당신이 알던 경영학은 죽었다

- 도로시 레너드 하버드대 교수는 핵심역량의 이면에 핵심경직성이 자리잡고 있다고 주장. 그는 미국 주요기업들의 제품개발 프로젝트팀을 연구. 그 결과 기업의 성과를 높인 핵심역량이 다른 부분에서는 오히려 혁신을 방해하는 걸림돌로 작용한다는 것을 알게 됨. 예를 들어 기술을 중시하는 기업의 경우 기술개발 역량은 뛰어났지만 마케팅분야 인력의 업무몰입도나 성취도가 상대적으로 낮아 소비자의 취향을 반영하는 데 취약. 핵심경직성은 핵심역량이란 동전의 뒷면과도 같다. 빛이 있으면 그림자도 반드시 생기듯, 핵심역량을 키우는 것은 핵심경직성을 키우는 것과 마찬가지라는 것이 그의 주장이다. 핵심역량의 이면에 왜 핵심경직성이 자리잡게 되는 것일까? 앞서 살펴본 대로 핵심역량은 기업에 성공을 가져다주는 핵심원천이었고, 기업은 핵심역량을 바탕으로 성공을 구가해왔다. 그러다보니 당연히 기업에서 근무하는 인력들 또한 핵심역량을 성공의 보증수표로 생각해왔던 것이다. 핵심역량이 성공을 보장한다는 생각 또는 믿음은 현실에서 더욱 강화되었다. 핵심역량을 부정하는 의견을 내는 사람은 이단자로까지 취급받았다. 문제는 환경이 변할 때다. 특히 2000년대 이후 급속한 정보화와 세계화, 경계 파괴의 흐름속에서 경쟁강도가 극도로 높아지고 게임의 규칙이 시시각각 변하는 환경에서는 핵심역량이 핵심경직성으로 돌변하는 사례가 훨씬 많다.
- GM은 경쟁자의 핵심수익기반에 위협을 가하려고 과감한 보조금정책 등을 펼치면서 포드와 크라이슬러의 고객들을 유인하여 시장점유율을 높였다. 그러나 이 책이 출간되고 얼마 지나지 않아 GM은 경제위기의 직격탄을 맞아 정부보조금으로 겨우 목숨을 부지하는 신세가 됨 하드볼 전략을 기가 막히게 잘 구사했지만 독일과 아시아의 자동차 회사들에 비해 제품경쟁력에서 현저하게 뒤처졌기 때문에 이같은 실패를 하게 된 것. 하드볼 전략의 대표적 성공사례가 몇년만에 세계경제의 골칫거리가 되고 만 것이다. 하드볼 같은 경쟁자 죽이기 전략이 현실에서 수많은 문제를 일으키는 경우가 많다. 그 이유는 경쟁자라고 해서 속수무책으로 당하고만 있지 않다는 점. 예를 들어 GM이 공격적인 보조금 정책을 펼친다면 포드나 크라이슬러도 아무것도 하지 않고 마음 편히 앉아서 일방적으로 고객을 빼앗기고만 있지 않을 것이다. 보조금 정책은 어느 업체든 모방하기 쉽다. 또 최고경영자의 승인만 받는다면 언제든지 바로 실행할 수 잇음. 사실 하드볼 전략은 도덕의식이나 업계전체의 이익을 고려하는 쓸데없는 감정, 오지랖 넓은 생각만 잠시 내려놓으면 따라하는데 30초도 걸리지 않는 매우 손쉽고 간편하게 실행할 수 있는 전략이다. 실제로 GM이 하드볼 전략을 펼친 이후 미국의 전 자동차 업계에서는 보조금전쟁이 일어났다. 그러나 이같은 보조금 전쟁은 기업들에게 출혈경쟁만 불러일으켰을 뿐 업계 전체의 수익성은 크게 악화시켰다.
