- 이 책에 소개된 다양한 아이디어를 관통하는 세가지 주제가 있음. 이 세가지 주제들을 통해 회사가 왜 어리석은 결정을 내리는지 이해할 수 있음. (1) 피드백 효과, 즉 행동은 종종 의도하지 않았던 결과를 낳는다는 생각을 고려해야 한다는 것. (2) 회사 경영의 이론과 실제 모두에 영향을 미치는, 사람과 조직에 관한 지나치게 단순한 기계적인 모델. (3) 이성적으로 명백해보이는 선택과 통찰을 너무 복잡하게 만들려는 성향
PART 01_ 사람 중심의 전략
- 고객관계는 고객의 행동을 추적하는, 겉만 번지르르한 데이터 마이닝이나 통계적 분석 패키지 혹은 지금은 보편화된 자동응답 시스템 따위로는 결코 만들 수 없음. 고객관계와 그질은 광고와 판촉활동을 통해 그토록 열심히 사업을 추구해 온 회사와 고객이 직접 접촉하는 순간 고객에게 무슨일이 일어나느냐에 따라 결정됨.
- 회사를 하나의 공동체로 운영하는 것은 다음과 같은 이유때문에 효율적임. (1) 무엇보다 사람들은 본질적으로 타인과 함께 있는 것을 좋아하는 사회적이고 관계적인 존재임. (2) 직원들이 갖는 공동체성을 통해 직장에 만연한 이질감과 불신을 극복할 수 있음 (3) 현대의 삶에서 주된 스트레스는 회사의 요구와 가족의 요구 사이에서 적절한 균형을 찾아 조율하는 일임.
PART 02_ 효율적인 직장 만들기
- 퇴직과 건강관리 자금에 대한 의사결정 책임과 위험을 근로자들에게 떠넘기는 것은 얼핏 비용을 회사 바깥에서 부담하는 효율적인 방식인것처럼 보일지 모름. 그러나 그를 통한 이익은 대부분 오래가지 못함. 은퇴자금과 건강관리에 관한 의사결정에 있어서 개별 근로자들은 회사에 비해 비교우위를 가지지 못함. 게다가 여러 계좌를 관리하는데 필요한 시간은 기존의 업무시간으로 충당해야 함. 나아가 퇴직과 건강에 관해 염려하게 되면 직원들의 집중력 또한 방해 받음. 가장 좋은 회사들은 직원들에게 더 넓은 혜택을 제공하고 전문화와 의사결정의 비교우위를 이용할 줄 암. 즉 의사결정을 가장 잘 내릴 수 있는 회사가 직원들과 파트너십을 형성하여 결정을 내리도록 함.
- 임금이 높으면 회사는 노동을 자본으로 대치하는 한편 노동력을 최대한 효율적으로 사용하여 생산성을 높이려고 하는 것과 마찬가지로, 휴가가 길고 근무시간이 짧으면 조직은 경영방식과 과정에서 더욱 철저해짐. 비효율적인 업무관행도 마찬가지임. 근로시간이 제한되어 있으면 업무를 조직하는 데 있어서도 오히려 최대한의 효율을 낼 수 있음. 업무처리에 무작적 많은 시간을 쏟아부어 일방적으로 몰아붙이지 않는 회사는 어떻게 업무를 처리해야 하는가뿐 아니라 무엇을 처리해야 하는가에 대해서도 더 현명한 판단을 내릴 수 있음.
- 명백한 문제에도 불구하고 많은 기업들이 금전 인센티브에 그렇게 의존하는 이유는 소위 외부 인센티브 편견을 들수 있음. 이것은 자신은 그렇지 않지만 다른 사람들은 돈에 의해 동기부여가 된다고 믿는 것을 말함. 금전 인센티브의 위력을 과신한 나머지 그들은 이런 관리도구에 지나치게 의존함.
- 현대의 경영은 금전 인센티브가 당장 문제를 해결해주는 요술방망이라는 환상에 빠져 있는 듯함. 이런 환상은 쉽게 관찰하고 모방할 수 있는 것에서 지속적으로 아무런 경쟁효과가 나오지 않는 경우에도 사라지지 않음. 그리고 회사의 금전 보상 시스템만큼 다른 회사가 쉽게 관찰하고 모방할 수 있는 것도 없음.
