그 멍청한 셈법을 당장 때려치워라

 

- 워런 버핏은 찰리 멍거 를 딱 하나의 단어로 표현해 달라는 요구에 '합리적rational' 이라는 단어를 선택했다. 하지만 이 고집 센 찰리 멍거조차도 “돈이 자기 자신의 의사 결정 능력을 가지고 있다는 점을 무시하면 안 된다"고 고백한다.
- “제1원칙: 돈을 잃지 마라." (워런 버핏)
손실 방지를 최우선 순위에 두는 비즈니스는 그리 많지 않다. 재고 관리는 저임 금 노동력에 의존하는 외부 업체에 위탁된다. 보안 카메라는 설령 있다 해도 제 대로 관리되지 않으며, 로열층의 임원실에 앉아 있는 사람들은 누가 그 카메라 를 관리하는지 알지 못하는 경우가 허다하다.
- 우리는 포커스 그룹도, 산업 심리학자도, 부업 삼아 커뮤니케이션 전문가로 행세하는 학자도, 위원회도, 《하버드 비즈니스 리뷰》에 발 표된 연구 논문도 필요하지 않다. 월별, 분기별 분석도 필요하지 않 다. 모든 사람이 입을 다물어도 된다. 우리는 안다. 그리고 우리는 이 지식을 실질적으로 응용할 수 있다. 의견을 모으지 않아도 된다. 팩트 만이 필요할 뿐이다. 
- 정보가 가득한 바인더로 책장을 채울 필요가 없다. 정보를 논의하느라 장황한 회의로 시간을 낭비하지 않아도 된다. 우리는 정보를 활 용하는 행동을 원하고, 그러기 위해서는 행동으로 연결되는 정보에 초점을 맞춰야 한다.
이것이 연금술이다. 지식을 행동으로, 정보를 황금으로 바꾸는 기술이다. 지식을 지식으로, 정보를 정보로 바꾸는 것이 아니다. 나와 비슷한 일을 하는 컨설턴트는 대개 시장 조사와 여론 조사, 리서치, 데이터와 정보 수집을 좋아하고, 이를 그래프가 가득한 멋진 프 레젠테이션으로 포장하거나 회의실에서 직원들이 몇 주 동안 작업해 만든 프레젠테이션을 발표하기를 좋아한다. 나는 그렇게 하지 않는다. 나는 세련되고 멋진 프레젠테이션이 아니라 행동으로 옮길 수 있는 핵심'을 원한다. 
- 연금술사의 질문은 이렇다. 누군가가 어떤 형태로든, 특히 당신의 조직 내부인이나 컨설턴트가 어떤 정보를 제시하려 할 때, 반드시 이 질문을 던져야 한다.  “잠깐 멈춰 봐. 내가 이 정보를 획득하면, 그것을 어떻게 행동으로 옮겨야 이익이 생기지?”
이 질문을 던졌을 때 쓸 만한 대답이 나오지 않으면, 그 정보는 좋은 정보가 아니다. 바꿔 말하면 가능한 행동을 먼저 확인하고, 그다음에 그 정보에 시간과 관심을 투자해야 한다. 자영업자나 기업체의 임원중에는 정반대로 생각하는 이가 많다. 그들은 뷔페에 차려 놓은 모든 음식을 먹어치우려 덤비는 분별없는 대식가처럼 새로운 정보를 받아들인다. 그것이 유용한 정보인지, 행동으로 옮길 여지는 있는지, 있다면 어떻게 해야 하는지를 따지는 것은 둘째 문제가 된다. 이렇게 앞뒤가 바뀌면 엄청난 시간 낭비를 피할 길이 없다. 그래서 지나친 정보의 홍수 속에서 허우적거리지 않고 돈이 되는 정보에 초점을 맞출 수 있도록 훈련해야 한다.