- 경쟁자를 제압하는 것이 최고의 경영전략이 아니라면 어떻게 해야 할까? 남을 의식하는 시장점유율 증가를 목표로 하기보다는 내부의 수익성에 초점을 맞추는 것이 바람직. 경쟁자의 시장점유율을 얼마나 빼앗아오느냐에 집중하기보다는 오늘 마주한 현실 속에서 최선을 다하면서 최고의 기업을 만드는 데 주력하면 됨. 시장점유율 비교자료 같은 것들은 오히려 수익성에 악영향을 주는 결정을 유도할수도 있음을 유의해야 함
- 품질에 강하게 집착한 기업들이 실패하는 '품질의 덫' 현상은 환경변화가 빠른 IT산업같은 분야에서 나타남. 이는 곧 환경변화의 속도가 빠른 산업에 속해 있으면서 품질에 강하게 집착하는 문화가 형성된 기업은 발빠른 변하를 모색하기 어렵다는 것을 의미. 반대로 환경변화 속도가 느린 산업이라면, 즉 과거와 같은 시장구도와 성공방정식이 여전히 통하는 산업에서는 품질에 대한 집착이 강력한 경쟁우위를 확보하고 생존을 보장해줄 수 있음. 부품과 소재 분야에서는 품질이 경쟁우위를 보장해주기 때문에 품질을 중요시하는 일본이 여전히 세계 최고의 경쟁력을 갖고 있음. 부품과 소재분야 주요 고객은 일반 소비자들이라기보다 전문가라고 볼 수 있는 기업들임. 기업고객들은 안정성, 내구성, 무결점 등의 특성을 중시하고 품질수준을 전문적으로 테스트할 수 있는 체제를 기본적으로 갖추고 있어야 함. 따라서 일본이 여전히 이 분야에서 강력한 경쟁력을 가질 수 있는 것이다.
- 전방산업의 수명주기가 짧아지면서 후방산업도 큰 영향을 받을 수 있다. 자동차의 패러다임이 바뀌면 자동차에 부품을 공급하던 모든 업체도 변화의 소용돌이에 빠질 수 밖에 없음. 가솔린 엔진에 특화된 부품을 만들던 업체는 전방산업에 큰 변화가 없을 경우 최고의 품질을 자랑하는 부품을 만들면 성공할 수 있음. 하지만 전방산업에서 전기자동차의 지배력이 커지면 상황은 180도 달라짐. 지금꺼 기술력과 경쟁우위를 보장해주던 과거의 품질관리 역량은 모두 무용지물이 된다. 이렇게 되면 새로운 부품을 만들어야함 생존할 수 있을 것임. 하지만 품질을 지나치게 강조하는 조직문화에서는 이런 변화를 시도하는 일 자체가 쉽지 않다
- 일본의 샤프는 목표로 하는 생산성가 품질의 60% 정도에 도달했을 때 LCD 베타테스프 제품을 양산한다. 반면 삼성은 20% 정도가 됐을 때 베타테스트 제품을 양산한다. 삼성의 이런 전술은 속도경쟁력으로 이어져 급변하는 환경에서 경쟁우위를 확보하는 원천을 작용. 애플은 삼성보다 더 심하다. 애플은 아이팟을 만들 때 오작동 확률이 5% 이하로 내려가면 바로 제품을 출시했다고 한다. 제품 100만개 가운데 3.4개의 불량만 허용하는 6시그마 정신에 충실한 일본기업들이나 품질관리에 능한 한국기업들에게 5%의 불량율은 말도 안되는 수치로 보일 것이다. 하지만 이런 형편없는 품질기준에도 불구하고 아이폰은 특유의 디자인 경쟁력, 사용자 인터페이스와 사용자 경험, 음원서비스를 결합한 제품을 소비자들의 열광적 지지를 얻음. 아이폰의 특정부위를 손으로 잡으면 통화수신감도가 낮아지는 현상은 데스그립 같은 기술적 문제도 있었지만 애플 열풍은 좀처럼 사그라지지 않았다.
- 시장환경이 급변하는 상황에서는 오히려 품질이 성장의 걸림돌이 될 수 있음. 품질은 이제 더는 성공을 보장해주는 마법의 지팡이가 아니다. 때로는 급변하는 환경에서 전략적 의사결정을 시급하게 해야할 때 품질이 발목을 잡는 심각한 걸림돌로 작용할 수도 있음. 품질을 지나치게 중시하는 문화를 가진 조직이라면 일부에서라도 기존문화에서 벗어나 창의적 시도를 하도록 적극적으로 유도할 필요가 있다.
