거꾸로 보면 패턴이 보인다.

- 컨트라리언 접근방법은 기본적으로 시장과 대중의 행동이 경제나 산업에 대한 본질적이고 장기적인 이해해 기반한다기보다 표면적이고 단기적 반응에 의해 이루어질지도 모른다는 가정에서 출발. 따라서 남드링 뭐라고 하든, 경제와 산업 그리고 기업의 본질적 가치가 어떤지를 논리적으로 뜯어보면, 남들이 아직 보지 못하고 있거나 잘못 생각하고 있는 것들을 찾아낼 수 있고, 이는 본질적 가치보다 훨씬 낮은 가격(혹은 높은 가격)에 있는 주식을 찾아냄으로써 투자기회를 가져다줄 것이라는 것이다. 실제로 주식시장에는 이런 역발상 접근방밥을 통해 큰 돈을 번 투자자들이 많음
- 신산업을 찾기 위한 핵심은 다양한 사업기회 중에 무얼 고를 것이냐 이전에, 제대로 된 사업기회 자체를 찾아내는 것. 대부분 신사업 관련 서적을 살펴보면 두가지 부류가 있다. 하나는 트렌드 서적, 그리고 다른 하나는 방법론에 대한 서적인데, 문제는 둘 사이가 비어 있다. 큰 개념의 트렌드에서 이야기하는 기회는 너무나 막연하고, 방법론은 모두 다 어떻게 고를 것인지에 초점을 맞춤. 가장 중요한 트렌드를 가지고 구체적 기회를 어떻게 찾아낼 것인지에 대해서는 제대로 설명이 주어지지 않는다.
- 컨트라리언 인베스팅의 원칙
(1) 시장에서 초과수익을 달성하기 위해서는 시장의 컨센서스와는 다른 시각이 필요다하는 믿음에서 출발
(2) 의도적으로 시장의 컨센서스에 도전하고 의문을 제기함으로써 시장의 컨센서스가 가진 결점을 찾아내고, 투자기회를 발굴하여 차별화된 수익을 달성하고자 함
(3) 이를 위해 경제, 산업, 기업의 사이클 및 동향에 대한 자신만의 관점을 구축하기 위해 노력함으로써 시장의 다수와는 다른 시각을 견지함
- 신사업을 찾기 위한 두가지 핵심질문
(1) 이미 존재하고 있는 사업들에 대한 차별화된 시각 : 기업이 이해하고 있는 것과 앞으로의 성장성, 수익성을 다르게 해석할 수 있을 가능성이 있는가?
(2) 새로운 사업모델을 위한 차별화된 접근 : 현재 존재하지 않고 있으나 앞으로 매력적인 기회가 될 수 있는 차별화된 사업모델을 발굴할 수 있을 것인가?
- 여러 사업이 단계적 가치사슬로 연결된 산업에서는 큰변화가 시간을 두고 순차적으로 이루어진다. 기존 기업들은 자신의 공급영역과 수요영역 변화에 많은 관심을 쏟지만, 한단계 더 나아간 가치사슬 영역에서의 변화는 놓치는 경우가 많고, 이러한 시간차를 이용할 경우, 신규진입기업에게도 선점기회가 올 수 있음
- 신사업 발굴에서의 핵심은 기존 기업과의 차별화된 시각에 있다는 점. 시드릴이 심해시추시장에 투자할 당시 기존 시추기업은 심해시장을 거들떠 보지 않아쓰며, 삼성전자가 반도체 시장에 진입할 당시 대부분의 애널리스트는 메모리시장이 공급과잉 상태라고 전망. 로켓 인터넷은 기존의 벤처캐피탈로부터 이단아 취급을 받았고, 자라는 디자이너의 감에 의존하는 패션업체로부터 싸구려 복제기업이라는 혹평을 받는다. 하지만 결과적으로 시장은 기존기업의 고정관념에 도전한 신규기업의 손을 들어주었다.
- 신사업을 찾기위한 질문들
* 내 수요자의 수요자, 내 공급자의 공급자들이 보는 시장전망은 나와 동일할까?
* 가치사슬의 다른 영역에서 혹시 내가 모르는 변화가 일어나고 있지는 않을까?
* 모든 사람들이 부정적인 지금이 혹시 바닥인 것은 아닐까?
* 저 시장에서 일어난 혁신이 미래에 이 시장에서 일어날 가능성은 없을까?
* 이 산업을 개선하기 위해서 저 산업에서 행한 혁신을 빌려올 수는 없을까?