PART 03_ 파워 플레이
- 우리들 중 우리가 어디로 가고 있는지 정확하게 알고 있는 사람은 아무도 없습니다. 그건 저도 마찬가지입니다. ... 자기절제도 중요하지만 어느 정도는 자신을 속일 필요도 있습니다. 그럴 때 속임은 현실이 될 수 있습니다. 이때의 속임은 자신을 약간 부풀려 실제 느낌보다 조금 더 좋은 가면을 쓰는 것을 말합니다. 이렇게 조금 시가닝 흐르면 당신은 아마 더 자신감에 넘쳐 행동할 것입니다. 이럴때 속임은 더이상 속임이 아닌게 되지요.(앤디 그로브)
- 좋은 경영은 진실을 말하고 도움을 구하며 학습하기를 요구한다는 것임. 직원들이 문제를 찾아내고 진실을 말하는 것에 대해 보상을 받을 수 있거나 해결책까지 제시하는 문화를 만들기란 물론 쉬운일이 아님. 왜냐하면 자신과 의견을 같이 하는 사람을 좋아하고 기분 좋은 말만 듣고 싶어하는 인가느이 본성을 거스르기 어렵기 때문. 그러나 진실을 말하고 자신이 모르는 것을 솔직하게 인정하는 것은 장기적인 비즈니스의 성공을 위해 반드시 필요한 일임.
- 성공하는 회사와 실패하는 회사의 가장 근본적인 차이는 자원의 제한을 기정사실로 받아들이고 포기하느냐, 아니면 다른 회사는 보지 못하는 자원창출 가능성을 볼 줄 아느냐임.
- 매번 똑같은 관행을 되풀이하면서도 결과가 다르게 나올것이라고 기대하는 것이야말로 미친짓임. 많은 조직들은 변화해야 한다는 것을 알고 있을 뿐만 아니라 왜 변화해야 하는지 어떤 방향으로 변화해야 하는지도 잘 알고 있음. 그러나 그에 못지 않게 왜 변화를 실질적으로 이룰 수 없는가에 대한 온갖 변명 또한 가지고 있음. 변명은 조직을 실패와 무사안일로 이끌 뿐임. 바로 똑같은 실수가 끊임없이 반복되는, 그야말로 미친 행위가 아닐 수 없음. 리더는 변명으로 행동을 대신하려는 사람들의 경향에 제동을 걸어야 함. 그렇지 않으면 당신과 당신의 팀은 실행할 수 없다는 변명을 회사가 실패한 이유로 삼을 것임.
PART 04_ 성공을 어떻게 측정할 것인가
- 예산문제에 대한 명확한 해결책은 예산을 기획과 목표예측의 대략적인 지침으로만 간주하는 것임. 그리고 경쟁사와의 상대적 실적을 조금 더 완전하게 반영하는 지표를 토대로 중역, 부서, 회사를 평가하는 것임. 다시말해 실적평가의 기준을 회사내부의 예산에 대한 집중(이것은 사내결탁이나 협상, 흥정을 더욱 부추김)에 두기보다 회사내 각 부서들이 회사 외부의 적절한 기준에 비추었을 때 얼마나 잘하고 있는가를 측정하는데 두어야 함.
- 예산을 엄격하게 준수하지 않는 것과 재무적 무질서 상태는 엄연히 다름. 회사의 실적목표와 예산이라는 주제에 대해 더욱 전략적 사고가 적용될 필요가 있음. 과거 실적을 예산목표에 견주는 회의에 시간을 낭비하기보다 논의의 초점을 최근의 예산과 고객에 대한 성공과 실패사레에 맞출 것. 그 과정에서 무엇을 배웠는지, 회사가 장래에 더 효율적이기 위해 어떻게 해야 하는지 이야기할 것. 그럴때 회의는 더 생산적이 될 뿐만 아니라 중역들 또한 그런 회의에 더 참석해 기여하고 싶을 것임.
- 주가의 움직임은 수익이나 총자본이익률 같은 진정한 경제적 실적보다 기업의 전망에 대한 예측할 수 없는 변화를 반영하는 것임. 이점을 고려할 때 총주주수익률이 기업의 질이나 경영, 그리고 실적과 긴밀한 관련을 맺고 있다고 보기 어려움.
