작은 조직이 어떻게 큰 조직을 이기는가

 

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작은 조직이 어떻게 큰 조직을 이기는가

저자

나가이 다카히사 지음

출판사

성안북스 | 2013-12-18 출간

카테고리

경제/경영

책소개

딱딱한 경쟁 전략 이론을 흥미진진한 스토리로 풀어낸 경영 전략서...

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- 일본기업 대부분이 중요시 하는 것은 합의에 의해서 의사결정을 실시하고 있다는 점. 일본에서는 의사결정을 할 때 문제를 명확히 하는 것을 중요시. 의사결정이 필요한지, 도대체 무엇에 대한 의사결정인지를 분명히 하려고 함. 그래서 그들은 이 단계에서 의견일치의 형성에 노력을 아끼지 않으며, 이것에 의사결정의 핵심이 있다고 함.
- 실패의 이유
(1) 의견일치 : 대개 일본기업은 의사결정을 할 때 의견일치를 중시. 시간을 충분히 들여서 서로 다양한 의견을 내고 철저한 논의를 통해 문제를 분명히 함
(2) 목적의 모호성 : 목적이 아니라 수단만을 고집하면서 현실을 보지 않고, 이전에 맛봤던 자신의 성공경험에 근거한 비과학적 분위기 조성
(3) 성공경험 : 2차대전 때 일본해군은 러일전쟁에서의 일본해전 대승리라고 하는 성공경험에 집착하여 수단(함대결전)과 목적(승리)를 혼동. 일본해군은 함대결전 지상주의에 빠졌으며, 그후 전략을 세울 때 커다란 저해요인이 됨. 유효기간이 다한 성공경험이 주는 무서움임.
(4) 폐쇄적 분위기 : 보고 싶지 않은 것은 보이지 않는다. 일본사회에서는 논리가 배제되고 분위기만으로 사물의 가치가 정해지는 경향이 있음. 분위기에 맞지 않는 사람을 따돌리는 경향은 분위기가 지배하는 사회의 어두운 그림자임.
(5) 악마의 루프 : 팔리지 않는다. 그래서 판매를 강화한다. 여전히 팔리지 않는다. 판매를 더 강화하기 위해 다른 부서 인원을 영업부로 이동시킨다. 그런데 만약 판매부진의 원인이 기술력 저하에 있었다면 이런 대응은 문제를 악화시켜 매출을 더욱 감소시킬 것이다.
- 강자의 전략
(1) 미트전략 : 상대의 차별화 전략을 무력화 시키기 위해 모방, 추종, 2위작전 등의 동질화 전략을 사용하는 것.
(2) 손자병법이 권하는 최상의 전략 : 최상의 전략은 적의 계략을 꿰뚫어 이를 깨뜨리는 것. 그 다음이 상대를 외교적으로 고립시키는 것이고, 그 다음이 적의 군사를 치는 것이며, 가장 낮은 것은 견고한 성을 공격하는 것
- PDCA와 가설 검증
(1) 의견일치 : 의견일치의 중요성은 피터 드러커의 저서 매니지먼트에서도 설명되어 있으나, 이 책은 세상의 변화가 심하지 않았던 73년에 쓰여졌다는 것을 고려해야 함
(2) 기획을 실현하는 힘 : 프로페셔널의 세계에서 기획력이란 기획을 입안하는 힘이 아니라 기획을 실현하는 힘, 즉 인간과 조직을 움직이는 힘. 그러기 위해서는 이야기를 말하는 것, 즉 스토리텔링이 필요
(3) 변증법과 PDCA : 헤겔의 변증법은 비즈니스의 세계에서 통찰력, 예견력, 대화력을 향상시키는 데 매우 유용. 변증법 중에서 비즈니스에 가장 도움이 되는 법칙은 "사물은 나선형으로 발전한다"임.
(4) 스토리에 근거한 대책 : 현상에 대한 대책을 세우는 경우, 관계된 사람들에게 폭넓게 의견을 묻고 문제점과 대책을 제출하게 하여 그것들을 정리한 것으로 문제분석을 했다고 하는 경우가 있음. 그러나 이것은 단순한 현상에 대한 요약일 뿐이며 문제분석이 아님. 주체적으로 문제의 본질을 보고 일관된 스토리에 근거한 대책을 세우는 것이 필요
(5) PDCA 사이클 : 앞으로의 일을 세세하게 결정하지 않고 프로젝트를 실행한 다음, 프로젝트를 진행하면서 부적당한 것이 있으면 그때마다 수정한다
- 약자가 싸우는 방법
(1) 직원 수 감소의 영향 : 고객의 반이 없어지면 회사가 무너지지만, 사원은 반이 그만두어도 무너지지 않는다. (경영의 마음가짐, 고야마 노보루) 직원수가 급감하면 일시적으로는 문제가 생기지만, 조금 견디다 보면 일도 사람도 필요없는 부분이 드러나게 되고 조정이 된다. 이런 과정을 거치면서 경영상태가 이전보다 좋아지는 경우도 많음
(2) 성공경험의 폐해 극복하기 : 리더의 조건은 생각하는 것이며 무엇인가를 바꾸고 싶은 기분이 없으면 여행의 동료는 모이지 않는다. 이전의 성공경험에 집착하고 있는 리더는 위험을 무릅쓰고 도전하는 것을 꺼려할 가능성이 많음.
- 창발전략
(1) 전략을 제 타이밍에 도입한다는 것 : 헨리 민츠버그는 "전략형성의 모델을 관리하는 것은 전략을 미리 예상하는 것이 아니라 그 출현을 인식하여 적당한 때에 개입하는 것이다.", "리더십의 역할은 미리 계획적인 전략을 만들어내는 것이 아니라 새로운 전략이 출현하도록 전략적 학습 프로세스를 관리하는 것이다."라고 했음.
(2) 전략의 본질 : 전략의 본질이란 지식의 획득, 창조, 축적, 이용을 위한 조직적 능력을 획득하는 것. 팀의 멤버가 시행착오를 거치면서 획득한 지식이나 능력을 적극적으로 도입하는 조직은 강할 수 밖에 없음
- 잘못된 방침이라도 곧바로 실행하는 간부는 우수하다. 사장이 오판하여 잘못된 결정을 내릴 수 있는데, 오판에서 비롯된 지시를 곧바로 실행하면 사장은 실수를 눈치챈다. 그때 고치면 된다. 따라서 잘못된 방침이지만 그것을 곧바로 실행하는 것은 실로 우수한 간부이다. (고야마 노보루)