볼드_새로운 풍요의 시대가 온다

- 데이터를 보면, 과거의 영광에 의존하거나 과거에 성공한 것이 현재나 미래에도 성공하리라고 생각하는 기업은 어김없이 망함. 훌륭한 리더들은 모두 더 먼 곳을 보는 능력이 있으며, 그 비전을 향해 회사를 끌고 갈 확신을 갖고 잇음. 잡스만 해도 그렇다. 누군가가 잡스에게 어떤 것이 불가능하다고 했다면, 그는 아니라는 말만 남기고 자리를 떴을 것이다. 잡스에게는 불가능을 논할 시간이 없었다. 그에게는 미래에 관한 확고한 비전이 있었고, 그래서 어떤 일에도 흔들리지 않았다.
- 기술이 사업화하기에 언제가 적기인지, 그 결정적 순간이 언제인지 짚어주는 것은 이 책의 핵심목표중의 하나이다. 공개적으로 이용가능한 애플리케이션 프로그래밍 인터페이스와 결합된 왓슨이 클라우드에 있다는 사실은 바로 그런 순간, 모자익처럼 인터페이스의 폭발적 성장이 일어날 수 있는 때가 왔다는 의미. 온갓 종류의 새로운 기업에 인공지능의 가능성이 열리고, 인공지능이 잠복기를 지나 파괴적 혁신의 성장기로 이행하고 있는 중이라고 말하고 있는 것이다.
- 스컹크 웍스의 비밀을 분석하면서 우리는 여러가지 정신적 요소도 살펴보았다. 동기부여 측면에서는 대담한 목표를 세우는 것과 그 목표와 가치가 일치하는 것이 중요했고, 자율성과 통달, 목적성이라는 3대요소도 있었다. 성과 측면에서는 10배의 개선이라는 관점의 변화를 통해 창의성을 고양했고, 신속한 새 버전 출시를 통해 위험을 감수할 수 있게 했으며, 빠른 피드백을 통해 학습주기를 단축했다. 그리고 전체 프로세스의 리스크를 줄이기 위해 엄정한 실험적 생태계를 도입했다.
- 더 많은 몰입을 이끌어내기 위해 분명한 목표에서 강조해야 할 것은 목표가 아니라 분명한이다. 분명한 것은 확실성을 준다. 무언가를 할 때 우리는 지금 무엇을 하고 있고 어디에 주의를 집중해야 하는지 알고 있다. 하지만 목표가 분명하면 메타인지는 현재에 집중하는 인지로 대체되고, 자기자신은 그림 밖으로 빠진다. 이런 아이디어를 일상생활에 적용하는 방법은 과제를 작은 크기로 나누어 그에 따른 목표를 설정하는 거이다. 예컨대 작가라면 소목차 하나를 근사하게 완성하겠다는 목표보다는 단락 3개를 멋지게 써보겠다는 목표를 세우는 것이 낫다. 쉽지는 않지만 가능한 수준의 목표를 세워야 한다. 주의력을 현재에 집중시킬 만큼의 자극을 주되, 스트레스 대문에 그만두지는 않을 정도로 말이다.
- 몰입의 심리적 유인, 그 마지막은 도전과제의 능력과 비율이다. 아마도 이것이 가장 중요한 유인일 것이다. 여기에는 과제의 난이도와 그 과제를 수행하는 능력이 특정 관계에 있을 때 주의력이 가장 집중된다는 전제가 깔려 있다. 도전과제가 너무 크면 두려움이 엄습하고, 도전과제가 너무 쉬우면 주의를 기울이지 않게 된다. 몰입은 지루함과 불안의 중간쯤 되는 정서상태에서 나타난다. 이 상태를 과학자들은 몰입채널이라고 부르는데, 과제가 갖은 노력을 다해 볼만큼은 어렵고, 포기하지는 않을만큼 쉬운지점을 말한다.
- 단정적으로 사고하는 대신 확률적으로 사고한다면 지나친 단순화를 막을 수 있을 뿐만 아니라 타고난 두뇌의 게으름에도 맞설 수 있음. 사람의 두뇌는 에너지를 잡아먹는 귀신이라서 어떻게든 에너지를 절약하려고 든다. 그리고 흑백논리야말로 에너지 효율이 높은 사고방식이기 때문에 우리는 자주 흑백논리의 오류를 저지른다. 하지만 결과란 항상 어느 범위에 걸쳐 있다. 머스크는 이렇게 말한다. "미래는 확실하지 않습니다. 여러 갈래로 이루어진 확률의 묶음 뿐이죠."