- 어디서 읽었든, 누가 말했든, 설령 내가 한 말이라 해도 너 자신의 이성과 너 자신의 상식에 맞지 않으면, 아무것도 믿지 마라. (붓다)
- 날고 싶으면 너를 끌어내리는 무게를 포기해야 한다. (토니 모리슨)
- 안타까운 일이지만, 크고 작은 모든 비즈니스의 80퍼센트가 세일 즈 문화에 의존해 원시적인 사냥법으로 매일 먹을 것을 구하지 못하 면 생존하지 못하는 상황에 놓여 있다. 겉으로는 현대적인 첨단 기술로 무장한 듯이 보이지만, 실제로는 원시인의 사고방식을 벗어나지 못한 사람들이 우글거린다. 지금은 복잡하고 세련된 마케팅 시스템을 활용하기가 그 어느 때보다도 수월한 세상이지만, 여전히 1960년대처럼 가장 빠르고 강하고 튼튼하고 말주변이 좋은 세일즈피플을 확보하지 않으면 경쟁에서 이기지 못한다고 생각한다. 철두철미한 팔로업 마케팅이 지금보다 더 쉬웠던 시절은 없었다. 자동화하기도 아주 쉽다. 비용도 크게 떨어졌다. 잠재 고객과 리드 를 분석해 시장에 맞는 메시지를 뿌려주는 일이 지금처럼 쉬웠던 적 이 없다. 그런데도 기술적으로 훨씬 더 어렵고 비용도 많이 들던 시 절, 즉 이메일, 페이스북, 페이스북 리타게팅, 인스타그램, 화상 세미 나, 이메일 자동 발송 시스템은 물론 인퓨전소프트 Irafiusionsoft**, 허브 스팟 HubSport 같은 플랫폼이나 테크놀로지가 등장하기 전보다 이 기법을 찾아보기가 오히려 더 어려워졌다. 요즘 세상에 철두철미한 팔로업 마케팅이 실패할 이유가 없다. 단지 핑계만 있을 뿐이다.
그럴듯한 핑계를 둘러대느라 급급한 사람이 돈을 잘 버는 경우는 거의 없다.
- 나는 마주馬主이기도 해서 오하이오의 경주마 경매에 가끔 참석한다. 경매장에는 항상 경주마와 관련된 매대와 전시가 설치되는데, 유독 눈길을 끄는 것은 말과 아무 관계가 없는 보석 가게다. 듣자 하니 이 보석 가게가 매출 규모나 면적 대비 이윤율에서 다른 매장들을 압 도한다는 것이다. 사정은 이렇다. 내가 경매장으로 가려고 나서면, 아 내가 묻는다. “설마 또 말을 사 오는 건 아니겠죠?” 이때는 이렇게 대답해야 정답이다. “당연하지. 그냥 랠프가 같이 가자고 해서 가는 것 뿐이야.” 물론 랠프도 똑같이 대답한다. 나와 랠프뿐 아니라 기혼자는 누구나 마찬가지일 것이다. 한 손에 새로 산 말 고삐를 들고 집으로 돌아올 때, 다른 한 손에는 다이아몬드 팔찌가 들려 있어야 뒤탈 이 없다. 경매장에 보석을 파는 가게는 한 군데밖에 없으니, 그 사람 은 굳이 '공짜 귀고리'를 끼워주지 않아도 아주 좋은 가격으로 보석판매를 독점한다. 이는 범주 초월 장소 전략의 아름다운 사례 가운데, 하나다.
- 세일즈 관리는 세일즈피플을 관리하는 일이라고 잘못 생각하는 경우가 많은데, 그보다는 장소와 프로세스를 관리해 그들이 잠재력을 최대한 발휘하도록 돕는 일이다. 그들이 당신의 제 품을 구매할 가능성이 큰 잠재 고객과 직접, 혹은 전화상으 로 접촉할 수 있도록, 모든 근무 시간을 일에 집중할 수 있도 록 해야 한다. 이것은 그들이 자기 자신의 생각이나 장치를 가지고 고객을 찾아 헤매고 다니지 않도록 해야 한다는 뜻 이다. 만약 20명의 걸스카우트 대원에게 쿠키를 판매하라는 임무를 맡기고 그냥 놔두면 어떻게 될까? 부모님에게 도움을 청하거나, 부모님의 직장에 주문서를 돌리거나, 이웃집을 찾아가거나, 집 앞에서 레모네이드를 파는 꼬마처럼 가판대를 차리거나, 심지어 슈퍼마켓 앞에서 쿠키를 팔려 할 것이다. 그보다는 상식과 창의적인 사고를 혼합해 두 명씩 짝을지어 마리화나 판매점 앞에 가판대를 설치하도록 하면, 다른 아이들이 몇 주 동안 사방을 돌아다니며 판 것보다 훨씬 많은 매출이 한 군데에서 일어날 것이다. 내 친구 제이 에이브러햄 Jay Abraham의 말처럼, 어차피 다 활용하지도 못할 새로운 것과 더 많은 것에 눈독을 들이 기 전에 자신이 가진 것에서 모든 것을 뽑아내는 일에 집중 해야 한다.
