책정리

---

조직의 비밀

저자

레이 피스먼, 팀 설리번 지음

출판사

웅진지식하우스 | 2014-02-03 출간

카테고리

경제/경영

책소개

"혼자 일할 자신이 없다면 이 책을 읽어라!" 인생의 1/3을 ...

---

- 워싱턴 뮤추얼뿐만 아니라 다른 대출회사들이 07년 서브프라임 모기지 사태를 겪은 것은 상호 상충되는 인센티브를 통합한 탓이 아니었음. 문제는 모든 사람이 받는 인센티브가 심각할 정도로 불일치했기 때문에 누구나 가장 높은 수수료를 받을 수만 있담녀 대출상품 판매부서에서 일하고 싶어했다는 점. 대출 담당자들은 대출자들에게 요구할 수 있는 금리에 따라서 돈을 받았음. 대출 심사 부서들은 발생가능한 문제에 집중하지 않았음. 그들은 단지 지시받은 대로 되도록 많은 대출을 승인해줌. 그들이 시키는 일을 하지 않았다면 어떻게 됐을까? 워싱턴 뮤추얼의 수석 손해사정사 케이샤 쿠퍼는 "부실 대출 같은 경우 대출 전에 30일 동안 유예기간을 가져야 한다"고 충고. 그러나 그런 대출도 그녀의 상사에 의해 재설계되어 승인됨으로써 불과 몇달만에 연체로 이어짐
- 스탠퍼드 대학 데이비드 크렙스와 예일대 제임스 배런은 스타와 수호자가 하는 일들을 구분해서 정리. (정말 어쩔수 없을 경우에는 인센티브를 통합해야 하고 종종 그렇게 통합되기도 함.) 워싱턴 뮤추얼의 사례에서 수호자는 대출승인 담당자와 위험관리자들이었음. 그들은 워싱턴 뮤추얼 사례에서 수호자는 대출승인 담당자와 위험관리자들이었음. 그들은 워싱턴 뮤추얼의 전직 위험관리자인 데일 조지가 ABC뉴스와의 인터뷰에서 밝힌 대로 자동차의 브레이크와 같은 역할을 함. 워싱턴 뮤추얼 임원들은 브레이크에서 발을 뗐고 차는 결국 절벽으로 향했음. 안전, 회계, 규정관련 부서들에서 이라는 조지의 동료들은 다른 사람들이 내린 파국적 결정들로부터 회사를 지키지 못하는 매력적이지 못한 일을 맡음.
- 어떤 조직이든 스타와 수호자 사이에서 신중하게 균형을 잡아야 함. 수호자의 힘이 과도하게 강해지면 혁신은 관료주의에 파묻혀 중단됨. 스타가 권력을 쥐면 조만간 금융위기 같은 사태가 번짐. 경찰관들이 범죄통계를 끌어올리고 싶다는 충동을 느끼거나 총기와 마약류를 단속하고 용의자를 체포하고 싶다는 충동을 느낀다면 그들을 관리할 내부관리들이 필요할지 모름. 석유 시추회사에는 안전관리 부서가 필요. 특이한 신규 파생상품을 만드는 금융회사에는 최고위험관리자가 필요. 그렇기 때문에 우리는 항상 억압적 관료들과 일하게 되고, 자유분방한 사고를 하는 기업인들은 그들에게 억압당함. 그런데 그래도 괜찮음. 어떤 경우 반직관적으로 보일수도 있겠지만 그 반대의 경우도 성립. 즉 겉보기에 이질적인 과제들을 함께 묶을 경우 성과가 더 좋을 수도 있음. 여행검색 엔진인 카약의 공동창업자로서 천재적 인센티브 설계를 보여준 폴 잉글리시는 소프트웨어 엔지니어들에게 고객전화를 받게 함으로써 멀티태스킹 문제를 해결. 1년만에 15만 달러의 고수입을 올리는 소프트웨어 엔지니어들이 고객의 불만을 들어주느라 아까운 시간을 허비하게 만든 이유가 뭘까? 그런 일은 애리조나에 거주하는 최저임금만 받는 사람들에게 하청을 주거나 인디애나에 있는 시간당 1달러만 받는 고객서비스 전문회사들에 맡기면 되는데 말이다. 고객들이 따뜻하고 부드러운 태도와는 거리가 먼 소프트웨어 엔지니어들을 상대하게 만든 이유가 뭘까? 대부분의 과제들에 얽힌 경쟁적인 이해관계들과 달리 소프트웨어 코드를 만드는 엔지니어들에게 해당 코드에 대한 고객들의 불만은 도움이 됨. 소프트웨어 엔지니어들이 까다로운 고객을 상대하는 일을 꺼리기 때문에 그러함. 잉글리시는 이렇게 말함. "엔지니어가 고객들의 이메일과 전화로 똑같은 질문을 두세차례 받는다면 결국 기존 코드를 수정할 것이다. 그러면 그는 더 이상 고객들로부터 코드와 관련된 질문을 받지 않아도 된다."