- 골프에 이런 교훈이 있음. 점수관리에 너무 집중하다보면 실력이 향상되지 않음. 그보다 그립을 쥐는 힘, 어깨의 회전, 무게중심의 이동 등 실질적인 것에 집중하면 점수는 자연스럽게 따라올 것임. 회사도 마찬가지임. 기업의 리더는 주가라는 신뢰성과 유효성이 떨어지는 측정도구보다는 무엇이 실질적인 기업경쟁력을 창출하는지 제대로 측정할 필요가 있음.
- 기업들이 합병을 선택하는 이유
(1) 아마도 고위 중역들의 병통인 지나친 에고, 즉 자아의식에서 해답을 찾을 수 있을 것임. 심리학에서 말하는 자기과시의 편견은 거의 모든 사람이 자신이 다른 사람보다 더 똑똑하고 유능하다고 생각한다는 것을 암시. 자신의 능력에 대한 지나치게 긍정적인 이런 견해는 특히 CEO들에게 해로움. 그들은 비록 테크놀러지 기업들 사이의 합병은 실패할지 몰라도 자신이 추진하는 합병만큼은 성공할 것이라고 확신함.
(2) 합병의 짜릿함 때문. 합병에는 대개 투자은행가들이 개입하는데 그들의 수임료는 거래성사에 좌우됨. 투자은행가들은 거래를 성사시키는데 귀재들임.
(3) 합병은 종종 기업 스스로 문제를 해결하는 것보다 훨씬 효과가 빠른 묘안으로 생각함. 게다가 회사 내부에서 문제를 해결하는 것보다 훨씬 위험성이 적은 것처럼 보이기도 함. 당신의 회사에 실행상 문제가 있다는 것은 곧 경영의 실패를 인정하는 것과 다름없음. 그보다는 회사 외부의 힘, 회사 외부의 해결책에 집중하는 것이 더 좋아보임
(4) 다른 모든 기업이 합병하는 상황에서 홀로 뒤처지고 싶지 않아서임. 자아의식이 강한 리더들은 관심과 주목을 좋아함. 그리고 다른 모든 기업들도 합병하고 있다는 사실이 자신의 합병 추진에 대한 든든한 방패막이 논리를 제공한다고 생각함
- 합병이 자주 실패로 끝나고 마는 이유
(1) 실패는 협상과 기업실사 과정에서 자기기만 작용에 의한 합병과정의 공통적 결과임. 즉 우리는 보고싶은 것만 본 것임. CEO들은 대부분 거래를 성사시키겠다는 기대를 품지 않고서는 합병에 착수하지 않음. 소위 몰입상승(eacalating committment)효과 때문에 협상과 실사과정에 돈과 에너지, 자원을 많이 투입할수록 합병에서 손을 떼는 일이 더 어려워짐.
(2) 기업과 리더가 원한다 하더라도 기업실사를 통해 상대회사의 문제점을 실제로 발견하기란 거의 불가능함. 기업실사는 아무리 정밀하게 실시한다 하더라도 타깃 회사의 겉으로 드러나지 않은 이슈와 문제를 밝혀내기에는 역부족임
(3) 합병과정 자체가 엄청난 혼란과 불확실성을 야기함
- 협상과정에서 발생하는 문제점을 해결할 방안
(1) 의료현장의 교훈을 따를 것. 즉, 용서하고 잊어버려라가 아닌 용서하되 기억하라는 교훈을 적용해야 함. 과거의 합병결정으로 되돌아가 무엇이 잘못 결정 되었는지, 왜 잘못 되었는지 직접 알아볼 것
(2) 이사회의 경영상 결정에 만장일치가 있다면 그것을 경계할 것. 두사람의 의견이 언제나 일치한다면 둘중 한사람은 없는 것과 같음.
- 파워포인트 프레젠테이션의 문제
(1) 긴 시간이 소요되는 파워포인트 프레젠테이션은 실제적이 이슈로부터 회의 참가자들의 주의를 분산시킴. 일반적으로 사용되는 파워포인트 프레젠테이션은 형식을 내용보다 높은 곳에 올려놓음. 그래서 프레젠테이션 내용이 마치 세일즈하는 것 같은 모양새를 띠게 되고, 발표자가 회의를 주도하게 만들어 창의적 사고에 필수적인 활발한 아이디어의 교환을 제한함
(2) 전략형성 과정에서 말에 너무 많은 무게중심을 둠. 현장에서 무언가를 시도해보고 무엇이 통하는지 직접 보고 체험하며 실행을 통해 학습하는 것이 아니라 자리에 앉아 생각하고 기획하는데 너무 많은 시간을 보냄.
