일본 경영의 힘

 

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일본 경영의 힘(10년 장기 불황을 이겨낸)

저자

제임스 아베글렌 지음

출판사

X청림출판_ | 2007-01-05 출간

카테고리

경제/경영

책소개

일본 경제에 찾아온 장기 불황의 원인과, 이를 탈출하기까지 일본...

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제1장 50년 후의 일본식 경영은 어떻게 될 것인가
- 일본인은 GDP에 주목하는 성장지상주의에 실망해 대부분의 사람들이 잊고 있었던 존 스튜어트 밀의 말을 다시 생각하고 있음. '자본과 생산이 정ㅅ아상태가 되면 인류의 진보가 멈출 것이라고 생각할 필요는 없다. 성장을 위해 열심히 노력하지 않아도 되는 상태가 되면 온갖 종류의 정신문화를 발전시킬 수 있는 여지가 생긴다. 또 삶의 질을 향상시킬 수 있는 여지도 생긴다.'
- 경제개발의 역사에서 배울 수 있는 것이 있다면 그것은 문화가 모든 차이를 가져온다는 점. 여기서 말하는 문화란 사람들에게 지침이 되는 내면적 가치관과 태도를 의미.
- 사회조직으로서 일본기업은 직원공동체임. 이 공동체는 구성원 전체가 행복하게 생활할 수 있도록 하겠다는 목표를 가지고 있음. 동시에 일본기업은 기업실적을 높이려고 노력함. 이러한 사고에 기초하여 50년대 일본식 경영이 확립됨. 일본식 경영인란 합의에 기초한 의사결정, 종신고용제, 연공서열을 바탕으로 하는 승급과 승진, 그리고 직원 전원이 하나의 노동조합에 속하는 기업내 조합을 그 특징으로 함.
- 힘들고 고통스러운 재설계는 미국의 논자들이 안전지대에서 추천했던 가혹한 구조조정과는 다른 방식으로 수행되었음. 시간은 소요되었지만 많은 기업과 인원을 정맇하는 방법을 피하고 일본시스템의 기본적인 강점을 유지하면서 필요한 개혁이 추진되었음. 잃어버린 10년이라는 말이 조심성 없이 사용되는 경우가 많지만 95년부터 04년까지의 10년간을 그렇게 표현할 수만은 없음. 사실 이것은 정말 바보스러운 말임. 과거10년은 상실의 시기가 아니라 매우 효과적으로 활발하게 보낸 10년이었음. 정체의 10년이라고 하는 사람도 있지만 이는 터무니 없는 말임. 이 10년은 일본기업이 전략과 구조를 재편하는 데 결정적 노력을 쏟아부은 시기임. 대단히 중요한 재설계의 10년이었으며, 정체는 커녕 긴급히 필요했던 새로운 제도를 잇달아 확립한 10년이었음.
- 인구고령화는 확실히 문제가 됨. 젊은이가 적어져서 사회의 활력이 떨어지고 고령자의 의료비와 연금부담이 가중되며 인구가 감소하기 때문에 경제성장률이 낮아짐. 그러나 대량이민의 수용은 더욱 큰 문제를 불러일으킴. 대량이민을 흡수할 수 있는 국가는 극소수뿐으로 아마, 미국, 캐나다, 호주 정도일 것임. 이들 국가는 공통적인 문화기반이 없도 사회의 유대관계도 느슨한 편. 따라서 물리적으로도 사회적으로도 대량이민을 흡수할 수 있는 여지가 있음. 반면 일본과 같이 사회적 결속이 강한 국가에서는 대량이민을 수용할 경우 리스크가 너무 큼. 온갖 종류의 사회적 비용이 발생하기 때문. 결론적으로 노동력 부족은 시급한 문제가 아니며, 대량이민을 수용하는 것 역시 해결책으로는 부적절함.
제2장 일본 경제의 활력을 되찾기 위한 재설계 작업 10년