- 하드워킹의 신화가 무너지고 있다는 것은 한국인이 주목해야 할 일이다. 과거 우리나라에 놀라운 성공을 가져온 중요한 원칙 중 하나가 바로 하드워킹이었기 때문. 그러나 파괴적 환경변화에서는 하드워킹이 때로 독이 되기도 함. 패러다임 변화기에는 자유로운 사고와 창의적 시도가 필수적이었다. 하지만 성실을 강조하는 조직은 대부분 위계질서를 중시하며 기존의 관행에 도전하는 것을 죄악시함 이런 분위기에서는 창의적이고 혁신적 시도들이 나오기 어렵다
- 논리적, 합리적 예측과 아무 상관없이 시작된 사업이 엄청나게 성공하는 사례는 수없이 많음. 거창한 목표가 없어도, 외부환경분석이나 내부역량분석 없이 성공하는 기업인도 많다. STP같은 용어를 모르거나 실제로 이를 토대로 한 마케팅 전략을 수립하지 않고도 성공적으로 마케팅 활동을 하는 경우도 많음. 예를 들어 변화와 혁신의 대표주자 애플도 처음부터 치밀한 분석을 거쳐 아이폰이나 아이패드를 개발했던 것은 아님. 애플은 휴대전화가 디지털 카메라 시장을 위협하자 이런 추세가 계속된다면 언젠가는 아이팟도 위험에 처할 것이라 판단. 그래서 아이팟 기능을 담은 휴대전화를 만들어야겠다고 생각. 이를 위해 애플은 모토로라와 손을 잡음. 그러나 기존 휴대전화업체의 관행에서 벗어나지 못한 모토로라는 애플에게 만족할만한 제품을 만들어주지 못함. 그리하여 애플은 직접 휴대전화를 만들기로 결심했고, 이후 사용자 편의성에 한획을 그은 혁신의 아이콘인 아이폰을 출시. 이런 과정을 보면 애플이 처음부터 완벽한 전략을 세운 뒤 스마트폰업계는 물론 세상을 바꾼 것은 아님. 만약 모토로라가 애플에게 만족할만한 제품을 만들어주었다면 현재 스마트폰의 판도는 크게 달라졌을지도 모름. 전략의 우발성에 대한 가장 대표적이면서도 고전적 사례는 혼다의 미국 시장 진출기이다. 혼다는 미국인들이 체격조건상 당연히 대형 오토바이를 선호할 것으로 기대해 대형 오토바이 시장을 집중 공략. 논리적, 이성적 관점에서 보면 이는 의심할 여지가 없는 지극히 당연한 것. 그러나 시장의 반응은 냉담했음. 미국 시장에서 계속해서 부진한 실적을 기록하던 혼다는 미국인들이 혼다의 딜러들이 타고 다니는 소형 오토바이에 관심을 보인다는 것을 알게됨. 혼다는 더 물러설 곳도 없으니 될대로 되라는 식으로 소형 오토바이 시장에 진출. 그러나 예상과 달리 소형 오토바이 시장에서는 큰 성공을 거둠
- 이성적, 합리적 판단의 한계를 극복하기 위한 방법은 무엇일까? 제임스 마치 교수는 지성의 기술과 대비되는 바보스러움의 기술을 그 대안으로 제시. 그는 의사결정에는 두가지 유형이 있다고 강조. 하나는 목적추구형이고 다른 하나는 목적발견형이다. 목적추구형에게는 주어진 목적을 달성하는 과정에서 합리적 이성 혹은 지성의 기술이 절대적으로 필요함. 가장 효율적으로 목표를 달성하기 위해 이성적 사고를 바탕으로 최적의 해법을 찾아내고자 하기 때문. 여기서는 과학적 기법, 수학적 사고가 매우 유용하게 쓰임. 하지만 목적발견은 목적추구와는 성격이 전혀 다름. 온라인 전기자동차 시스템을 효율적으로 설계하는 것은 빅데이터 분석 같은 합리적 도구로 가능하다. 하지만 그 전에 온라인 자동차라는 아이디어를 내는 것, 즉 목적을 발견하는 것은 합리적 사고와는 전혀 다른 과정을 거쳐야만 가능. 엉뚱한 발상을 하는 사람, 주위 사람들의 어색한 시선에도 연관성이 전혀 없는 이질적 요소들을 잘 결합하는 사람, 설익은 아이디어를 처음 내놨을 때 주변 사람들이 이상한 눈초리를 견뎌잴 배짱이 있는 사람만이 목적과 새로운 아이디어를 발견할 수 있다.