- 채로운 기초란 없다. 누군가가 새로운 기초를 찾았다고 주장하면, 일단 의심부터 해봐야 한다. 그것은 골동품을 제조하는 공장을 견학시켜주겠다는 초대장이나 다를 바 없다. 지갑을 조심하라. (로버트 브라우닝)
- 말도 안 되는 새로운 메트릭스의 새로운 문제점 
그리고 돈 이외의 보상을 기대하는 낡은 문제점
이 두 가지, 혹은 어느 한 가지가 침투하면, 그 비즈니스는 동화의 나라가 되어 버린다. 너무 쉽게 그 유혹에 넘어가는 경우가 많다. 모두가 트로피를 받는 사회는 비싼 대가를 치른다.
- 메트릭스는 그 자체만으로 결과물이 아니다. 정원용 호스를 사서 차고에 넣어둔다고 앞마당이 저절로 물기가 촉촉하고 건강한 잔디밭으로 변하지 않는 것과 마찬가지다. 간단히 말해서, 은행 계좌 에 넣을 수 없는 것은 결과물이 아니다. 많은 직원, 컨설턴트, 그 밖의 여러 사람이 그렇지 않다고 당신을 설득하려 들 것이다. 다들 제정신이 아니다.
- “돈은 종종 나에게 말을 건넨다. 그런데 그 어휘는 상당히 제한적인 듯하다. 그것이 가장 자주 하는 말은 잘 있거라, 멍청이야'다.” (로버트 브라우닝)
광고나 마케팅과 관련해 재무 효율성이 가장 떨어지는 최악의 접근법은 '민주적 지출이다.
- 마케팅 플랫폼으로서의 아마존
아마존은 미국의 다른 어떤 온라인 플랫폼보다도 더 많은 제품 검색을 장악하고 있으니, 고객들이 당신의 제품이 포함된 카테고리에서 물건을 찾고 있을 때 벌떡 일어나 당신 이름을 큰소리로 외쳐야 한다. 고객들은 설령 다른 곳에서 제품을 구매한다 해도 핵심적인 마케팅 플랫폼에서 제품을 검색하 고 후보를 좁혀간다.
신제품이 나오면 제일 먼저 아마존에 출시하고, 텔레비전과 라디오를 포함한 전국 규모의 광고에 거액의 예산을 편성하기 전에 그 가능성을 시험하는 것이 좋다. 구글 애드워드Google AdWords를 경험해본 사람이라면 광고비 지출 액수가 자연검색 순위에 별다른 영향을 미치지 않는다는 점을 알 것이다. 무엇을, 어떻게, 얼마나 큰 비용을 들여 광고하건 간에, SEO 순위를 밀어 올릴 파도 따위는 존재 하지 않는다. 음모론을 앞세우는 사기꾼들이 다른 주장을 펼 치기도 하지만, 연간 3억 달러의 광고비를 관리하고 수십 개 업체의 자연검색을 관리하는 우리의 경험에 비춰볼 때, 그 둘은 아무 관계도 없다는 점이 명백하다.
만약 당신의 팀이나 다른 에이전시가 이것들이 연결되어 있다는 동화 같은 이야기를 강조하며 더 많은 지출을 유도한다면, 조심해야 한다!