- 파슨스와 하트젤의 계산에 따르면 목사의 임금은 사실상 신도를 얼마나 확보하느냐와 밀접한 관계가 있음. 목사가 신도를 한명 확보할 때마다 15달러가 추가로 지급되는 반면 신도가 한명 이탈할 때마다 비슷한 수준으로 임금이 깎였음. 두 베테랑 경제학자조차 목사의 임금이 성과에 얼마나 민감하게 반응하는지를 보고 놀랐음. 감리교 목사들은 헌금함에 추가로 1달러가 들어올 때마다 약 2센트를 받음. 포천지 선정 500대 기업 사장의 성과급제만큼 정확했음. 사장들은 1달러의 이윤을 올릴때마다 약 3~4센트 정도를 더 받음
- 기업 경영진은 과학자와 엔지니어들의 고상한 과학적 사고가 궁극적으로 소비자들이 사고싶은 제품으로 승화될 수 있도록 마케팅과 판매 분야가 정기적으로 접촉하게 한다. 그 결과 종종 위대한 과학적 발견까지는 아니더라도 블록버스터급 상업용 혁신이 등장. 애플의 매킨토시와 도시바의 랩톱은 스컹크 웍스와 비슷한 프로젝트들이 빚어낸 결과. 큰 성공을 거둔 모토롤라의 레이저 휴대전화 역시 그곳의 주요 연구개발부서로부터 80킬로 떨어진 독립 연구소에서 창조됐음.
- 조직의 경제적 논리에서 보면 관리자들의 기본적 역할은 조직도 위아래로 전달될 수 있는 정보를 수집, 처리하고, 소유자의 통제력을 확대하고, 직원들을 능력별로 걸러내고 분류하는 것.
- 관리자의 일과를 살펴보면 그들이 조직을 움직이는 엔진이라는 느낌을 받지 못할수도 있음. 예를 들어 그가 자연스럽게 활동하는 공간중에 회의실이 있음. 회의는 엄청난 시간낭비처럼 느껴질 수 있음. 긜고 실제로 어떤 회의는 분명 그러함. 컴퓨터 프로그래머이자 벤처 자본가인 폴 그레이엄은 회의가 관리자의 일 중에 중요한 부분을 차지하지만 실제로 중요한 뭔가를 생산하기 위해 애쓰는 작업자인 메이커의 소중한 시간을 빼앗아가는 문제가 있다고 지적. 그레이엄은 이렇게 덧붙임. 일정에는 두가지 종류가 있다. 관리자의 일정과 메이커의 일정. 관리자의 일정은 상사들을 위한 것임. 당신은 필요할 경우 한가지 과제를 수행하기 위해서 몇시간을 따로 떼어놓을 수도 있지만 어쩔 수 없이 매 시간 하는 일을 바꿈. 당신이 메이커의 일정에 따라서 일할 경우 회의는 재난이 됨. 회의 하나에 참석했다가 오후시간이 몽땅 날아가 버릴 수도 있음. 오후가 어떤 일을 진중하게 하기에는 시간이 턱없이 부족한 두개의 작은 조각으로 쪼개져버릴 수 있음.
- 프로듀서 같은 중간관리자들의 능력차이가 기업의 성과에 특히 중대한 영향을 미침. 이는 혁신자의 역할을 부여받은 개인들의 영향력보다 훨씬 큼. 중간관리자들은 창조적, 혁신적, 지식 집약적 기업의 성과를 제고하기 위해 필요함. 다시 말해 지루한 관리자가 멋진 안경을 끼고 있는 디자이너보다 프로젝트의 성공에 더 많은 영향을 미친다는 뜻
- 왜 평사원들은 CEO처럼 해고되면서 보상을 받지 못하는 것일까? CEO는 어쩌다 해고되더라도 손해를 보지 않지만 직급이 낮은 일반직원은 그렇지 않음. 이런 사실은 적절한 인센티브 문제에 수반되는 또 다른 특성을 상기시켜 줌. 계약에 따라 기업이 다른 기업으로 넘어가면서 일자리를 잃어도 거액의 보너스를 받을 수 있다면 CEO와 주주 모두에게 손해가 아님. 하지만 결과적으로 인수대상 기업의 임원들은 해당 기업을 인수대상으로 만든 무능력 덕분에 보상받음. 게다가 성과급 시스템을 찬찬히 살펴보면 미국 기업들의 부패와 부당함에 질릴 정도임