- 합리적 사고는 목적발견에 그다지 도움이 안될 뿐만 아니라 급변하는 환경에서 최적의 대안을 찾기 위한 효과적 방법이 아님. 창의적 대안을 제시하는 경쟁자가 빈번하게 나타나는 상황에서 오히려 기업 운영에 큰 부담을 줄수도 있음. 대학을 포함해 경영관련 교육이 대부분 합리성을 중시하면서 경영일선에 있는 많은 이들 또한 합리성을 신봉하게 된 것이 사실이다. 하지만 급변하는 경쟁환경에서 합리성을 지나치게 중시하는 풍토는 우리를 한순간에 합리적 바보로 만들 수 있다는 점을 유념해야 함
- 신상필벌 문화는 혁신에 큰 걸림돌이 될 수 있음. 엄격한 성과주의, 성공을 갈망하는 조직문화를 대체할 수 있는 바람직한 모델은 실험을 장려하는 문화를 구축하는 것이다. 실험을 장려하는 조직에서는 임직원들이 자유로운 분위기에서 마음껏 가설과 이론을 제시하고, 실제 시험을 통해 이를 검증하고자 노력. 물론 이런 일련의 실험과정에서는 수많은 실패가 일어날 것이다. 하지만 실험과정에서 치러야 하는 비용은 미미함. 그리고 실패를 함으로써 안되는 것이 무엇인지를 알게 되고 유용한 지식을 얻게 되니 오히려 축하해야 한다. 스콧 쿡 인튜이트 회장은 배운 것이 없을 때가 진짜 실패한 것이다라고 하였다. 또 제프 베조스는 실수하지 않았다는 건 최선을 다하지 않았다는 뜻이라고 한다. 그리고 아난드 마힌드라 M&M그룹 CEO는 일찍 자주 실패하게 내버려둬라. 조직은 실패를 축하해줘야 성공한다. 이를 통해 혁신적 경영자들이 몸소 체득한 지혜와 통찰을 배워야 한다고 주장. 이처럼 실패는 기업의 소중한 자산이다.
- 슬랙에도 여러 종류가 있다. 대표적인 것이 흡수슬랙과 비흡수슬랙이다. 흡수슬랙은 이미 활용방법이 정해진 슬랙으로, 유휴생산설비 등이 대표적. 이를테면 과자를 만들기 위해 마련한 생산설비를 휴대전화 제작에 활용할수는 없으므로 이 과자 생산설비는 흡수슬랙이다. 반면 비흡수슬랙은 잉여현금처럼 다양한 용도로 활용할 수 있는 자원을 의미. 현금을 갖고 있으면 과자를 만드는 설비를 사들일수도 있고 휴대전화를 만드는 설비를 구매할수도 있음. 따라서 현금은 비흡수슬랙이다. 중국의 기업을 대상으로 한 연구결과에 따르면, 흡수슬랙은 전반적으로 기업의 성과에 좋지 않은 영향을 끼친 반면 비흡수슬랙은 기업의 성과에 긍정적 영향을 끼쳤다. 물론 흡수슬랙, 비흡수슬랙 모두 지나치게 많은 경우에는 성과에 부정적 영향을 끼쳤다. 이 연구결과는 흡수슬랙은 가급적 최소화하는 게 바람직하다는 좋은 시사점을 제공. 물론 수요변동성이 큰 분야에서는 생산설비 측면에서 어느정도 슬랙이 필요하지만 이런 문제가 심각하게 작용하지 않는 산업에서는 가급적 흡수슬랙을 줄여나가는 것이 바람직. 즉, 린 생산방식의 원리는 가급적 흡수슬랙에 적용하는 게 기업의 성과향상 측면에서 도움이 된다는 것. 반면 다양한 용도로 활용할 수 있는 비흡수슬랙은 일정수준으로 유지할 필요가 있음. 린 생산방식을 흡수슬랙은 물론이고 비흡수슬랙을 없애는 데까지 마구잡이로 적용하다보면 급변하는 환경에서 심각한 위기를 맞을 수 있음
- 혁신적 사업모델처럼 생태계가 만들어지는 초기단계에서는 경쟁자 진입이 늘어나고 경쟁강도가 높아질수록 참여기업들의 수익성이 증가될 수 있음. 그러므로 경쟁의 강도가 높아지는 것을 두려워하고 무조건 피하려고 할 것은 아니다. 노래방 같은 업태도 처음 등장했을 때는 매우 취약하고 새로운 사업모델이었지만 우후죽순으로 경쟁자들이 생겨나면서 업종의 정당성이 확보됐고, 이 과정에서 관련업체들이 급성장. 변화와 혁신을 추진할 때는 이처럼 정당성을 중시해야 함
