피터 센게의 제5경영

 

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제5경영

저자

피터 센게 지음

출판사

세종서적 | 1996-03-01 출간

카테고리

경제/경영

책소개

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제1부 현실을 창조, 변화시키는 우리의 행위
제1장 충분히 긴 지렛대가 있다면. . .
- 최고경영자가 궁리해내고 나머지 구성원 모두는 이 위대한 전략가의 명령을 따르는 형태은 이제 더이상 유지 불가능함. 진정으로 뛰어난 미래의 조직은 구성원들의 학습의욕과 능력을 조직내 모든 계층에서 증대시킬 수 있는 방법을 발견하는 조직이 될 것임.
- 학습조직의 핵심은 관점의 전환에 있음. 즉 우리 자신을 세상으로부터 분리된 것이 아니라 세상과 연관된 것으로 인식하고 문제를 볼때 어딘지도 모르는 곳에 있는 누구, 혹은 무엇인가에 의해서 생겨난 것으로 보기보다는 스스로의 행위가 자신이 직면하고 있는 문제를 어떻게 야기시키는가라는 관점에서 파악하는 것을 말함. 학습조직이란 인간이 자신의 현실을 어떻게 만들어내는가를 끊임없이 발견하는 장소임. 그곳은 또한 인간이 현실을 어떻게 바굴 수 있는가를 발견하는 장소이기도 함.
제2장 당신의 조직은 학습 능력이 없는가?
- 전통적으로 조직은 의사결정의 충격의 폭에 대응하는 어려움을 요소별로 분해함으로써 극복하려 함. 그들은 사람들이 손대기 쉽도록 기능적인 위계구조를 만들어냄. 하지만 기능적인 사업부는 중세봉건사회의 영지가 되어버림. 그러면 편리한 분업은 연통과 같은 것으로 변해버려 거의 기능상의 접촉은 절단되어 버림. 그결과 가장 중요한 문제의 분석, 기능간의 복잡한 이슈들은 위험에 빠지게 되거나 존재하지 않게 됨.
- 학교는 우리가 모르는 것을 인정하도록 가르치는 법이 없음. 게다가 대부분의 기업은 복잡한 문제를 제기하기보다는 자신의 관점을 주장하는데 있어 탁월한 사람들에게 칭찬을 보냄으로써 그러한 태도를 더욱 강화시킴. 긴급한 문제를 해결하기보다 회사의 현행정책에 대해 어려운 질문을 제기한 데 대해서 조직이 보상한 적이 있는가?
- 불확실하거나 무지하다고 느끼는 경우에도 우리는 그러한 불확실성이나 무지에서 나오는 고통으로부터 자신을 보호하도록 배웠음. 바로 이러한 과정때문에 우리를 위협하는 요소들을 이해하지 못하게 되는 것임. 그 결과 놀라울 정도로 학습을 멀리하는 사람들로 가득찬 팀이 되고 맘. 즉 아지리스가 숙련된 무능력이라고 부르는 것이 되어버림.
제3장 시스템의 포로인가, 사고(思考)의 포로인가?
- 동일한 시스템에 놓여졌을 때 사람들은 동일한 결과를 산출하는 경향이 있음.
- 구조적 설명이 중요한 이유는 행위의 유형이 변화될 수 있는 수준에서 구조적 설명만이 행위에 내재된 원인을 설명할 수 있기 때문. 구조는 행위를 낳고 밑에 깔린 구조를 변화시키는 것은 상이한 행위유형을 낳을 수 있음. 이런 의미에서 구조적 설명은 본질적으로 생성적이고 창조적임. 더욱이, 인간 시스템에서는 구조가 시스템의 의사결정자의 운영정책을 내포하기 때문에, 우리의 의사결정을 재설계하는 것은 시스템 구조를 재설계하는 것이 됨.