그러나 아마존에서는 이 동화가 사실로 둔갑한다. 아마존의 스폰서 제품'에 투자하는 광고비는 자연검색 순위와 트래픽 흐름에 직접적인 영향을 미치며, 따라서 바이 박스 전쟁에서 이길 확률도 여기에 좌우된다. 광고 지출이 많을수록 자연 검색에서 혜택을 보는 셈이다. 어쩌면 당신은 구글이 평등주의적 민주주의를, 아마존은 능력주의를 신봉 한다고 생각할지도 모른다. 아마존의 '비즈니스 이론'은 아 마존에 더 많은 광고비를 지출할수록 더 많은 고객과 더 많 은 주문, 더 많은 리뷰를 확보하고 당신 업체와 제품의 권위 와 신뢰도 높아진다는 말로 요약된다. 따라서 그들은 자기네 플랫폼에 입점한 최고의 업체에 가장 많은 트래픽을 몰아주고 최악의 업체는 고사시켜 스스로 물러나게 만든다. 동시에 그들은 당신에게 바이 박스를 안기고 경쟁자에게는 비수를 꽂는 역할도 마다하지 않는다. | 아주 강력한 순환 고리를 생각해보자. 현명하게 아마존을 활용하고 판매 효율을 높이면, 더 많은 광고비를 감당할 여유 가 생긴다. 이렇게 되면 일반 검색과는 차별화되는 더 많은 무료 광고의 기회(자연검색)가 생기고, 새로운 고객이 찾아올 확률이 높아진다. 이렇게 해서 경쟁업체가 그런 고객과 그로인한 수익을 넘볼 여지를 없애버리면 새로운 고객이 당신을 찾아올 확률은 더욱 높아지고, 다시 경쟁업체는 그들과 그로 인한 수익을 넘볼 여지가 없어진다. 바이 박스를 한번 차지할 때마다 이런 순환 고리가 되풀이된다. 재미있지 않은가?
제품의 이미지와 특징을 보여주고 아마존 유료 광고 캠페 인을 통해 자연검색 결과의 상위권을 유지하기 위해 키워드 와 키워드에 최적화된 제품 페이지 사이의 연결 고리를 만들 면 당신의 제품이 아마존에서 장기적으로 가치를 창출할 근 거가 마련된다. 물론 아마존 전환이 최종적으로 개선되려면 제품의 완전성과 품질이 보장되어야 한다.
* 아마존에서는 하나의 상품에 대해 여러 판매자가 있는 경우에도 상품의 상세 페이지에는 아마존이 선정한 판매자와 연결되는 하나의 구매하기' 버튼만 노출된다. 이 자리를 차지하기 위한 판매자들의 경쟁을 '바이 박스(Buy-Box) 전쟁'이라 부른다.

- 기회를 잡지 못하고, 수익과 이윤이 손실로 둔갑하며, 비즈니스가 힘을 잃고 급기야 실패로 귀결되는 가장 근본적인 원인은 복잡한 문제를 단번에 해결해 줄 간단한 해답을 찾기 때문이다. 이것은 파멸에 이르는 가장 빠른 지름길이다. 그런 해결책을 찾고 싶은 심정은 충분히 이해할 만하다. 사람의 본성이 원래 그런지도 모른다. 인간이 배고픔을 해 결할 간단한 방법, 즉 창을 들고 짐승을 사냥하는 단계에서 그보다. 더 훨씬 더 복잡한 해결책, 즉 농사와 목축업, 냉장 기술, 나아가 그럽허브 Grubhub를 탄생시키기까지는 실로 오랜 시간이 걸렸다.
- 한 가지 문제점으로 인해 난관에 처한 전략과 마케팅 캠페인, 제품 등을 성공으로 이끌고 싶으면 첫째, 너무 쉽게 포기하지 마라. 리드생성을 위한 우편물이 38퍼센트의 응답률을 끌어낸다고 모든 문제가 해결되지는 않는다. 둘째, 문제를 해결할 간단한 비법을 찾아 헤매 지 말라. 셋째, 수익성이 유일한 문제점이라면, 마케팅을 수정할 것이 아니라 셈법을 수정하라. 마케팅과 매출 등 모든 것이 완벽해도 셈법이 잘못되면 무용지물이다.