PART 05_ 조직과 공공정책
PART 01_ 사람 중심의 전략
- 고객관계는 고객의 행동을 추적하는, 겉만 번지르르한 데이터 마이닝이나 통계적 분석 패키지 혹은 지금은 보편화된 자동응답 시스템 따위로는 결코 만들 수 없음. 고객관계와 그질은 광고와 판촉활동을 통해 그토록 열심히 사업을 추구해 온 회사와 고객이 직접 접촉하는 순간 고객에게 무슨일이 일어나느냐에 따라 결정됨.
- 회사를 하나의 공동체로 운영하는 것은 다음과 같은 이유때문에 효율적임. (1) 무엇보다 사람들은 본질적으로 타인과 함께 있는 것을 좋아하는 사회적이고 관계적인 존재임. (2) 직원들이 갖는 공동체성을 통해 직장에 만연한 이질감과 불신을 극복할 수 있음 (3) 현대의 삶에서 주된 스트레스는 회사의 요구와 가족의 요구 사이에서 적절한 균형을 찾아 조율하는 일임.
PART 02_ 효율적인 직장 만들기
- 퇴직과 건강관리 자금에 대한 의사결정 책임과 위험을 근로자들에게 떠넘기는 것은 얼핏 비용을 회사 바깥에서 부담하는 효율적인 방식인것처럼 보일지 모름. 그러나 그를 통한 이익은 대부분 오래가지 못함. 은퇴자금과 건강관리에 관한 의사결정에 있어서 개별 근로자들은 회사에 비해 비교우위를 가지지 못함. 게다가 여러 계좌를 관리하는데 필요한 시간은 기존의 업무시간으로 충당해야 함. 나아가 퇴직과 건강에 관해 염려하게 되면 직원들의 집중력 또한 방해 받음. 가장 좋은 회사들은 직원들에게 더 넓은 혜택을 제공하고 전문화와 의사결정의 비교우위를 이용할 줄 암. 즉 의사결정을 가장 잘 내릴 수 있는 회사가 직원들과 파트너십을 형성하여 결정을 내리도록 함.
- 임금이 높으면 회사는 노동을 자본으로 대치하는 한편 노동력을 최대한 효율적으로 사용하여 생산성을 높이려고 하는 것과 마찬가지로, 휴가가 길고 근무시간이 짧으면 조직은 경영방식과 과정에서 더욱 철저해짐. 비효율적인 업무관행도 마찬가지임. 근로시간이 제한되어 있으면 업무를 조직하는 데 있어서도 오히려 최대한의 효율을 낼 수 있음. 업무처리에 무작적 많은 시간을 쏟아부어 일방적으로 몰아붙이지 않는 회사는 어떻게 업무를 처리해야 하는가뿐 아니라 무엇을 처리해야 하는가에 대해서도 더 현명한 판단을 내릴 수 있음.
- 명백한 문제에도 불구하고 많은 기업들이 금전 인센티브에 그렇게 의존하는 이유는 소위 외부 인센티브 편견을 들수 있음. 이것은 자신은 그렇지 않지만 다른 사람들은 돈에 의해 동기부여가 된다고 믿는 것을 말함. 금전 인센티브의 위력을 과신한 나머지 그들은 이런 관리도구에 지나치게 의존함.
- 현대의 경영은 금전 인센티브가 당장 문제를 해결해주는 요술방망이라는 환상에 빠져 있는 듯함. 이런 환상은 쉽게 관찰하고 모방할 수 있는 것에서 지속적으로 아무런 경쟁효과가 나오지 않는 경우에도 사라지지 않음. 그리고 회사의 금전 보상 시스템만큼 다른 회사가 쉽게 관찰하고 모방할 수 있는 것도 없음.