제2부 제5의 분과학 : 학습조직의 초석
제4장 제5의 분과학의 법칙
(1) 어제의 해결책이 오늘의 문제거리일 수 있다 : 문제를 시스템의 다른부분으로 전가하는 식의 해결책은 눈에 띄지 않게 일어나는데, 그 이유는 첫번째 문제를 해결한 사람과 새로운 문제를 이어받은 사람이 서로 다르기 때문
(2) 세게 밀수록 반동도 커진다 : 우리는 최초의 노력이 무위로 돌아갔을 때 열심히 하면 모든 난관을 극복할 수 있으리라는 믿음으로 지속적으로 노력함. 그러나 그러는 동안 우리가 문제들을 스스로 악화시키고 있을 뿐이라는 것을 알지 못하고 있는 것임.
(3) 행위는 나빠지기 전에 좋아진다 : 어떤 특정한 해결책을 사용해서 증상이 치유되면 그 해결책이 좋아보임. 문제가 되돌아오거나 더욱 심각한 새로운 문제가 발생하는 것은 2년, 3년 혹은 4년이 지난 뒤에 알 수 있음. 그때가 되면 자리이동이 자주 일어나고 있는 현실로 볼때 새로운 사람이 그 문제를 해결해야 하는 위치에 있게 됨.
(4) 쉬운 방법은 대개 원점으로 돌아오게 한다 : 우리는 우리가 아는 것에만 집착하여 익숙한 해결책에만 매달리려 함. 때로는 이런 방법으로도 해결책을 찾을 수 있겠지만 대부분은 그렇지 못함. 모두 열심히, 더욱 열심히 손쉽고 익숙한 해결책에만 매달려 있는 동안 문제는 더 악화되기 일쑤임
(5) 해결책이 문제자체보다 더 악성일 수 있다 : 짐떠넘기기 구조는 장기적인 해결책은 스스로 짐을 질 수 있는 능력을 키우는 방향에서 모색되어야 함.
(6) 빠른 것이 느린것만 못하다
(7) 원인과 결과가 시공에 밀접하게 관련되어 있지 않다 : 우리가 어린시절 장난감을 가지고 놀던 때에는 문제와 해결책이 서로 가까운 곳에 있었음. 이러한 경험때문에 우리는 성장해서 관리자가 된뒤에도 그런식으로 믿는 경향이 있음. 우리가 직면한 어려움의 근원은 골치덩어리인 문제나 악의적인 사람들 때문이 아니라 바로 우리 자신에게 있음. 복잡한 시스템의 속성과 그것을 우리가 인식하는 방식 사이에는 큰 격차가 있음. 이러한 불일치를 해소하기 위한 첫번째 단계는 원인과 결과가 시공적으로 반드시 일치하지는 않는다는 사실을 인정하는 것임.
(8) 작은 변화가 큰 결과를 낳을 수 있다. 그러나 많은 경우 최상의 레버리지 영역이 눈에 잘 띄지 않는다
(9) '꿩먹고 알먹고' 식으로동시에 할 수는 없다 : 미국의 제조업자들은 여러해 동안 품질을 높이려면 원가가 올라가므로 원가를 낮추기 위해서는 품질을 떨어뜨릴 수밖에 없다고 생각해 왔음. 그들은 고품질의 제품은 조립하는 데 시간이 더 들고 더 비싼 원자재와 품질관리를 필요로 한다고 생각했음. 하지만 그들은 품질을 높이는 것과 원가를 낮추는 것이 시간을 두고 차례차례 시행될 수 있다는 점을 고려하지 못했음.
(10) 코끼리를 반으로 나눈다고 두마리의 작은 코끼리가 되진 않는다
(11) 누구도 탓할 수 없다 : 시스템적 사고에서 외부란 없다. 문제의 원인과 당신 자신도 동일한 시스템의 일부이기 때문. 해결책은 당신이 적이라고 부른느 것과 당신이 맺은 관계에 있음.
제5장 발상의 전환
- 시스템 사고는 전체를 보는 훈련임. 그럿은 사물자체보다 사물사이의 관계를 보기위한 사고체계이고, 정지된 장면을 보기보다는 변화의 유형을 보기위한 사고체계임.
- 시스템 사고는 복잡한 상황의 기저에 놓인 구조를 보도록 하는 분과학이며, 지렛대 효과수준의 높낮이를 구별하게 해주는 분과학임.