- 일본과 미국의 전기전자업체의 수익격차와 관계된 비즈니스 모델의 특징은 일본계 기업의 매출액 상위업체는 종합형, 미국계 기업 상위업체는 전업형이라는 것임. 또한 미국업체는 80년대의 GE나 90년대 전반의 IBM과 같이 대담한 구조조정을 추진하여 일본계 기업의 사업전개 방식(축적형)과 큰 차이를 보였음. 그 이외에 최근 M&A사례를 봐도 미국계 기업은 현재의 강점분야를 중심으로 경영기반을 강화하는 전략적 특징을 보이고 있음.
제3장 인구 고령화로 일본의 경제 성장은 끝날 것인가
- 장래인구에 대한 예측은 일본 경제에 치명적 결함이 있다고 주장하며 예언자 노릇을 즐기는 사람들에게는 좋은 재료가 됨. 그들은 사회가 고령화하고 인구가 감소하면 수요가 감소하여 경제는 축소될 것이라고 주장. 그러나 21세기 중반에도 일본의 인구는 1억명으로 예상되는데 이는 대부분의 국가와 견주어봐도 매우 높은 수치이며 대량의 수요를 창출하기에 충분한 수치임. 그리고 수요는 어차피 인구보다 소득수준에 좌우욈. 사회가 고령화하면 수요의 패턴도 변함. 유치원보다도 성인교육이 중요해지며, 주택의 건설보다 개축과 고급화가 중요해지고, 의료서비스에 대한 수요가 확대됨. 수요는 감소하는 것이 아니라 변화하는 것임.
- 또한 인구감소로 인해 소득수준이 하락한다고 단언할 수 없으며, 오히려 상승할 가능성이 많음. 일본의 인구가 현재의 예상대로 2050년까지 20퍼센트 감소할 것이라 가정하자. 그리고 일본경제가 현재와 같은 수준의 생산과 소득만 창출할 수 있다고 가정하자. 그리고 일본경제가 현재와 같은 수준의 생산과 소득만 창출할 수 있다고 하자. 이 경우 경제가 성장하지 못해도 1인당 평균소득은 25퍼센트 상승함. 성숙된 사회에 맞게 소폭의 성장이 계속된다면 1인당 소득이 대폭 늘어남에 따라 수요가 확대됨. 노인이 되면 노후를 대비하기 위해 저축할 필요가 없다는 점에도 주목해야 함
- 이민수용의 성공사례라고 지목되고 있는 국가들은 자국내에 공통의 문화기반이 없고, 사회와 문화의 통합수준이 낮음. 이러한 국가에서는 서로다른 문화적 배경을 가진 사람들이 특별한 준비 없이 이민해도 그다지 사회적 비용이 들지 않음. 예를들면 미국이 통합상태를 유지할 수 있는 것은 국기와 국가를 중심으로 국가주의를 상징하는 정교한 시스템이 있고 경찰, 재판소, 교도소 등 대단히 정교한 관리시스템을 만들었기 때문. 예를 들면 미국은 전체 인구중에서 교도소 수감자가 차지하는 비율이 세계최고로 높음. 이러한 시스템은 문화적인 것이라기보다 기계적인 것임. 반면, 일보은 국민들의 공통적 가치관에 의해 사회적 행동에 제약을 받는 국가이기 때문에 미국방식은 일본의 미래모델이 될 수 없음.
- 제조거점을 해외로 옮기는 것을 흔히 산업의 공동화라고 함. 이것은 경솔한 발언이며, 상황을 올바르게 이해하는데 도움이 되지 않음. 정형화되고 노동집약적인 업무를 해외로 옮기는 것 때문에 일본산업이 공동화된다고 하는 것은, 기술수준이 낮고 노동집약적인 저부가가치 제품에서 고부가가치 제품으로 제대로 이행하지 못하고 있을 때의 이야기임. 일본경제가 성공을 거둔 것은 기술수준이 낮고 노동집약적인 저부가가치에서 고부가가치 제품으로 꾸준히 이행해 왔기 때문이며, 앞으로도 이러한 이행을 계속해 가는 것이 성공의 열쇠가 될 것임. 일본을 대표하는 산업은 석탄산업이나 방직산업에서 철강산업으로 변했으며, 그 다음으로 자동차산업, 전기전자산업으로 변해왔음. 개발도상국에게 경제발전에 필요한 자본과 기술을 제공하면서, 일본에서는 차세대 기술과 첨단제품에 힘을 집중해 왔음.
제4장 일본식 경영이란 무엇인가