- 비용경쟁력이 중요한 때는 시장이 피크를 지나 대부분의 기업들이 어려움을 겪는 시점이다. 이 어려움을 이겨내고 살아남은 기업에게는 다시 회복기에 좋은 기회가 찾아온다. 그런데 여기서 한번 가정해 보자. 두개의 기업이 있다. 한 기업은 산업이 한창 피크였던 과거에 많은 투자를 했던 기업이고, 다른 한 기업은 피크가 지나고 하강국면에서 새롭게 투자를 한 기업이다. 어떤 기업이 비용경쟁력 면에서 더 나을가? 당연히 하강국면에서 투자를 한 기업이다. 우선 피크 때 투자했던 기업은 너도나도 설비를 사려고 경쟁하던 시점에 투자를 했을 터이니 같은 설비라도 비싸게 구입했을 것. 하지만 이보다 중요한 것은 새 설비가 더 효율이 좋고 더 비용경쟁력이 있을 것이기 때문이다.
- 과거 의류산업은 의류업체들이 직접 디자이너부터 공장까지 모두 통합한 사업모델. 그러다가 중국과 같은 낮은 인건비 국가를 중심으로 한 아웃소싱 모델이 확산. 그 와중에 이러한 아웃소싱을 효율적으로 도와주는 새로운 모델이 등장. 리앤펑은 전 세계의 다양한 아웃소싱 공장을 네트워크화 해서 싼 가격에 물건을 제조하기를 원하는 선진국 바이어들을 연결시켜 주는 사업으로 성장. 무언가 자신이 디자인한 물건을 중국의 저렴한 공장을 이용해서 생산하고 싶은데 어떻게 공장을 찾고 커뮤니케이션할지 감이 없는 바이어들과, 중국내에 공장은 있으나 미국 바이어를 찾기 어려워하는 공장들을 연결해주는 원스톱솔루션을 제공함으로써 편의성을 높인 것이다. 어찌보면 한국의 종합상사의 역모델과도 같은 모델. 이 모델은 중국이 전 세계의 공장역할을 수행하기 시작한 90년대부터 2000년대까지 급성장. 하지만 어느정도 아웃소싱이 일반화되고 나자, 아웃소싱 기업간에 통합이 이루어지기 시작했고, 규모가 충분히 커진 아웃소싱 기업들은 더이상 리앤펑을 거치지 않고 직접 바이어들과 거래를 시작. 리앤펑은 최근 어려움에 빠져 있음. 이는 가치사슬을 단축하는 방향이 궁극적인 진화임을 보여줌
- 통상적인 믿음은 무시해라. 만약 모든 사람들이 한 방향으로 가고 있아면, 그 정확히 반대방향에서 너만의 좋은 기회를 발견할 수 있을 것이다. 하지만 많은 사람들이 와서 네가 잘못된 방향으로 가고 있다고 뜯어말릴 것을 예상하고 있어야 한다. 내 평생 가장 자주 들었던 이야기는 5만명도 안되는 마을에 세운 할인점이 오랫동안 유지될리 없다는 말이었다. (월마트 창업자)
- 한국기업의 문제점 중 하나가 의사결정에서 유연하지 못한 자세. 한국기업들과 일을 하면서 의사결정 과정에서 이해하기 어려웠던 점이 두가지 있다. 하나는 미래에 대한 불확실성을 감안하지 않고 의사결정을 내리는 것이고, 다른 하나가 실패를 인정하고 받아들이는 것에 대한 거부감이었다. 미래는 불확실할 수밖에 없다. 100% 성공하는 사업이나 100% 실패할 사업은 없다. 미래를 100%로 단정하고 의사결정을 내리는 것보다는 미래에 또 다른 변화와 옵션들이 생길 것이라는 가정하에 의사결정을 내리는 것이 결과적으로 기대값이 높다. 하지만 신사업에 대한 의사결정을 내릴 때, 한국 기업들은 지금 당장 내리지 않아도 되는 결정임에도 불구하고, 모든 계획을 100% 만들고서 이에 기반하여 의사결정을 내리는 경우가 많다. 다른 하나는 한번에 경영진에서 결정된 사항에 대한 변경이 매우 어렵다는 것. 기업환경은 지속적으로 변화한다. 그렇다면 한번 내린 결정이라 해도, 상황이 바뀌었다면 언제라도 인정하고 새롭게 의사결정을 내리는 것이 매우 당연하고, 효과적이다. 특히 한국기업은 매몰비용 개념이 매우 부족한데, 이를 극복하기 위해서도 신사업을 추진할 때 기본이 되는 주요 가정과 판단근거를 명확하게 해두고, 이를 다시 확인하고 전략을 새롭게 하는 것은 항상 이루어져야 함