- 시스템 사고의 정수는 다음과 같은 발상의 전환에 있음 : 원인과 결과를 선형으로 보는것보다는 내적관계로 보라. 정적인 시각(스냅사진)보다는 변화의 과정으로 보라
- 시스템 사고의 실천은 어떻게 행위들이 상호간에 강화작용을 하거나 반작용(균형화)하는지를 보여주는 피드백이라는 간단한 개념을 이해하는 것에서 시작. 피드백은 조치들이 어떻게 서로를 강화하고 역으로 균형을 이루는지를 보여줌. 이것은 자꾸자꾸 반복되는 구조형태를 이해하는 법을 학습하게 함.
- 시스템 사고를 익히는 데 있어서 우리는 어떤 개인, 혹은 대리인이 반드시 책임이 있다는 가정을 버려야 함. 피드백의 관점에서 보면 시스템에 의해서 야기되는 문제에 대해 모두가 책임을 공유한다. 이 말은 시스템을 변화시키는 데 있어서 반드시 모든 사람이 균등한 책임을 져야 한다는 것을 의미하지는 않음. 그러나 이 말은 미국처럼 개인주의 문화가 팽배한 곳에서 다른 사람의 죄를 대신할 희생양을 찾는다는 것은 무의미하다는 것을 의미.
- 우리는 경험을 묘사하는 데 있어서 단선적 언어에 너무 의존하고 있음. 원인과 책임규명에 관한 단순한 문구를 찾는 데 낯익고 편안한 것들만 찾음. 영어를 포기하고 불어를 배우라고 할 수 없듯이 그것들을 포기하라고 하는 것은 아님. 단순한 선형적 묘사로도 충분한 경우에 피드백 프로세스를 추구하는 것은 시간낭비일지도 모름. 그러나 동적 복잡성의 문제를 다룰 때에는 그렇지 않음.
- 자연은 균형을 사랑하지만 많은 경우 인간 의사결정자들은 이러한 균형에 반대되는 행동을 취하고 그 대가를 치름. 예를 들어 예산 부족의 압력에 시달리는 관리자들은 비용을 줄이고자 인원을 줄여보지만 결과적으로는 남아 있는 직원들이 초과근무를 하게 되고 비용은 전혀 줄지 않는 상황이 발생. 그 이유는 남아 있는 일을 하기 위해 컨설턴트를 고용해야 하거나 초과근무로 인한 야근비가 감웜으로 줄인 비용을 상쇄하기 때문.
- 변화에 대한 저항에 직면할 때마다 감춰진 조절과정이 있다고 생각하면 됨. 변화에 대한 저항은 변덕스럽거나 알 수 없는 것이 아님. 그것은 거의 언제나 전통적인 규범이나 일 처리 방법에 대한 위협이 있을 때 생김. 흔히 이런 규범들은 기존의 권력관계와 맞물려 있는 것임. 유능한 리더는 변화에 대한 저항을 극복하기 위해 강하게 밀어붙이는 대신 저항의 원인을 찾아냄. 그들은 규범이 기반하고 있는 암묵적 규범과 권력관계에 직접 초점을 맞춤.
제6장 자연의 원형들: 사건들을 통제하는 패턴의 규명
- 시스템적 인식을 통해 얻을 수 있는 가장 중요한 것은 모든 분야를 관통하는 지식의 통합임. 즉, 공통의 원형들이 경영분야만이 아니라 생물학, 심리학, 가정요법, 경제학, 정치학, 생태학 등에서 반복됨.
- 노련한 경영자들은 반복되는 줄거리들이 많이있다는 것을 이미 직관적으로 알고 있지만, 그것을 어떻게 설명해야 하는지는 모르고 있는 경우가 많음. 시스템 원형은 그것을 설명할 수 있는 언어가 됨.
- 시스템 원형을 사용하는 목적은 우리의 인식을 변화시켜 활동 속에서 구조를 볼 수 있는 능력을 키우고, 파악된 구조속에서 수단(지렛대)를 발견할 수 있도록 하는 데에 있음.