- 일본기업을 이끌어 가는 기업들이 큰 성공을 거둘 수 있었던 것은 구미의 기술을 흡수하면서도 이본사회 특유의 성격에 기초하여 경영시스템을 구축해왔기 때문. 연공중시, 조직에 대한 충성을 중요시하는 사고, 보수나 혜택의 평등주의 등이 바로 일본사회의 고유한 특징임. 일본이 구미 이외의 국가에서 처음으로 전면적인 공업화를 달성할 수 있었던 것은 이러한 독창적인 경영방법을 발전시켰기 때문. 오래전부터 있어온 화혼양재(和魂洋才)라는 말이 일본산업의 성공을 가져왔던 경영스타일의 특징을 나타내고 있음.
- 회사경영에는 두가지 측면이 있다. 제품개발이나 재무전략은 보편적이지만 고용관행은 나라마다 차이가 있다. 이것은 문화가 다르기때문이다. 진출한 국가에서 직원을 고용할 때에는 그 나라의 문화를 존중해야 한다. 일본에서 존중해야 할 분야는 종신고용제다. 종신고용제의 장점은 한사람, 한사람이 생애를 걸고 경영방침이나 기업풍토를 이해해주는 것이다. 스스로 브랜드를 지키자, 단결해서 만서자고 하는 애사정신도 생긴다. 이 고용관행은 일본의 풍토에 맞을 뿐더러 글로벌 시장에서 살아남는 데 귀중한 경쟁우위요소라고 생각한다.(미라타이 후지오)
- 기업내조합제도에는 정반대의 두가지 특징이 있음. 첫째로, 전직원이 하나의 조합에 소속하고 있는 경우, 노사협상에서 조합의 협상력이 극히 강해짐. 경영진은 복수의 조합을 두고 서로 경쟁시키는 방법을 사용할 수 없음. 한편 두번째로는 조합이 파업을 하고 힘을 최대한 행사할 때, 회사가 타격을 받아 조합원 전원이 타격을 받게 될지도 모른다는 단점이 있음. 기업내 조합 역시 일본기업이 공동체의 이익을 위해 협력하는 시스템으로 운영되고 있다는 것을 보여줌.
제5장 일본 기업에 닥쳤던 유례없는 재무 폭풍
- 일본기업은 성장과 시장점유율을 중시함으로써 막대한 설비투자를 하고 그 자금은 은행차입으로 조달했는데, 이는 주식을 상호출자하고 있는 주거래 은행에서 주로 차입했음. 일본기업은 부채수준이 높았으므로 주주자본이익률도 굉장히 높았고 그 결과, 배당성향은 그만큼 높지 않았지만 주주들의 수익은 매력적인 수준이 되었음. 이 시스템을 기업재무의 방법으로 계속활용하기 위해서는 고도경제성장이 필요함.
- 대차대조표 불황(자산가격 상승기에 기업은 보유자산가치가 상승함에 따라 부채를 늘리면서 사업을 확장함. 이러한 대차대조표상의 자산과 부채의 동시확대경영은 버블붕괴로 자산가치가 급격하게 떨어질 경우 순식간에 채무초과상태에 빠질 수 있기 때문에 기업은 필사적으로 수요가 위축됨)이 일어나는 것은 일반적으로 전국적인 자산가격버블이 붕괴되어 다수의 민간기업에서 재무기반이 크게 약화될 때임. 이렇게 되면 기업은 재무기반의 회복을 도모하기 위해 평상시의 이익최대화 경영에서 채무최소화 경영으로 목표를 변경하지 않을 수 없음. 수많은 기업이 일제히 이러한 방향으로 나가면 총수요가 감소하고 경기가 더욱 악화되며 자산가격은 한층 떨어짐. 그러면 기업은 부채의 변제를 더욱 서두를 수밖에 없게 되고 결국 악순환에 빠지게 됨.
- 일본기업이 커다란 환경변화에 직면했을 때 회계기준은 연속적으로 대폭변경되어 일본기업은 한층 더 고전하게 되었음. 소위 회계빅뱅에 의해 99년 이후 수년동안 회계기준이 단계적으로 개척되고, 몇가지 주요한 부분을 국제기준에 맞추게 될 것임. 대폭적인 개혁에 의해 회계보고가 단독기준중심에서 연결기준중심으로 변화하였음. 또한 과반수의 주식을 보유하는 자회사뿐만 아니라 실질적인 지배력, 영향력을 가진 자회사 관련 회사로까지 연결결산의 대상기업이 확대됨.