PART 03_ 파워 플레이
- 우리들 중 우리가 어디로 가고 있는지 정확하게 알고 있는 사람은 아무도 없습니다. 그건 저도 마찬가지입니다. ... 자기절제도 중요하지만 어느 정도는 자신을 속일 필요도 있습니다. 그럴 때 속임은 현실이 될 수 있습니다. 이때의 속임은 자신을 약간 부풀려 실제 느낌보다 조금 더 좋은 가면을 쓰는 것을 말합니다. 이렇게 조금 시가닝 흐르면 당신은 아마 더 자신감에 넘쳐 행동할 것입니다. 이럴때 속임은 더이상 속임이 아닌게 되지요.(앤디 그로브)
- 좋은 경영은 진실을 말하고 도움을 구하며 학습하기를 요구한다는 것임. 직원들이 문제를 찾아내고 진실을 말하는 것에 대해 보상을 받을 수 있거나 해결책까지 제시하는 문화를 만들기란 물론 쉬운일이 아님. 왜냐하면 자신과 의견을 같이 하는 사람을 좋아하고 기분 좋은 말만 듣고 싶어하는 인가느이 본성을 거스르기 어렵기 때문. 그러나 진실을 말하고 자신이 모르는 것을 솔직하게 인정하는 것은 장기적인 비즈니스의 성공을 위해 반드시 필요한 일임.
- 성공하는 회사와 실패하는 회사의 가장 근본적인 차이는 자원의 제한을 기정사실로 받아들이고 포기하느냐, 아니면 다른 회사는 보지 못하는 자원창출 가능성을 볼 줄 아느냐임.
- 매번 똑같은 관행을 되풀이하면서도 결과가 다르게 나올것이라고 기대하는 것이야말로 미친짓임. 많은 조직들은 변화해야 한다는 것을 알고 있을 뿐만 아니라 왜 변화해야 하는지 어떤 방향으로 변화해야 하는지도 잘 알고 있음. 그러나 그에 못지 않게 왜 변화를 실질적으로 이룰 수 없는가에 대한 온갖 변명 또한 가지고 있음. 변명은 조직을 실패와 무사안일로 이끌 뿐임. 바로 똑같은 실수가 끊임없이 반복되는, 그야말로 미친 행위가 아닐 수 없음. 리더는 변명으로 행동을 대신하려는 사람들의 경향에 제동을 걸어야 함. 그렇지 않으면 당신과 당신의 팀은 실행할 수 없다는 변명을 회사가 실패한 이유로 삼을 것임.
PART 04_ 성공을 어떻게 측정할 것인가
- 예산문제에 대한 명확한 해결책은 예산을 기획과 목표예측의 대략적인 지침으로만 간주하는 것임. 그리고 경쟁사와의 상대적 실적을 조금 더 완전하게 반영하는 지표를 토대로 중역, 부서, 회사를 평가하는 것임. 다시말해 실적평가의 기준을 회사내부의 예산에 대한 집중(이것은 사내결탁이나 협상, 흥정을 더욱 부추김)에 두기보다 회사내 각 부서들이 회사 외부의 적절한 기준에 비추었을 때 얼마나 잘하고 있는가를 측정하는데 두어야 함.
- 예산을 엄격하게 준수하지 않는 것과 재무적 무질서 상태는 엄연히 다름. 회사의 실적목표와 예산이라는 주제에 대해 더욱 전략적 사고가 적용될 필요가 있음. 과거 실적을 예산목표에 견주는 회의에 시간을 낭비하기보다 논의의 초점을 최근의 예산과 고객에 대한 성공과 실패사레에 맞출 것. 그 과정에서 무엇을 배웠는지, 회사가 장래에 더 효율적이기 위해 어떻게 해야 하는지 이야기할 것. 그럴때 회의는 더 생산적이 될 뿐만 아니라 중역들 또한 그런 회의에 더 참석해 기여하고 싶을 것임.
- 주가의 움직임은 수익이나 총자본이익률 같은 진정한 경제적 실적보다 기업의 전망에 대한 예측할 수 없는 변화를 반영하는 것임. 이점을 고려할 때 총주주수익률이 기업의 질이나 경영, 그리고 실적과 긴밀한 관련을 맺고 있다고 보기 어려움.
- 골프에 이런 교훈이 있음. 점수관리에 너무 집중하다보면 실력이 향상되지 않음. 그보다 그립을 쥐는 힘, 어깨의 회전, 무게중심의 이동 등 실질적인 것에 집중하면 점수는 자연스럽게 따라올 것임. 회사도 마찬가지임. 기업의 리더는 주가라는 신뢰성과 유효성이 떨어지는 측정도구보다는 무엇이 실질적인 기업경쟁력을 창출하는지 제대로 측정할 필요가 있음.