<원형1. 성장을 막는 한계>
- 강화프로세스는 성공을 향한 나선형의 진행과정이지만, 한편으로는 기대하지 않았던 부작용(조절프로세스들에서 명확하게 드러남)들을 만들어 내어 종국에는 성공을 늦추게 하기도 함
- 성장을 강제적으로 추진하지 말라. 대신에 성장을 막는 한계요인을 제거하라
- 성장한계의 구조에 대응하는 방법은 성장한계의 구조들은 강화사이클이 아닌 조절 사이클에서 레버리지를 갖고 있으므로 그 속에서 한계요인을 규명하고 변화시킴으로써 시스템의 행위를 변화시키는 것임. 이것은 당신이 한번도 생각해보지 않은 행동을 요구할 수도 있음. 즉 당신이 한번도 인지하지 못한 선택들, 또는 보상과 규범에서의 어려운 변화 등 따위를 요구하기도 함. 예를 들어 당신이 원하는 체중에 이르려면 다이어트만으로는 불가능하므로 신체의 신진대사를 높이는 에어로빅 체조가 필요할 수도 있음. 전문회삭 성숙단계에서도 구성원들의 사기와 생산선을 유지하기 위해서는 직위가 아닌 업적에 대해 평가해주는 새로운 규범과 보상이 필요함. 또한 도전적인 일을 파트너에게만이 아니라 구성원들 모두에게 공평하게 분배해야 함.
<원형2. 짐떠넘기기>
- 근본적 문제는 주의를 요하는 증상을 발생시킴. 그러나 그러한 문제는 불분명하거나 또는 맞설경우 비싼 대가를 치러야 할 수도 있으므로 사람들은 회피하게 됨. 따라서 사람들은 그들의 문제를 쉽게 해결될 수 잇고 아주 효율적으로 보이는 다른 해결책들(잘 의도된)로 떠넘김. 불행히도 이것은 단기적으로 증상을 완화시키기는 하지만 문제의 본질은 방치됨. 또한 증상이 분명하게 나타나지 않게 됨으로써 근본적인 문제는 오히려 악화도고 시스템은 그 문제를 해결할 수 있는 능력을 모두 잃게 됨.
- 증상위주의 해결책을 경계할 것.
제7장 레버리지의 원리
제8장 나무와 숲을 보는 기술

제3부 핵심 분과학 : 학습조직의 구축
제 9장 개인적 숙련
- 경영자들은 계획, 조직화, 통제에 관한 오래된 도그마를 포기해야 함. 그리고 많은 사람들의 삶에 대한 자신들의 책임의 고귀성을 깨달아야 함. 오브라이언(하노버 보험사 사장)에 따르면 경영자들이 기본적으로 할 수있는 일은 종업원들이 가능한 한 자신들의 인생을 가장 풍요롭게 만들 수 있는 조건들을 제공해 주는 것임.
- 개인적 숙련은 능력과 자질에 바탕을 두고 있지만 그 이상의 것임. 이는 정신적 성장을 요구하기는 하지만 정신적인 개안이상의 것임. 이것은 자기의 인생을 창조적인 일로 접근시켜 가는 것이며, 인생을 반응적 관점에서가 아니라 창조적인 관점에서 살아가는 것을 의미함.
- 역사를 통해 거의 모든 문화가 미술, 음악, 춤, 건축, 시, 만담, 도예, 조각 등을 가지고 있다. 창조하려는 욕구는 신념이나 국적, 신조, 교육적 배경, 혹은 시대에 의해 제한되지 않는다. 그러한 욕구는 우리 모두에게 내재되어 있다. ... 그것은 예술에만 국한되지 않고 세속적인 것에서 심오한 것에 이르기까지 인생의 전부분을 포함할 수 있다.
- 개인적 숙련이 하나의 원칙(우리가 우리의 삶속으로 통합시키는 활동)이 될 때, 이는 두가지의 기본적인 행동을 구체화함. 첫째는 우리에게 중요한 것이 무엇인가를 계속 명확하게 규정하는 활동임. 우리는 인생항록에서 우리가 왜 처음에 그 길로 들어섰는지를 자주 잊어버리고 그것을 찾는데 너무 많은 시간을 소비하고 있음. 그래서 우리에게 정말 중요한 거이 무엇인지를 잘 알지 못하거나 심지어는 잘못 알게 되는 결과를 초래함. 두번째는 현실을 더욱 명쾌하게 보는 방법을 계속적으로 배우는 것임. 바람직한 방향으로 가기 위해서는 당신이 지금 어디에 있는지를 아는 것이 중요함
- 비전(우리가 원하는 것)과 현실(우리가 원하는 것과 관련하여 우리가 어디에 있는가)을 동시에 보아야함 우리가 창조적 긴장이라 부르는 것을 만들어 낼 수 있음. 창조적 긴장이란 긴장아 해결되려고 하는 자연적인 경향에 의해서 생기는, 비전과 현실을 함께 묶는 힘임. 개인적 숙련의 핵심은 우리의 인생에서 창조적인 긴장을 만들어내고 유지해 나가는 방법을 배우는 것임.
