의하면 아이디어가 부족한 기업은 드물다. 다만 추구할만한 가치가 있는 아이디어가 부족하다는 것이 진짜 문제다. 통찰력 있는 지표는 파이프라인에 형편없는 아이디어가 너무 많이 유입되도록 방치하는 느슨한 심사체계, 스테이지 게이트도달을 지연시키는 엉성한 프로세스, 그리고 개발과정에서 프로젝트를 자꾸 이전단계로 되돌아가게 만드는 열악한 제품품질 등을 밝혀낸다. 일례로 월풀에서는 실시간 계기판이 있어서 모든 관리자가 현재 개발이 진행중은 콘셉이 몇개고, 그것이 어느지역에서 제안된 것이며, 그 가운데 상용화를 향해 나아가고 있는 것은 몇개인지 확인할 수 있음. 월풀 경영진의 경우 자신들이 받는 급여의 30% 정도가 혁신성과와 관련이 있기 때문에 이 지표에 세심한 주의를 기울인다.