- 연결결산, 금융상품의 시가평가, 연금채무의 현실화가 강요되어 문제가 훨씬 심각해진 데다 경제가 특히 심각한 상황이었던 2001년 3월에 주요한 혁신이 이루어진 것임. 이렇게 최악의 상황에서조차 일본 기업이 살아남을 수 있었던 것은 거의 기적같은 일이었음. 폭풍을 극복할 수 있었던 이유는 일본기업들의 재무관리가 훌륭했기 때문. 일단은 현금흐름을 늘리는 것이 목표가 되었음. 매출의 증가도 이익의 증가도 더이상 목표가 아니었음. 막대한 채무를 처리하고 그 이상으로 강력한 타격이 된 회계기준의 변경에 대응하기 위해 채무삭감을 통해 현금흐름을 최대화하는 것이 초점이 되었음. 우선 일본 중앙은행이 기업을 지원하기 위해 노력. 그 결과, 10년 동안 명목금리가 70%까지 떨어져 사상 최저가 되었음. 다음으로 인건비를 삭감. 우선 일본기업은 잔업과 보너스의 삭감이라는 쉬운 방법을 채택한 후 희망 퇴직자를 모집하고 채용을 대폭 줄임. 그리고 각종 수당이나 복리후생이 제한적인 자회사로 직원을 전출시켰음. 유럽, 미국 등의 해외공장폐쇄도 인건비 삭감의 커다란 수단이 되었음.
- 은행과 재무관리에 관한 진정한 변화는 기업의 자금조달에서 은행차입비율이 하락한 점, 이와 관련해서 직접금융으로 이행한 점임.
제6장 일본 연구 개발 분야의 문제점과 해법
- 일본기업의 입장에서는 오랫동안 기술이 일반적인 상품과 같이 취급되어 왔기 때문에 지적재산의 가치를 충분히 인식하지 못했고, 기술을 그저 쉽게 취급할 수 있는 것으로 생각했음. 그 결과 일본기업은 가치가 높은 지적재산에서 당연히 얻어야 하는 수입을 확보하지 못하고 있음. 일본기업은 현재 생산거점을 해외로 옮기면서 지적재산까지 함께 이전하고 있음. 따라서 일본기업이 지적소유권을 지키지 못한다면 기업의 존속까지 위협받게 될 상황. 중국은 모방할 수 있는 것은 모두 모방하는데다, 재판제도도 특허권이나 저작권 제도도 제대로 정비되어 있지 않음. 따라서 중국은 해외생산을 위한 최적의 국가이긴 하지만 기업이 존립기반을 위태롭게 할지도 모르는 위험한 나라이기도 함.
제7장 바람직한 기업 지배 구조는 무엇인가
- 미국형 기업지배구조와 이를 일본에 적용하는 데에는 커다란 문제가 있음. 첫째, 미국형 기업지배구조는 훌륭하다고 선전되지만 실제로는 큰 실패로 끝난 사례가 많음. 둘째, 미국형 기업지배구조가 가장 효율적이라 가정해도(실제로는 그렇다고 할 수 없지만) 유럽이나 일본기업이 역사적 차이, 문화의 차이, 전통의 차이, 법률의 차이, 제도의 차이를 극복하기란 실로 어려운 것임. 결국에는 독자적 기업지배시스템을 개발해야 하는 것임. 일본식 경영방법을 미국기업이 도입해도 잘 되지 않았던 것처럼 일본기업이 미국의 경영방법을 배워도 대부분은 좋은 성과를 거두지 못함.
- 2001년에는 스톡옵션이 미국 기업경영자의 보수 중 80퍼센트를 차지한 것으로 추정된다. ... 우리 친구들끼리는 스톡옵션이라는 것이 기업을 무대로한 절도행각이라고 이야기한다. 경영진이 조심스럽지 못한 주주들한테서 돈을 훔치고 있는 것이라는 이야기이다. ... 절도라는 것은 상대방의 동의를 얻지 않고 물적재화를 가로채는 행위인데, 스톡옵션이 바로 이에 해당한다. 피해자인 주주는 이를 알 수 있는 입장이 아니다. 대부분의 경우 무엇을 도둑맞았는지 잘 모르기 때문이다. ... 그렇메도 불구하고 스톡옵션은 경영자와 주주의 이해를 일치시키는 것이라고 설명하고 있다. 매력적인 주장이지만 사실을 보면 명백히 결함이 있는 주장이다. 주식시장이 활황을 보일 때 대부분의 주가상승은 경영진의 노력과 아무런 관계도 없다. 경영진의 보수는 주로 주식시장이라는 카지노의 결과에 좌우되고 있는 것이다. (조지프 스티글리츠)