- 창조적 긴장의 원칙은 개인적 숙련의 중심적인 원칙으로 개인적 숙련의 모든 요소들을 통합함. 긴장이라는 용어자체가 걱정이나 스트레스를 연상하게 한다고 일반적으로 이해됨. 그러나 창조적 긴장은 특별한 방법으로 느껴지는 것이 아님. 이것은 비전이 현실과 일치하지 않는다는 것을 인정하는 바로 그 순간에 작용하는 힘임.
- 경영에서의 직관은 오랫동안 공식적으로는 무시되다가 최근에야 많은 주목을 받기 시작했음. 많은 연구들이, 경험이 풍부한 경영자들은 직관에 의존한다는 사실과 복잡한 문제를 전적으로 이성에만 의존해서 풀어가려고 하지는 않는다는 사실을 보여주고 있음. 그들은 직감에 의존하고, 패턴을 인식하고, 본질적으로 달라보이는 것에서 유사성을 도출해냄
- 유능한 경영자들은 복잡한 시스템에 대하여 설명할 수는 없지만 풍부한 직관을 가지고 있음. 이런 직관은 시간과 공간은 인과관계와 밀접하지 않다는 것과 명백한 해결책은 오히려 나쁠수도 있다는 것, 그리고 단기적인 대책은 장기적인 문제들을 만들어낼 수도 있다는 것을 가르쳐 줌. 그러나 이런 경영자들은 자신들의 아이디어를 단순한 인과관계의 언어로 설명할 수는 없음. 그들은 단지 다음과 같은 말을 함. "이 방법으로 한번 해보라. 그러면 될 것이다."
제10장 정신 모델
- 행동과학 종사자들의 학습기술은 크게 사색기술과 질의기술 두가지로 나뉘어짐. 사색기술은 우리자신의 사고 프로세스를 감속하는 데 관계해서 우리 정신모델이 어떻게 형성되는지를 그리고 그것들이 우리의 행위에 영향을 미치는 방법을 잘 인식할 수 있게 해줌. 질의기술은 달느 사람과의 상호행동에 직면하여, 특히 복잡하고 충돌가능성이 있는 사안을 다루는 데 있어서 우리가 대처하는 방법과 관계가 있음.
- 대부분의 경영자는 주장하는 사람이 되도록 훈련을 받음. 사실, 많은 회사에서 유능한 경영자가 된다는 것은 문제점들을 해결할 수 있는 입장에 서게 되는 것을 의미. 이것은 해결을 위해서 무엇이 필요한가를 파악하고, 이를위해 필요한 도움을 요청하는 것임. 그들은 강력하게 논쟁하고 다른 사람에게 영향을 미치는 능력만으로도 어느 정도는 성공하게 됨. 그러나 질의기술을 깨닫고 습득하지는 못함. 경영자가 상급위치로 올라갈수록 그들의 개인적인 경험보다 더 복잡하고 다양한 문제점들에 직면하게 됨. 갑자가 다른사람의 식견을 구할 필요가 생김. 그들은 배울필요가 있음. 이제 경영자의 주장하는 기술은 비생산적인 것이 됨. 그들은 우리가 서로 실제적으로 학습하는 것을 막을 수 있음. 필요한 것은 협력적인 학습을 조장하기 위해 주장과 질의를 섞는 것임.
- 질의와 주장의 조절을 습득하는 지침들
(1) 의견을 주장할 때
* 자신의 추론을 분명히 하라. (즉, 그 견해에 이르게 되는 방법과, 그러한 견해의 근거가 되는 데이터를 말하라)
* 다른 사람들이 당신의 견해에 대해 탐구하도록 하라. (이를테면, 내 추론에 문제점이 있습니까?)