- 우선, 비즈니스, 특히 다이렉트 마케팅에서 성공을 거둔 사람이라면 누구나 알고 있는 비밀을 한 가지 폭로하자면, 고객을 확보하기 위해 가장 많은 돈을 쓰는 사람이 이긴다. 가장 좋은 제품을 가진 사 람, 가장 좋은 서비스를 제공하는 사람, 가장 순수한 마음을 가진 사 람, 가장 광고를 잘하는 사람이 이기는 것이 아니다. 고객을 확보하 기 위해 가장 많은 돈을 쓰는 사람이 이긴다. 다시 말해서 MAC/ CA (Maximum Allowable Cost, 허용된 최대한의 비용/Customer Acquisition, 확보 된 고객)야말로 당신의 비즈니스에 등장하는 모든 숫자 중에서 가장, 가장, 가장 중요하다는 뜻이다. 이 수치를 한 뼘 늘릴 때마다 당신은 경쟁자를 멀찌감치 따돌릴 수 있다.

- “돈 찾기 지도'를 위한 질문
(1) 내부
가격
1. 가치보다 낮은 가격이 책정된 곳은 어디인가? 이는 다른 요소에 영향을 미치는가? 
2. 간단하고 광범위한 가격 인상이 보장되고 실행 가능한가?
3. 계단식 가격 책정의 기회가 존재하는가? 
4. 구획화: 같은 제품에 대해 구매층마다 다른 가격을 제시할 수 있는가?
5. 행사 가격: 더 파격적인 할인을 할 것인가? 
6. (애초에) 가격이 어떻게 결정되는가?(공식, 업계 규범, 경쟁, 어림짐작, 두려움을 따르고 있지는 않은가?)
판매 
7. 누가 판매하는가? 누구에게 판매하는가? (어울리는가?) 
8. 어디서 판매가 이루어지는가? (판매를 위해 설계된 공간인가? 아니면 다른 용도로 사용되는 빌린 공간인가?)
9. 연출: 무엇이, 어떤 순서로 이루어지는가?
10. 연출: 모두를 위한 대본과 행동이 준비되어 있는가? 
11. 언제 판매가 이루어지는가? (조직적인가? 무작위인가?) 
12. 잠재 고객이 투자한 시간은 얼마인가? 
13. 제품 시연을 할 것인가? 
14. 해고와 고용: 무능한 사람, 또는 죽은 사람이 판매하고 있는가? 그런 사람을 고용하지 말고, 삼진 아웃 제도를 도입하라. 
15. 잠재 고객 준비 사항: 어떤 과정을 통해 판매가 이루어지는가? 판매 직전에 어떤 일이 선행하는가?
손실 예방 
16. 회사가 오직 구매자만 관리하고 수익화하는가, 혹은 리드에 대해서도 그렇게 하는가?
17. 상담 후 매출이 일어나지 않는가? 이는 잠재 고객이 지정된 장소, 지정된 시간에 구매 상담을 한 뒤 실제로는 구매하지 않고 가버리는 경우를 말한다. 거의 모든 경우 나는 다운셀(가격을 깎아주거나 더 간단한, 혹은 다른 제안을 내놓는)을 포함해 복잡하고, 끈질기고, 여러 단계에 걸친 멀티미디어 팔로업을 처방한다. 
18. '불만 경고등'은 제대로 작동하는가? 당신은 고객을 잃었다는 사실을 언제 알고 싶은가? 잃기 전에 알아야 한다. 그렇다면 당신은 어떤 '알람'을 가지고 있는가? 매일 자세히 관찰하는가? 고객 손 실을 막고 손실을 신속히 만회하기 위해 방아쇠를 당길 시스템을 가지고 있는가?
19. 절도 및 횡령에 대한 통제가 이루어지고 있는가?
20. 재무에서 '표준'을 따르는가?
21. 사전에 징후를 포착하는가? 아니면 사후 보고를 받는가?
22. 사이버 보안에 신경 쓰고 있는가?