- GM의 흥망성쇠를 복잡함과 단순함의 관점에서 바라보면 새로운 통찰력을 얻을 수 있음. GM을 일으켜 세운 알프레드 슬론의 업적은 많지만 전략적 측면에서 가장 주목할만한 성과는 복잡한 차량모델을 단순화한 것. 과거 GM은 사업부별로 잘 팔릴 것으로 생각되는 신차를 경쟁적으로 개발하는 데 열중. 이로써 한정된 자원은 비슷한 여러 프로젝트로 분산됐고 소비자들에게도 많은 혼란을 주었다. 이를 우려하며 지켜보던 슬론은 다양한 자동차 모델을 쉐보레, 뷰익, 올즈모빌, 폰티악, 캐딜락으로 단순화. 또 각 모델들을 각각 다른 가격대로 책정해 서로 시장을 침범하지 못하도록함. 그리고 이들 개별 브랜드들이 목표이익(당시 15%)을 지키도록 본사차원에서 강력하게 통제. 슬론의 경영혁신을 통해 GM의 조직구조는 단순화됐고 목표이익 15% 달성이라는 단순한 규칙이 회사의 운영지침으로 자리 잡으면서 GM은 급성장. 그러나 GM은 수십년이 지나면서 다시 점점 비대해지고 복잡해짐. 공격적 인수합병으로 기업의 덩치는 점점 더 커지고, 자동차 모델수도 다시 증가. 그리하여 슬론이 부임하기 전처럼 또다시 비슷한 가격대에 유사한 고객층을 대상으로 한 다양한 차종이 경쟁적으로 생산됨. 그러다 결국 GM은 큰 위기를 맞았고, 정부의 자금지원으로 겨우 목숨을 부지하게 됨.
- 브라질의 민영화된 철도회사 연구결과에서 보면 당초 방만히 운영되던 브라질 철도회사는 열차와 철로 모두 시급한 보완이 필요한 매우 열악한 상황에 처해 있었음. 민영화 이후 경영진은 위기를 타개하기 위하여 아주 간단하지만 구체적인 4가지 원칙을 제시. 매출성장에 걸림돌이 되는 요소는 제거하고, 기존 자원을 재사용해 원가를 절감하며, 비용지출을 최소화하면서 즉각적으로 이익을 낼 수 있는 분야를 발굴하자는 것. 이렇게 네가지 원칙을 실무진에게 전달했을 뿐인데 얼마 지나지 않아 놀라운 성과가 나타남. 예를 들어 어떤 부서에서는 아프리카의 객차를 싼값에 사들여 이 부품을 재활용하자는 아이디어를 냈고, 어떤 부서에서는 기차역 부근의 유휴철로를 재활용해 보수가 필요한 선로를 정비하자는 제안을 냈다. 또 열차의 휴지시간을 줄일 수 있도록 연료탱크를 좀더 크게 만들어 연료충전거리를 늘리자는 아이디어도 나옴. 브라질 철도회사는 이런 좋은 아이디어를 실행에 옮겨 효율성을 높였따. 이처럼 단순한 전략은 실행을 촉진한다
- 과거 큰 변화가 일어나지 않던 시장에서는 역설적으로 복잡한 전략, 복잡한 조직구조가 성공을 가져왔다. 수많은 상황을 가정하고 예측했던 기업들이 더 높은 성과를 낼 수 있었던 것. 하지만 불확실성이 높아지면서 이런 복잡한 접근은 전혀 도움이 되지 않고 있다. 오히려 이런 접근방법은 유연한 대응을 위축시키고 창의성을 말살할 확률이 높음. 단순화 전략은 불확실성을 피하려는 것이 아니라 불확실성을 기회로 활용해 성장의 발판으로 삼는 전략이다.
- 목적과 수단이 분리되면 위험을 감수하고 새로운 시도를 할 이유가 없어짐. 수단은 목적을 달성하는 데 도움을 주어야 하는데 괜히 새로운 시도를 했다가 목적달성에 실패할 수도 있기 때문에 위험을 무릅쓸 이유가 없어지는 것이다. 실제로 이와 관련해 쥐를 대상으로 한 무척 흥미로운 실험결과가 있다. 배고픈 쥐를 대상으로 미로를 통과해 음식을 찾는 실험을 반복적으로 진행. 그 결과 최단경로를 찾아낸 쥐들은 몇번 실험을 반복해도 그 길로만 다녔다. 쥐들에게 미로는 음식을 얻는 수단에 지나지 않았따. 새로운 시도를 해서 굳이 목표달성에 위험을 초래할 이유가 없었던 것이다. 그러나 쥐들에게는 어느정도 음식을 준 다음에 실험을 하면, 새로운 길을 찾으려 위험을 감수하는 도전적이며 창의적 시도를 했다. 배고 어느정도 채워진 쥐들은 미로를 통과하는 것이 먹이를 얻기 위한 수단이 아니라 그 자체가 목적이 되었기 때문에 과감하게 다른 시도를 했던 것. 이처럼 수단과 목적이 분리된 사람들에게서는 창의성을 기대하기 힘들지만 수단과 목적이 같다혐, 행여 실패할 확률이 높더라도 목적달성을 위한 더 나은 방법을 찾기 위해 과감한 시도를 할 수 있는 것이다.