- 기업지배라는 관점에서 보면 스톡옵션에는 위험한 면이 많음. 주가를 높이기 위해 재부정보를 왜곡하려는 강한 동기가 생기기 때문. 주식시장은 3개월간의 수익을 중시하기 때문에 경영진으로서는 단기적인 사고에 빠질 위험이 있음. 스톡옵션은 세법상으로도 매력적임. 세법상 경비로 처리되어 법인세 부담을 경감시킬 수 있는 한편, 회계기준으로 경비가 다 되지 않기 대문에 결산에서 이익을 늘릴 수 있음. 따라서 미국 기업의 회계보고서는 크게 왜곡되고 있으며, 경영실태를 반영하고 있지 않음. 마이크로 소프트는 96년에 28억달러의 순이익을 기록했지만 스톡옵션비용을 제하면 102억 달러의 적자였음. 02년 시스코시스템스는 스톡옵션 비용을 반영하자 순이익이 80% 감소하였음.
- 스톡옵션의 현실에 대해 사실은 단순하게 요약할 수 있다고 생각한다. 스톡옵션이 보수의 일종이 아니라고 한다면 그것은 도대체 무엇인가? 보수가 경비가 아니라고 한다면 도대체 무엇인가? 경비를 이익의 계산에 포함시키지 말아야 한다면 도대체 어디에 포함시켜야 할 것인가? (워렌 버핏)
- 미국은 다양한 문화가 공존하는 사회이며, 사회전체에 공통된 가치관이나 행동규범이 없음. 그래서 재판소, 교도소, 경찰 등 사업제도로 규칙을 결정하고 지키게 하고 있음. 경제가 제약없는 순수한 시장으로 형성되어 있으므로 질서를 잡아주는것은 법률뿐임. 그러나 아무리 법률을 만들어도 권한과 부의 독점을 목적으로 하는 사람들을 억제할 수 없음. 미국에서 기업의 가치가 상실된 경우의 대부분은 경영진의 범죄때문이 아니라, 제약없는 과잉행동 때문에 발생함. 또한 경영진의 능력부족보다는 탐욕으로 인해 일어남. 탐욕을 법률로 규제할 수는 없음. 규제할 수 있는 것은 탐욕을 발휘할 수 있는 범위뿐임. 미국의 기업지배구조는 주가를 최대한 높이는 일에 전념하고 CEO가 자기 이익을 자유롭게 추구할 수 있게 되어 있음. 이는 회사의 장래를 팔아넘기는 행위나 다름없음. 경영진은 제외한 회사 관계자 전원의 장래를 팔아넘기고 사회 대부분의 장래도 팔아넘기는 결과를 초래하는 것임.
- 실제로 오늘날의 세계에는 두가지 종류의 기업이 있다. 이들의 차이는 사업을 하는 기본적인 이유의 차이에서 비롯된다. 첫번째 종류의 기업은 순수하게 경제적인 목적을 위해 경영된다. 이러한 경제적 기업의 경영은 이익을 주된 목적으로 한다. ... 경제적 기업은 노동을 위한 공동체는 아니다. 기업이라는 이름의 기계다. 그 목적은 오로지 하나, 경영진과 투자자로 구성되는 소수의 친구들의 위해 부를 창출하는 것이다. 기업관계자 전원에 대한 책임감은 없다. ... 이에 반해 두번째 종류의 기업은 공동체로서의 생명을 언제까지나 유지해 나갈 것을 목적으로 한다. ... 투자이익률이 중요한 것에는 변함이 없다. 그러나 경영자는 자본의 최적화가 인재의 최적화와 잘 조합되어야 비로소 의미를 갖는다고 생각한다. 기업은 무엇보다도 공동체인 것이다. (아리 드 호이스, 살아있는 기업)
- 주주가 기업전체의 소유자이고 주가의 상승이 기업목적의 전부라고 하는 생각은 지극히 최근에 생겨난 것임. 미국 링컨 대통령은 1861년 12월 연차교서에서 이렇게 말했음. "노동은 자본보다 먼저 있었고 자본에서 독립된 것이다. 자본은 노동의 성과에 불과하며, 노동이 없으면 존재할 수 없다. 노동은 자본보다 상위에 있고 훨씬 많은 보수를 확보해야 한다."
제8장 대일 직접 투자의 현재와 미래