* 타인으로 하여금 다른 의견을 제시하도록 하라. (즉, 당신은 다른 데이터나 결론을 가지고 있습니까?)
* 당신이 가진 의견과 타인의 다른 견해에 대해 활발히 질문하라. (즉, 당시의 의견은 무엇입니까?, 어떻게 그 견해에 이르게 되었습니까?, 내가 다룬 것과 다른 데이터에 대해 고려하고 있습니까?)
(2) 다른 사람의 견해에 대해 질의할 때
* 다른 사람의 견해에 대해서 가정한 것이 있다면, 그 가정들을 명확히 말하고, 그것이 가정임을 알리도록 하라
* 당신의 가정들이 바탕을 두고 있는 데이터를 밝혀라
* 만약 진정으로 대답을 듣고 싶은 것이 아니라면 질문을 해서 귀찮게 하지마라. (즉, 단지 예의를 차리거나 다른 사람에 대해 폭로하기 위한 것 등)
(3) 난처한 지경에 빠졌을 때(타인들이 그들 견해애 더 이상 질의할 수 있도록 개방하지 않을 때)
* 어떠한 데이터나 논리가 그들의 의견을 바꾸게 할 수 있는지를 물어라
* 새로운 정보를 가져다 줄 실험(또는 어떤 다른 질문)을 함께 계획할 방법이 있는지 물어라
(4) 당신과 타인들이 생각들을 나타내거나 또 다른 생각을 시험해 보기를 주저할 때
* 무엇이 일을 어렵게 만드는 것인가에 대해 크게 생각하도록 하라. (즉, 이런 주위 상황에서 개방된 대화를 어렵게 만드는 것은 무엇인가?)
* 상호간에 모두 그렇게 하기를 원한다면, 다른 사람과 함께 이 난관을 극복할 방법을 찾아보라
제11장 공유 비전
- 전통적 하향식 비전은 최근 널리 퍼진 프로세스와 크게 다를 바 없음. 최고경영자들은 종종 컨설턴트의 도움을 받아 비전선언문을 써나감. 이것은 저하된 사기문제와 전략적 방향감의 상실을 해결하기 위해 행해지는 것인지도 모름. 그 과정은 주로 반사적인 것임. 그것은 회사의 경쟁사나 시장환경, 조직체의 강약점에 대한 자세한 분석을 동반. 그런데도 결과는 몇가지 이유로 인하여 실망스럽게 됨. (1) 그러한 비전은 일회적인 것, 방향성을 제시하고 회사의 전략을 제시하는 한번의 노력임. 일단 그것이 쓰여지면 경영자들은 그들의 의무에서 벗어났다고 가정해버림. (2) 최종적인 비전이 개인적 비전에 기반을 둘 수 없음. 새로운 공식적 비전은 역시 정열과 몰입을 촉진시키는데 실패함. (3) 비전은 문제에 대한 해결책은 아님.
- 경영자들은 공유비전이 회사의 전략적 계획 과정에서 나타나기를 기대함. 그러나 같은 이유로 그런 하향식의 비전계획은 실패하고 대부분의 전략적 계획은 진정한 비전을 육성하는 데 실패함. 하멜과 프라할라드는 "창의적인 전략이 해마다 세우는 계획에서 나오는 일은 거의 없다. 내년도 전략의 출발점은 항상 올해의 전략이다. 개선은 점증적이다. 회사는 자신이 알고 있는 영역과 부분에 집착한다. 심지어 진짜 기회가 다른 곳에 있을지라도 그렇다. 캐논사가 개인용 복사기 사업으로 도전적 시도를 했을 때, 그 힘은 일본에서 계획된 것이 아니라 해외판매 자회사로부터 온 것이다."