- 미국 선진기업의 조직구조를 살펴보면, 낯선 이름하나가 눈에 들어온다. Corporate developement, 직역하면 기업개발부서라 불릴 조직인데, 이 조직의 역할은 기존사업을 발전시킬 진화 방향성을 찾고 새로운 신사업을 발굴하는 것. 내가 속한 산업에서 기존 사업모델의 문제점을 해결하는 새로운 모델을 찾는 것 역시 신사업의 하나라고 생각해보면, 결국 기업개발부서의 역할은 기존 사업의 안과 밖에서 신사업을 발굴하는 것. 한시적 태스크포스 또는 프로젝트 조직으로 신사업개발이 이루어지는 한국기업과는 달리, 미국기업은 상시적 핵심기능으로서 이러한 신사업개발부서를 두고, 지속적으로 기회를 탐색하고, 찾아진 기회를 실행에 옮기고 있다. 한가지 더 생각해볼 것은 그 이름 자체의 의미다. 기존 사업과는 완전히 분리된 별도의 일시적 기능으로서 신사업팀, 신사업추진단과 같은 명칭을 붙이는 한국과 조직 내의 핵심부서로서 기업개발이라는 명칭을 붙이는 미국의 차이는 신사업이라는 것을 어떤 관점에서 이해해야 할 것인지에 대한 큰 시사점을 던져준다. 신사업이라는 것은 핵심적 기업활동으로서 상시로 이루어져야 함. 기업개발부서가 해야 할 일은 크게 세가지.
(1) 트렌드와 시장의 변화에 대한 지속적 모니터링. 지금 이 기업이 속해 있는 산업분 아니라 다른 산업의 변화, 거시경제와 같은 전반적 시장환경을 살피면서 기업이 더 발전할 수 있으려면 어떤 기회를 찾아야할지 확인하며 기본정보를 모아야 함.
(2) 이를 바탕으로 한 신사업 기회발굴. 신사업은 두가지 측면에서 생각할 수 있다. 하나는 지금 내가 속한 사업에서 사업모델을 진화시키고 차별화시키는 것이고, 다른 하나는 지금 내가 하고 있지 않더라도 성장을 위해 필요한 새로운 영역으로 확장하는 데 필요한 사업. 컨트라리언 접근방법은 이 두가지 모두를 충족하는 해답이다.
(3) 전체적 사업포트폴리오 관리. 경영전략이 무엇인가에 대한 여러지 좋은 정의가 존재하는데, 그중의 하나는 제한된 자원의 효율적 이용. 기업의 자원은 한정됨. 다시 말해 새로운 사업을 벌이기 위해서는 무언가를 버려야 할 가능성이 큼. 앞서 신사업 발굴이 일시적이고 단속적으로 이루어지는 것이 아닌, 연속적이고 지속적 활동이어야 함을 설명했는데, 완전히 같은 이유로 포트폴리오 관리 또한 연속적이고 지속적인 활동으로 이루어져야 함
- 유망사업의 철수사례로는 새로운 이동토인 시장에 진입했다가 이를 매각하고 철수한 포스코의 신세기통신이 좋은 사례. 반대로 성숙사업의 예로는 세계 PC시장의 선도업체였으나 이를 완전히 매각하고 소프트웨어 및 IT사업자로 변신한 IBM이 좋은 사례. 가장 확실한 기준은 과연 내가 갖고 있을 때의 가치와 남이 갖고 있을대의 가치를 갖고 사업을 평가하는 것. 즉 이 사업의 미래를 위해 가장 좋은 부모가 누구냐는 좋은 부모 평가는 사업철수를 결정하는 가장 근본적이고 궁극적인 판단기준. 그 이유는 사업철수의 목적이 재무적 성과 극대화에 있기 때문. 내가 갖고 있는 것이 더 좋은 사업이라면 매각시에 받을 수 있는 가격이 내가 생각하는 회가가치보다 낮을 가능성이 높음. 반대로 내가 갖고 있는 것보다 남이 운영하는 것이 더 낫다면 당연히 상대방은 이 회사를 더 비싸게 주고라도 살 것이다.