- 80년대 까지는 대일직접투자의 총액과 유형에 대한 규제가 어느정도 영향을 주었음. 그러나 동시에 시장으로서, 투자대상지로서의 일본에 관하여 외국기업 대부분이 무관심으로 일관했던 것도 사실임. 일본은 지리적으로 멀고 문화가 다른 복잡한 국가이며, 시장으로서도 경쟁상대로서도 중요성이 낮다고 평가되고 있음. 이러한 무관심 때문에 일본기업에게 기술을 매각하여 전략적으로 비참한 결과를 맞은 것이고, 이 무관심이 일본 정부의 정책만큼 대일 직접투자가 저수준에 머물게 한 요인이 되었음.
- 일본은 2차 세계대전이 끝났을 때 거의 모든 산업에서 기술력이 크게 뒤지고 있었음. 일본의 연구개발은 10년 이상 군사기술에 중점을 두고 군부에 의해 관리되고 있었음. 대부분의 선진국으로부터 고립되어 기술부족이 심각했으며, 이는 경제성장을 저해하는 결정적인 장애였음. 일본은 기술을 자체개발할 것인지 구입할 것인지 선택의 기로에 놓이게 되었고, 결국 일본은 해외에서 기술을 구입하는 방법을 선택. 그 후 수십년 동안 세계의 기술이 일본에 대량으로 도입되었음. 1985년 까지 4만 5천건이 기술도입계약이 체결되었음. 대부분의 구미기업으로서는 기술수출 계약에 의한 수익이 큰 노력 없이 확보할 수 있는 추가 수입으로 간주되었음. 연구개발비는 이미 각종 수입으로 상각된 상태였기 때문. 그런데 거기에 일본은 일시금을 지불하고 수년간에 걸쳐 기술료를 지불하겠다고 한 것임. 분기별 결산 이익 목표를 달성하기 위해 필사적이었던 외국기업 경영자로서는 이러한 제안만큼 고마운 이야기가 없었음. 외국기업은 일본기업에 대한 기술이전사업이 거의 리스크가 없다고 판단했고, 따라서 일본기업들이 지불하는 기술료 전액이 외국 기업의 이익이 될 것이라 예상했음.
- 대일 직접투자의 패턴은 80년대 초부터 크게 변화하고 있음. 일본 경제의 중요성이 높아지고, 직접투자가 완전자유화되고, 기술을 쉽게 매각해 실패한 데서 오는 교훈을 얻은 외국기업은 몇가지 결론을 도출. 첫째, 일본에 진출해야 한다. 둘째, 일본사업은 자사에서 관리해야 한다. 셋째, 자사의 기술은 자사에서 관리해야 한다. 이러한 견해가 확산됨으로써 일본에서 성공을 거둔 외자계 기업의 수가 늘어나기 시작했고 그 규모도 꾸준히 확대되었음. 신규 일본진출 외자계 기업 모두는 사실상 100퍼센트 지분의 자회사임. 예를 들면 삼성, 인텔, 마이크로소프트, 선마이크로시스템스, 애플, 델, 오라클, SAP등이 있음. 이들은 모두 100퍼센트 출자 자회사이며, 최신의 기술을 기반으로 하고 있고 규모에서도 성장률의 관점에서도 상위에 오르고 있음. 합작상대는 없고(조달이나 유통에서는 다수의 일본기업과 거래하고 있지만) 매수는 하지 않으면서 충분한 이익을 올리고 있음.
- 카를로스 곤의 활동은 80년대 초에 파산위기에 직면했을 때 크라이슬러를 맡았던 리 아이어코카의 행동과 매우 유사함. 이는 경영위기에 직면한 기업을 재건하려는 현명한 경영자라면 누구라도 취하는 것이었음. 먼저 전임자의 과오를 모두 들어내고 고름을 다 빼냄. 이에 따른 특별손실은 7500억엔이었음. 둘째, 정말 필요한 것을 제외하고는 매각할 수 있는 자산을 모두 매각. 이로 인해 바로 수익을 확보. 셋째, 사업을 대폭 축소함. 닛상느 26개나 되는 플랫폼이 있었는데 생산능력이 극단적 과잉상태였음. 넷째, 조달가격을 가차없이 인하. 이 네가지 정책을 실행한 결과 실적은 V자형으로 회복되고 대성공을 거둔것처럼 보였음. 그러나 장기적으로는 어떻게 될 것인가? 크라이슬러는 그후 15년 정도는 살아남았음. 닛산이 몇년 동안 살아남을지는 분명 커다란 관심사가 될 것임.
제9장 변화하는 국제 환경