제12장 팀 학습
- 토론(discussion)이라는 단어가 충돌(percussion)이나 강한진동(concussion) 같은 단어와 똑같은 어근을 가지고 있음. 이는 두사람 사이에 공을 쳐서 주고받는 탁구게임과 같은 것을 연상시킴. 그러한 게임에서는 공동의 이해가 걸린 주제가, 참가한 여러 사람들이 제시한 다양한 관점에서 분석되고 해부됨. 그러나 게임의 목적은 일반적으로 이기는 것임. 그리고 이러한 경우에 승리한 한 사람의 관점이 그룹에 의하여 받아들여지는 것을 의미. 경우에 따라서는 자신의 관점을 강화하기 위해 다른 사람의 관점의 일부를 받아들일 수도 있음. 그러나 근본적으로는 자신의 관점이 받아들여지는 것을 원함. 그러나 이긴다는 것이, 그 의견이 응집성과 진실에 우선권을 제공한다는 것과 호환성이 있음을 의미하는 것은 아님. 데이비드 봄은 그러한 우선권의 변화를 가져오도록 하기 위하여 필요한 것이 대화라고 주장했음.
- 토론과 반대되는 개념으로 대화(dialogue)는 그리스어 dialogos라는 단어로부터 나온 것임. dia는 through를 의미함. logos는 '단어'나 혹은 넓은의미로는 '의미'를 가리킴. 대화의 원래 의미는 통과해 지나가는 의미, 사람들 간의 의미의 자유로운 흐름. 두 강둑간을 흘러가는 물줄기라는 의미임. 대화는 한 그룹의 사람들이 커다란 공통된 의미의 웅덩이에 접근하는 것임. 이것은 개인적으로는 접근할 수 없음. 부분을 끌어당겨서 전체를 만들려고 노력하는 것보다는 전체는 부분을 구성한다라고 하는 생각임. 대화의 목적은 어느 한 사람의 이해수준을 넘어서기 위한 것임. 대화는 사람들의 사고가 상징적이고 참가적인 성격을 지니고 있다는 것을 볼 수 있도록 해주고 불일치에 대하여 더욱 민감해지고 우리 사고속에 불일치가 있다는 것을 편안히 인정할 수 있도록 도와주는 방법임. 대화속에서 사람들은 자기자신의 생각을 관찰하게 됨.
- 현실은 다양하고 동시적이며 독립적인 원인-결과-원인 관계로 구성됨. 이러한 현실로부터 일상적인 언어는 단순하고 선형적인 원인-결과 고리를 도출해 냄. 이것이 많은 경영자들이 낮은 레버리지를 사용하게 되는 이유임. 예를 들어 제품개발 기간이 오래 걸리는 것이 문제라면 우리는 시간을 줄이기 위하여 더 많은 엔지니어를 고용함. 수익률이 낮은 것이 문제라면 우리는 비용을 줄임. 시장점유율이 떨어지는 것이 문제라며 점유율을 높이기 위해 가격을 낮춤. 우리가 세상을 단순하고 명료한 언어들로 보기 때문에 우리는 단순하고 명료한 해결책을 믿게됨. 이는 단순한 해결책을 열광적으로 찾도록 함. 그리고 이러한 일이 경영자들의 업무시간중 상당시간을 차지하게 됨. 문제를 찾고 이를 해결한다는 논리는 끊임없는 단기적 해결책을 추구하게 되고 이것이 문제를 더 심화시키는 것임. 이러한 것은 악순환이 되어 찾고 고치는 일련의 행동은 계속됨.

제4부 프로토타입
제13장 개방성
- 대부분의 사람들은 독재적인 환경에서 성장해왔음. 어릴 때, 그들의 부모님은 답을 가지고 있었고, 학생시절에는 선생님이 답을 가지고 있었음. 자연스럽게, 그들이 조직에 들어갔을 때, 그들은 사장은 틀림없이 답을 가지고 있을 거라고 생각하게 됨. 그들은 자기 위에 있는 사람들은 상황이 어떻게 되어가고 있는지, 아니면 최소한 그들이 적절한 능력이 있는지를 알아야 한다고 확신함. 이러한 정신자세는 개인으로서의 자신을 약하게 하고, 전체로서의 조직을약하게 함. 어떤 수준에 있어서 그것은 그들에게 조직의 학습에 있어서 책임을 면제시켜 줌. 또한 상층에 있는 사람이라고 해서 모든 해답을 가지고 있는 것이 아님을 알게 될 때 그들은 냉소주의로 기울게 됨. 역으로 조직에 있는 사람들 가운데 해답을 아는 사람이 아무도 없다는 것을 함께 인식하게되면,조직은 놀라우리만큼 자유로와짐. 궁극적인 해답이 없다는 것을 알면서, 이해를 하기 위한 탐색을 하는 것은 합리성뿐만 아니라 그 이상의 것을 포함하는 창조적인 과정이됨.
