전략을 넘어 문화로

 

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전략을 넘어 문화로

저자

대니얼 데니슨, 로버트 후이즈버그, 낸시 레인, 콜린 리프 지음

출판사

이담북스 | 2014-02-04 출간

카테고리

경제/경영

책소개

저자는 중대한 문화 혁신을 하고자 하는 조직들과 수년간 일해 왔...

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- 문화란 실제 일을 처리하는 방식이며, 아무도 보지 않는다고 생각할 때 우리의 행동임. 문화는 사람들의 행동을 조직화하는 코드이자 핵심논리이며 정신적 소프트웨어임. 또한 우리가 다음 세대에 전해줘도 될만큼 중요하게 배운 교훈임
- 샤인의 고전적 접근방식은 문화를 세가지 계층으로 구분. 먼저 문화의 기저를 형성하는 암묵적 가정들로 무의식적이고 당연한 것으로 여겨지는 믿음, 인식, 생각, 그리고 느낌들. 한편, 표출된 가치관의 기본적인 암묵적 가정으로부터 도출되며, 전략과 목표, 철학의 표출된 정당화로부터 유래되기도 함. 마지막으로 가장 위에는 가시적이짐나 아직까지 조직구조나 프로세스로 파악하기 어려운 것으로 정의되는 인공물들이 있음.
- 도요타의 경영방식과 도요타를 탁월하게 만든 비결은 어떤 개별요소가 아님. 중요한 것은 모든 요소들을 통합해 하나의 시스템으로 만들어내는 것. 그것은 어쩌다 한번이 아니라, 일관된 방식으로 매일 실천해야 함. 우리는 실제로 실행에 옮기고 행동하는 것에 가장 높으 가치를 둠. 세상에서 사람들이 이해하지 못하는 것은 언제나 많게 마련이고, 따라서 우리는 일단 먼저 도전하고 실천에 옮겨보라고 권함. 우리가 얼마나 무지한지 깨닫고 실패하게 되면 그냥 그 실패를 수정하고 다시 또 도전하면 됨. 두번째 시도에서 또 다른 실수를 발견하게 되면 또다시 시도하면 됨. 이렇게 끊임없는 개선 또는 행동에 기반한 향상을 통해 우리는 더 높은 단계의 실천과 지식으로 도약할 수 있음.
- 가장 많이 알려진 조직문화 개념들은 다음과 같이 세가지 수준을 강조. 첫째, 내부인들이 종종 표명하기 어려워하는 기저의 암묵적 신념과 가정들, 둘째, 행동의 기준이 되는 가치관과 원칙들, 셋째, 모두가 볼 수 있다록 표면위로 가시화된 상징과 인공물들임. 이런 접근을 통해 개인과 조직이 보유한 많은 지식은 암묵적이라는 것을 알 수 있음. 지식은 우리의 암묵적 신념과 가정속에서 포착할 수 있고 일상적 행동에도 스며들어 있지만, 서로 어떻게 연결되어 있는지에 대해서는 알기는 어려움. 한 메이저 글로벌 컨설팅 기업의 CEO는 최근 HP가 자신이 무엇을 알고 있는지 깨닫고 있기만 하더라도!라는 말을 남김. 기업에서 필요한 지식이 무엇인지 깨닫고 이를 적용하는 것은 어느 조직에서나 매우 중요. 그리고 그것은 기업의 경쟁력과 밀접하게 연결됨. 라탄 타타가 2500달러짜리 자동차 타타 나노의 개발에 들인 노력을 생각해보라. 그는 이 프로젝트에서 저렴한 자동차를 개발하는 것이 아니라, 목표고객을 현재 오토바이를 타고 다니는 4인가족으로 규정하고 개발에 착수하였음. 이 세분화된 시장에 대한 타타의 암묵적 지식은 어떤 서구기업도 모방할 수 없는 경쟁력이 되었음. 그들의 이런 사고방식이 그들이 가진 장점이었음. 그리고 이 프로젝트가 가능할 것이라는 신념이야말로 그들이 가진 가장 큰 자산이었음.
- 오래된 습관은 쉽게 사라지지 않음. 어떤 경우에는 그 습관을 지닌 사람들이 죽고 나서야 사라짐. 모리슨의 저서는 어떤 한 젊은 시간-동작 연구 전문가가 제1차 대전에서 프랑스 함락직후 포병대원들의 속도를 높이기 위한 방법을 찾는 것에서 시작함. 그는 현장에서 트럭 뒤에 트레일러를 끌고 그 위에 대포를 얹고 연습하는 5명으로 구성된 포병 한조를 보고 있었음. 이 과정에서 뭔가 이상한 것을 발견한 그는 병사들이 포를 장전하고 목표를 조준하며 발포하는 일련의 과정을 슬로모션 사진으로 촬영. 이 사진들을 한두번정도 훑어보았을 때 뭔가 이상한 점을 발견했음. 발포 직전에 포병대원중 2명이 모든 동작을 멈추고 3초간 차렷자세를 취하는 것이었음. 그들은 총알이 발포되는 동안에도 같은 자세를 취했음. 이런 행동은 상당한 시간낭비인 것처럼 보였고, 이 시간-동작 연구 전문가는 이에 대해 전혀 이해할 수 없어 오랜 경험을 지닌 포병대령에게 찾아가서 필름을 보여주며 이 행동을 설명해 달라고 했음. 대령도 의아해 하기는 마찬가지였음. 그는 필름을 다시 보고 "아! 알았어요. 그들은 말을 멈춰 세우고 있는 것입니다." 한 세대쯤 전 대령이 남아프리카 보어전투에서 싸우던 당시에는 말을 멈춰세우는 것이 중요했음. 말이 포를 이끌었기 때문에 말을 멈춰세우지 않으면 말이 움직이면서 포를 함께 끌고 갔음. 하지만 이제 대포는 트럭이 견인하는 트레일러에 세워두기 때문에 더 이상 말을 세울 필요가 없었음. 그럼에도 불구하고 예전습관은 쉽게 사라지지 않았고, 과거의 흔적이 계속 남아있었던 것. 습관은 한때 복잡한 일상의 업무를 효과적으로 줄여주었지만, 이제는 어떤 목적에도 도움이 되지 않는 고착화된 관행이 되어버렸음.
- 거의 20년에 가까운 기간 동안 일본의 거대 카메라 및 복사기 기업인 캐논의 최고리더들은 매일 아침 7시에 만나 아사카이 아침 티타임을 보통 1시간 정도 가졌음. 공식적 안건은 없었지만, 함께 이야기하는 것이 좋다고 생각되는 것들에 대해 이야기를 나누었음. 그들은 사업운영에 가장 중요하다고 생각되는 원칙과 철학들에 대해 이야기 나눔. 또한 어떤 것이 효고가 있고, 어떤 것이 그렇지 않은지에 대해, 그리고 직원들과 경쟁자, 제품, 기술에 대해 이야기 나눔. 그들은 리더 후지오 미타라이가 오랫동안 캐논을 이끈 독창적이면서 진화를 거듭하는 철학에 대해 들려주는 이야기를 많이 경청. 하지만 무엇보다 이 모든 것이 어떻게 서로 연계되는지, 그리고 캐논의 미래를 위해 무엇을 창조하고 싶은지에 대해 이야기를 나누었음. 캐논의 놀라운 성취는 모든 이가 확인할 수 있었음.