- 문화는 기괴하리만큼 정의하기 힘들다. 문화란 한마디로 실리콘밸리의 신생기업에서는 모두가 청바지에 티셔츠 차림으로 일하고, 재킷에 타이를 걸치고 등장하고, 누구나 질문과 함께 농담을 공유하리라는 기대임. 우량 법률회사의 문화는 정반대임. 하지만 문화는 사람들이 저임금을 참아내며 장시간 근무하게 하는 충성심이자 돈을 벌기 위해 일하는 사람들에게 동기를 부여하는 자본주의에 대한 믿음이자 해병대가 신과 국가를 윟 목숨마저 바치게 하는 힘이다.
- 경제학자들은 조직문화를 우리가 공식적 계약이나 규칙에 기댈 수 없을 때 어떻게 행동해야 하는지를 말해주는 것으로 정의. 한마디로 주직 구성원이 올바른 일을 하게 하는 조정능력이자 양심. 또 사람들이 전체 집단에게 혜태을 주는 일련의 기준과 행동에 순응하게 하는 도구임. 문화는 사람들이 제 역할을 다하고 다른 사람들과 협력하게 하는 지렛대임. 인센티브가 시시해서 효과가 없거나 규정(또는 감시)이 제한적인 경우 조직은 문화에 의존함. 창고에서 물건을 훔치면서 느끼는 죄책감이나 매일 저녁 10시까지 일하는 관행은 직원들이 현금 성과급이나 해고의 위협이 없어도 제대로 일하게 하는 직장문화임
- 어떻게 세계 인구의 4분의 3이 우측통행을 하게 됐는지 생각해 보자. 우선 예전에는 왜 좌측통행을 했는지부터 설명해야 함. 자동차 좌측통행은 대부분의 인간이 오른손잡이였던 시절가지 거슬러 올라가는 규칙임. 그때는 사람들이 무기를 들고 말을 타고 다녔음. 그들은 오른손으로 칼을 쉽게 뽑기 위해 칼집을 왼쪽에 차고 다님. 기수들은 왼쪽에 칼을 차고 다니다가 칼집들낄 부딛치는 것을 원하지 않았기 때문에 좌측통행 규범이 개발됨. 또한 오른손잡이들은 왼쪽으로 말을 타고 내리는 것이 더 쉽다는 점을 깨달음. 그리고 좌측통행 규칙 때문에 그들은 같은 방향으로 다니는 말들의 흐름에서 벗어나 말을 타고 내릴 수 있었음. 똑같은 논리로, 영국 마부들은 노상강도를 만났을 경우 가장 쉽게 칼을 뽑을 수 있도록 마차의 오른쪽에 앉았음. 그렇다면 왜 우측통행으로 바뀌었을까? 35년 파퓰러 사이언스지에 실린 기사에 따르면 유럽 마부들은 마차안에 앉는 대신 가장 안쪽의 왼쪽말에 탔음. 그러면 오른손잡이 마부들은 왼쪽과 오른쪽 말들에게 채찍을 휘두르기가 용이했음. 미국의 마부들도 유럽의 마부들과 마찬가지로 말을 타고 마차를 몰다가 우측통행을 하게 되었음.
- 인센티브 디자인의 하이젠베르크 원칙 : 성과평가는 그것이 성과평가로서 사용되지 않는 한도내에서만 성과평가로 유용하다. (경제학자 루이스 가리카노)
- 37년 거래비용의 경제학에서 출발한 로널드 코스의 통찰은 오늘날에도 여전히 유효함. 조직의 경계는 조직 내에서 물건을 만드는 비용과 그것을 거래해서 얻는 이득의 맞교환을 통해 정의됨. 그리고 슈퍼컴퓨터와 IT시스템들이 생겨났음에도 관료주의와 경영에 드는 비용은 조직의 팽창과 함께 치솟을 것이라는 주장도 역시 사실. 조직 내에서 그런 불변의 사실들을 인정하고 이해하게 되면 바꿀 수 없고 바꿔서도 안되는 것과 바꿀 수 있는 것을 구분하는 데 유용할 수 있음. 조직 내에서 또 다른 불변의 사실은 모든 변화에는 비용과 혜택이 동반된다는 점. 공상적 비전을 추종하는 사람들은 비용에는 눈을 감은 것 같다. 그러나 조직생활은 그런 식으로 돌아가지 않는다.