제14장 분권화
- 계층적 조직에서는 리더는 명령을 내리고 다른 사람들은 이를 따름. 하지만 명령을 내리는 것은 통제하는 것과 같지 않음. 권력은 최고경영자들에게 집중될지 모르지만 독단적인 의사결정권을 가지는 것이 목표를 달성할 수 있는 것은 아님. 권위적인 모습은 존경을 받을 수 있고 높은 봉급과 특권을 누릴 수 있음. 그러나 이것이 중요성에 상응하는 통제권을 행사하는 것을 의미하지는 않음. 최고경영자가 의사결정을 통제할 수 있다는 신념에 연연해 하기 때문에 많은 회사들이 분권화와 중앙집권화 사이에서 망설이고 있음. 기업이 잘될수록 의사결정은 더욱더 분권적으로 이루어짐. 기업이 잘 운영되지 않기 시작하면 첫번째 본능은 통제권을 중앙으로 넘기는 것임. 이러한 의사결정의 분권화/집중화 양상은 최고경영자들이 하위의사결정자들에 대한 신념이 없다는 것을 증명하는 것임.
제15장 경영자의 시간
- 조직에서 경영자들은 전문가임. 의지할만한 권위적인 인물이 없을 때, 성공적 전문가라면 멈춰서 가정을만들고, 행동하고, 다시 멈춰서 결과를 숙고해보고 하는 일련의 끊임없는 순환속에서 일할 수 있는 능력을 개발해야 함. 이것을 행동중의 사색이라 부르며, 성공적인 학습자인 전문가들의 특징임. 독립하여 생각하기, 늘 기지(지혜)를 지니는 것, 실행에 의한 학습 같은 말들은 우리가 행동하는 것에 대하여 생각할 수 있다는 것을 의미할 뿐 아니라 어떤 행동을 하면서 그 일에 대하여 생각할 수 있다는 것을 의미. 그러나 대부분의 미국 경영자들은 너무 바빠서 독립하여 생각하기를 할 수 없음. 우리 대부분에 있어 일의 속성에 대한 생각은, 활동은 잘되고 있고 경영자들이 할 일은, 일이 계속 진행되어 가도록 하는 것이라는 것. 빌 오브라이언은 이것을 경영의 사슬에 매인 죄수들 모형이라고 불렀음. 대부분의 경영자들은 자신들을 사슬에 매인 죄수들의 우두머리라고 생각함. 우두머리의 속도가 죄수들의 속도를 결정함.
제16장 직장과 가정 간의 전쟁을 끝내자
제17장 축소세계:학습조직의 테크놀러지
제18장 리더의 새로운 일
- 우리의 전통적 리더에 대한 관점은 개인적이고 비시스템적인 세계관에 바탕을 두고 있음. 특히 서구에서 리더는 위기의 시대에 전면에 나서는 영웅임. 우리에게 있어 리더십에 대한 환상은 여전히 인디언으로부터 정착민을 구하는 기병대의 이미지가 지배적임. 이러한 환상에 사로잡혀 있는한 그들은 단기간의 사건과 카리스마형 영웅에 초점을 두게 될 것임. 전통적 리더십의 관점은 사람들의 무력함에 바탕을 두고 있으므로, 변화의 힘을 숙련하지 못하는 무능력과 개인적 비전의 부재는 소수의 위대한 지도자에 의해서만 해결될 수 있음. 학습조직에서의 새로운 리더십 관점은 보다 미묘하고 보다 중요한 임무에 중심을 두고 있음. 학습조직에서 리더는 설계자이고, 수탁책임자이며, 선생임. 그들은 사람들이 지속적으로 복잡성을 이해하고, 비전을 분명히 하며, 공유된 정신모델을 향상시키는 능력을 확장시키는 조직을 구축할 책임을 지고 있음.

제5부 끝맺음
제19장 제6의 분과학?
제20장 규칙(code) 다시 쓰기
제21장 나누어질 수 없는 전체