- 기업들이 합병을 선택하는 이유
(1) 아마도 고위 중역들의 병통인 지나친 에고, 즉 자아의식에서 해답을 찾을 수 있을 것임. 심리학에서 말하는 자기과시의 편견은 거의 모든 사람이 자신이 다른 사람보다 더 똑똑하고 유능하다고 생각한다는 것을 암시. 자신의 능력에 대한 지나치게 긍정적인 이런 견해는 특히 CEO들에게 해로움. 그들은 비록 테크놀러지 기업들 사이의 합병은 실패할지 몰라도 자신이 추진하는 합병만큼은 성공할 것이라고 확신함.
(2) 합병의 짜릿함 때문. 합병에는 대개 투자은행가들이 개입하는데 그들의 수임료는 거래성사에 좌우됨. 투자은행가들은 거래를 성사시키는데 귀재들임.
(3) 합병은 종종 기업 스스로 문제를 해결하는 것보다 훨씬 효과가 빠른 묘안으로 생각함. 게다가 회사 내부에서 문제를 해결하는 것보다 훨씬 위험성이 적은 것처럼 보이기도 함. 당신의 회사에 실행상 문제가 있다는 것은 곧 경영의 실패를 인정하는 것과 다름없음. 그보다는 회사 외부의 힘, 회사 외부의 해결책에 집중하는 것이 더 좋아보임
(4) 다른 모든 기업이 합병하는 상황에서 홀로 뒤처지고 싶지 않아서임. 자아의식이 강한 리더들은 관심과 주목을 좋아함. 그리고 다른 모든 기업들도 합병하고 있다는 사실이 자신의 합병 추진에 대한 든든한 방패막이 논리를 제공한다고 생각함
- 합병이 자주 실패로 끝나고 마는 이유
(1) 실패는 협상과 기업실사 과정에서 자기기만 작용에 의한 합병과정의 공통적 결과임. 즉 우리는 보고싶은 것만 본 것임. CEO들은 대부분 거래를 성사시키겠다는 기대를 품지 않고서는 합병에 착수하지 않음. 소위 몰입상승(eacalating committment)효과 때문에 협상과 실사과정에 돈과 에너지, 자원을 많이 투입할수록 합병에서 손을 떼는 일이 더 어려워짐.
(2) 기업과 리더가 원한다 하더라도 기업실사를 통해 상대회사의 문제점을 실제로 발견하기란 거의 불가능함. 기업실사는 아무리 정밀하게 실시한다 하더라도 타깃 회사의 겉으로 드러나지 않은 이슈와 문제를 밝혀내기에는 역부족임
(3) 합병과정 자체가 엄청난 혼란과 불확실성을 야기함
- 협상과정에서 발생하는 문제점을 해결할 방안
(1) 의료현장의 교훈을 따를 것. 즉, 용서하고 잊어버려라가 아닌 용서하되 기억하라는 교훈을 적용해야 함. 과거의 합병결정으로 되돌아가 무엇이 잘못 결정 되었는지, 왜 잘못 되었는지 직접 알아볼 것
(2) 이사회의 경영상 결정에 만장일치가 있다면 그것을 경계할 것. 두사람의 의견이 언제나 일치한다면 둘중 한사람은 없는 것과 같음.
- 파워포인트 프레젠테이션의 문제
(1) 긴 시간이 소요되는 파워포인트 프레젠테이션은 실제적이 이슈로부터 회의 참가자들의 주의를 분산시킴. 일반적으로 사용되는 파워포인트 프레젠테이션은 형식을 내용보다 높은 곳에 올려놓음. 그래서 프레젠테이션 내용이 마치 세일즈하는 것 같은 모양새를 띠게 되고, 발표자가 회의를 주도하게 만들어 창의적 사고에 필수적인 활발한 아이디어의 교환을 제한함
(2) 전략형성 과정에서 말에 너무 많은 무게중심을 둠. 현장에서 무언가를 시도해보고 무엇이 통하는지 직접 보고 체험하며 실행을 통해 학습하는 것이 아니라 자리에 앉아 생각하고 기획하는데 너무 많은 시간을 보냄.
PART 05_ 조직과 공공정책