(2) 외부
성장 
23. (명백히) 더 높은 가치를 지닌 고객을 위한 제품/서비스는 무엇이 있는가? 이들을 위한 계획이 있는가?
24. 잘못 사용되거나 레버리지가 불안한 자산이 있는가? (예: 최고의 세일즈피플이 다른 일을 하고 있지는 않은가? 제품이 유명해진 과거의 사연을 마케팅에 활용하지 않아서 숨은 고객을 잃지는 않았는가? 중요한 이야기를 전달했는가?) 
25. 사용되지 않은 시연이 있는가? 혹은 시연이 충분히 극적이지 않은가? 
26. 명단 구획과 메시지의 조화는 잘 되고 있는가? 
27. 고객 가치의 차이를 추적하고 활용하는가? 
28. 현재 겪고 있는 (만성적인) 성장의 장애물 세 가지는 무엇인가? 누가 그 장애물을 제거할 것인가? 
29. 가장 높은 고객 확보 비용을 허용할 계획은 무엇인가?
30. 직선 고찰: '자연스러운 다음 단계'는 무엇인가? (각 제품과 서비스의 확장)
31. 직선 고찰: 어떤 새로운 필요/문제가 비즈니스의 제품 혹은 솔루션에 성공을 가져왔는가? 
32. 피라미드 고찰: 이미 성공을 거둔 제품이나 서비스의 차원을 한단계 더 높이려면 어떻게 해야 하는가? 각각 고객의 20퍼센트와 5퍼센트를 목표로 고민하라. 로스엔젤레스 국제공항의 이코노미 석과 일등석, 라운지 이용권과 새로운 슈퍼 엘리트' 터미널 회원 권(연회비 7500 달러에 사용료 2800달러)을 참고하라.
33. 피라미드 고찰: 같은 고객을 대상으로 하나의 피라미드에서 두 번째 피라미드로 넘어가는 수평적 움직임이 가능한가? (예: KIC/IMA. 컨트리 클럽에서 여행 클럽으로 이동)
34. 스파이더웹 고찰: 당신이 하는 일에 무엇이 첨부되는가? 나는 그래픽 작업이, 메일링 리스트가, 동영상 작업이 첨부될 문안을 작성한다. 
35. 스파이더-웹 고찰: 단일 비즈니스 건에 연결될 자금원은 얼마나 되는가? 각각의 건에는 또 얼마인가? 확장성과 다양성, 비즈니스 외부 자금 
36. 간과한 유통 채널이 있는가? 
37. 아직 개척되지 않은 용도 변경/장소 변경의 기회가 있는가? 
38, 외부의 자금을 끌어들여 뭔가를 할 가능성이 있는가 한다면 무엇을 해야 하는가? 
39. 시너지 기회는 어디에 있는가? 
40. OPC 기회는 무엇인가? 
41. 보조금을 받을 수 있는가? (다른 누군가가 당신의 고객 확보 비용 전부, 혹은 일부를 감당할 때. 예: 행사 혹은 순회 공연의 후원 자. 분기별로 아직 전환되지 않은 리드에게 발송하는 홍보 잡지 의 광고주, 합작 투자와 리드 공유. 명단이나 데이터의 판매. 비밀: 빠르게 성장하는 거의 모든 대기업과 소기업은 성장 보조금을 받는다.)
42. 수평적 마케팅 = 그들의 돈을 좇는다. (그들은 또 무엇을 사는가?) 
43. 수직적 마케팅 = 당신의 돈을 좇는다. (당신은 도매점에서 사거 나 공짜로 얻을 수도 있는 어떤 제품을 소매점에서 사는가?) 
44. 회사가 '그것'을 만들어야 하는가, 아니면 사야 하는가? 소유해야 하는가, 임대해야 하는가?
45. 다양성: 주방용품을 판매하는 타파웨어 Trupperware는 왜 화장품/피부 관리 제품을 생산하는 기업을 인수했는가?
* OPC: 다른 사람의 고객(Other People's Customers), OPM: 다른 사람의 돈(Other People'sMoney), OPR: 다른 사람의 자원(Other People's Resources)