- 최고의 크라우드 펀딩 캠페인의 5가지 특징
(1) 후원자가 될 사람들에게 무엇을 후원하는지 보여줄 수 있도록 제품은 시제품 막바지 단계에 와 있다
(2) 꼭 맞게 구성된 팀이 계획을 수행할 능력을 갖고 있다
(3) 제품은 커뮤니티의 관심에 맞고 소비자를 지향한다
(4) 팀원들이 직접적인 홍보대상인 대규모 커뮤니티와 연계되어 있다. 또는 관심을 끌 수 있는 상당한 홍보능력 또는 미디어 관계를 맺고 있다
(5) 제품은 문제를 해결하거나 기존제품을 개선하거나, 새로운 이야기를 들려주는 것을 목표로 한다
- 만약 기존의 커뮤니티를 이용해 당신의 꿈을 이룰 수 있다면, 그 길을 가라. 하지만 당신이 열정을 갖고 있는데 다른 누구도 욕망을 채워주지 않는다면 당신이 선발자 우위를 가진 것이다. 선발자 우위의 힘을 과소평가하지 마라. 갤럭시 주를 처음 시작했을 때 과학자들은 은하의 분류 작업에 지원할 사람은 겨우 몇명 뿐일 것이라고 확신하고 있었다. 하지만 이 프로젝트에는 순식간에 수만명의 사람들이 참여했다. 이유가 뭘까? 사람들은 천문학에 참여하고 싶은, 채워지지 않는 깊숙한 욕구를 갖고 있었고, 갤럭시 주가 그 욕구들을 분출할 수 있는 유일한 방편이었기 때문이다.
- 상금제도를 발명한 것은 오티그가 아니다. 린드버그가 비행기로 대서양을 횡단하기 300년 전 이미 영국 의회는 배로 대서양을 횡단하는 데 도움이 필요했음. 그래서 1714년 사상 최초로 바다의 경도를 정확히 측정하는 사람에게 2만파운드의 경도상이라는 것을 측정하기로 함. 이 방안은 효과가 있었는데, 1765년 시계공이던 존 해리슨이 그 일을 해낸 것이다. 이 경연대회는 바다에 항해길을 연 것 외에도 상금제도라는 것을 대중에게 알리는 역할도 했음. 상금을 건 경연대회 아이디어는 빠르게 확산. 1795년 나폴레옹은 러시아로 진격하는 대장정 기간 동안 군대에 식량을 공급하기 위해 음식 보존법을 발명하는 사람에게 12000달러의 상금을 내걸었음. 이 상금을 탄 사람은 니콜라 아페르라는 프랑스 사탕제조업자였는데 그가 정립한 기본적인 통조림법은 지금도 사용됨. 1823년 프랑스 정부는 또 다른 상금을 내걸었는데, 이번에는 상업적인 대형수차를 개발하는 사람에게 6000프랑을 지급하겠다고 했다. 이 때 우승한 디자인은 당시 급성장하던 직물산업에 전기를 공급하는 데 일조. 그 밖에도 여러 상금이 교통과 화학, 건강 등의 분야에서 돌파구를 마련하는 원동력이 됨. 딜로이트 컨설팅 마커스 싱글스는 이렇게 말한다. "역사적으로 왕족들에게도, 기업가들에게도 상금제도는 혁신을 육성하는 오랜 툴이었습니다. 하지만 이런 상금 경연대회가 절정에 오른 것은 오늘날에 와서입니다. 지금처럼 소셜 미디어가 성숙하고 크라우드 소싱 능력이 폭발하여 고도로 연결된 세상에서는 이런 상금을 설계하고 활용하여 돌파구를 마련할 수 있는 힘이 그 어느때보다 강해졌습니다."
- 미국 인류학자 마거릿 버드는 이런 말을 했다. "소수의 사려깊고 헌신적인 시민들이 세상을 바꿀 수 있다는 데는 의심의 여지가 없다. 사실 그 방법 말고는 세상이 바뀐 적이 없다." 사실 똑같은 생각이 켈리 존슨의 스컹크 웍스 세번째 법칙에도 나왔다. "프로제긑와 조금이라도 관련이 있는 사람의 수를 극도로 제한해야 한다." 이런 의견이 나오는 데는 그럴만한 이유가 있었다. 기업이든 사회운동이든, 큰 규모든 중간규모만 되어도 기민할 수 가 없을 뿐만 아니라 대형 위험을 감수하려고 들지 않는다. 그런 조직은 꾸준한 진보를 이루려고 하고, 잃을 것이 너무 많아서 어떤 돌파구 마련에 필요한 큰 도박은 할 수가 없다.