- 오늘날과 같은 불확실한 환경에서 디테일에 대한 완벽주의는 새롭고 도전적인 시도에 큰 걸림돌이 될 수 있음. 새로운 도전을 하려면 불확실성을 감내해야 함. 이를 위해서는 설사 실패하더라도 그럴수도 있다며 이해해주고 감싸주는 여유와 포용력을 가진 조직문화가 필수적임. 완벽주의를 추구하는 것은 이미 정해진 게임의 규칙 위해서 최고가 되는 데 도움이 될 수 있음. 그러나 게임의 규칙이 바뀌기라도 한다면 완벽주의자들은 이에 적응하기조차 힘들고 새로운 변화에 뒤처질 확률이 매우 높음
- 대충주의 혹은 적당주의도 특정 상황에서는 필요. 디테일까지 완벽을 추구해야 할 분야와 그렇지 않은 분야를 잘 판단해서 그렇지 않은 분야에서는 적당한 대충주의도 구사할 줄 알아야 함. 카노모델의 필수적 기능요소와 소비자만족도와 무관한 요소들에 한해서는 대충주의가 필요. 대충주의는 장인정신의 관점에서 보면 열등하게 보이지만 실제 경영현장에서는 엄청난 위력을 발휘하기도 함. 실례로 진로소주가 일본시장에서 성공할 수 있었던 것은 완벽주의때문이 아니라 적당주의 덕분이었다. 일본은 지역마다 장인정신으로 만든 뛰어난 술을 보유하고 있었다. 완벽한 술을 만들기 위해 전 제조공정에서 디테일에 신경쓰며 수많은 장인들이 불철주야 노력함. 장인들은 품질좋은 술을 만드는 데 전력을 기울이다 보니 정작 이 좋은 술을 널리 알리는 데 별로 관심을 쏟지 않음. 그래서 이들 대부분은 해당지역의 주민들을 대상으로 자신이 만든 술을 파는 데 만족. 그러나 진로는 달랐다. 진로소주는 장인정신으로 만든 일본 소주들과는 비교가 되지 않는다는 것을 잘 알고 있었기에 일본시장에 진출하면서 술의 풍미를 증대하기 위한 기술이나 원료개발이 아닌 마케팅에 투자. 이 전략은 일본에서 기가 막히게 먹혔다. 일본인들도 매번 장인의 혼이 담긴 술을 먹을수는 없다. 그들도 때로는 퇴근 후 간단하게 한잔하고 집에 들어가고 싶다는 생각을 한다. 이럴 때는 장인들이 빚어 만든 술보다 상대적으로 대충 만든 진로소주가 제격. 특히 장인정신으로 마든 일본의 소주는 향이 강해 탄산음료나 주스와 섞어먹기 적절치 않았으나 진로소주는 다른 음료들과 섞어 먹기에도 제격. 진로소주는 이같은 적당주의를 토대로 일본에서 큰 성공을 거둠
- 디테일에 대한 완벽주의는 비현실적이다. 모든 디테일을 완벽하게 챙길 수 있는 사람은 없다. 그러니 모든 디테일에서 완벽함을 추구하려 하지 말고, 그 대신 디테일까지 챙겨야할 영역이 무엇인지 찾아내는 능력을 키워야 함. 그리고 거기에 선택과 집중을 해야 함. 엉뚱한 곳에 시간, 힘과 자원을 투입하면 개인이나 기업모두 좋은 성과를 얻을 수 없음. 특히 지금처럼 치열한 경쟁이 펼쳐지는 상황에서 모든 일을 세세히 챙기겠다는 태도는 매우 위험. 이제는 디테일에 대한 새로운 관점을 가질 필요가 있음