책정리

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기업전략(하버드비즈니스클래식)-개정판

저자

앤드류 캠벨, 데이비드 콜리스, 신시아 몽고메리, 마이클 굴드, C.K. 프라할라드 지음

출판사

21세기북스 | 2009-05-18 출간

카테고리

경제/경영

책소개

시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수 믿을 수 있는 경영정보, 하버...

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1. 개별강점을 통합하는 기업전략 3대요소
- 자원잣대가 중요한 이유는 자원의 성격이 어떠하냐에 따라 기업이 운영할 수 있는 사업과 만들 수 있는 조직이 달라지기 때문. 많은 경영자가 자사의 기업전략은 모든 요소가 조화를 이룬다고 착각함. 이들은 자원들 사이의 유사점이 아니라 상품들 사이의 유사점을 바탕으로 사업영역을 넓히는 잘못을 저지름
- 타이코는 사업들 사이에 비슷한 점이 거의 없지만, 자원(재무중심 감옥, 지배구조)의 성격 때문에 운영할 수 있는 사업종류에 제약이 있음. 타이코는 재무실적으로 관리자들을 평가하고 책임을 물을 수 있는 사업에만 손을 댐. 그래서 첨단기술이 필요없는 사업, 그중에서도 성숙기에 있는 안정적 사업만 운영함. 이런 사업은 샤프의 사업과 비교해서 불확실성이 작고 연구개발 비용도 훨씬 적게 들어감. 타이코는 외부요소 때문에 재무실적이 크게 달라질 수 있는 첨단기술 사업에서는 성공할 수 없음.
- 재무중심 감독체계는 사업들이 성숙기에 있는 안정적 산업에 속해 있고 서로 연관성이 없는 경우에 알맞음. 이때 몇가지 재무변수를 보면 사업부와 기업전략의 관계를 정확히 알 수 있음. 하지만 빠르게 움직이며 불확실성이 큰 산업에는 재무중심 감독체계가 잘 맞지 않음. 예를 들어, 첨단기술 산업에는 현재 재무실적만 봐서는 사업부가 기술 선도성을 가지고 있는지 잃었는지 알 수 없음. 재무중심 감독체계는 사업부들의 재무실적이 서로 연관되어 있을 때도 문제를 일으킴. 운영중심 감독체계에서는 양과 질을 따져서 사업부의 사소한 부분까지 세밀하게 다짐. 그래서 본사 임원들이 포트폴리오에 있는 사업들에 밝아야 함. 포트폴리오의 사업에서 쌓은 운영 경험이 풍부할 수록 좋음. 본사임원이 불합격률, 납품 리드타임, 전환율 같은 수십가지 항목을 땆서 사업의 건전성을 평가할수도 있음. 이때 측정대상들 사이의 트레이드 오프가 명확하게 드러나지 않는 경우도 있고, 평가와 보상기준이 명확하고 객관적이지 않고 암묵적이고 주관적인 경우도 있음.
2. 자원을 수익으로 전환하는 기업전략
- 자원기반기업론 관점에서 보면 왜 많은 기업이 사업다각화에 실패했는지 알 수 있음. 많은 기업이 자원을 활용하여 성장하려 할 때 세가지 큰 실수를 저지름. 첫째, 특수성이 큰 자산과 역량을 온갖 산업에서 쓸수 있다고 착각. 둘째, 자사의 능력을 과대평가하는 바람에 수익성이 좋은 산업에서 쉽게 성공할 수 있다고 착각. 수익성이 좋은 이유는 대부분 높은 진입장벽 때문에 사업자 수가 적기 때문. 진입장벽은 곧 자원장벽임. 필요한 자원을 손에 넣기가 어려우면 아무나 시장에 들어설 수 없음. 셋째, 새로운 시장에 들어설 때 특수한 경쟁환경은 생각하지 않고 일반적인 자원으로 경쟁우위를 차지할 수 있으리라 착각. 크라이슬러의 경영진은 자사의 설계, 생산능력으로 우주산업에서도 성공할 수 있으리라고 믿고 걸프스트림을 인수했으나 별다른 소득 없이 5년만에 매각한 바 있음.
- 60년대말부터 70년대 초까지 경영자들은 사업부 단위 경영으로 어느 사업에서나 경쟁우위를 차지할 수 있다고 생각했음. 많은 회사가 기회를 잡기 위해 권력을 분산하고, 제한적이지만 엄격한 재무중심 감독체계를 도입했음. 그러고는 때로는 연관성을 따지며, 때로는 연관성을 무시하며 여러 분야로 사업영역을 넓혔음. 인수합병이 주된 방법이었음. 73년 1차 석유파동이 일어나면서 기업의 실적이 크게 나빠지자 경영자들은 어쩔줄을 몰랐음. 그런 상황에서 보스톤컨설팅 그룹의 BCG포트폴리오 관리기법이 나옴. 이렇게 BCG가 내놓은 성장-점유율 매트릭스 덕분에 경영자들은 다시 많은 사업부를 통제할 수 있었음. 하지만 BCG매트릭스가 가진 문제는, 어떻게 해야 기업 차원의 가치를 만들어내는지 알 수 없다는 점임. 또 다른 문제는 자본을 기업내부에서만 모으고 사용해야 한다고 가정한다는 점. 게다가 BCG매트릭스로는 사업부에 들어가는 비용과 사업부에서 나오는 이익을 비교할 수 없음. 80년대에 많은 기업이 전사적 자원에 엄청나게 투자했는데도 사업부에서 나오는 수익은 얼마 되지 않았음. 마침 그 즈음에 경영권 시장이 활기를 띠면서 주주의 이익에 대한 관심이 커짐. 그래서 훌륭한 포트폴리오를 가진 많은 기업이 해체되었음.
3. 시너지 효과의 잔상
- 경영진의 네가지 편견 : 첫째, 시너지 편견에 빠지면 이익을 과대평가하고 시너지 효과의 비용을 과소평가함. 둘째, 부모역할 편견에 빠지면 사업부들을 구워삶거나 몰아붙여서 협력을 이끌어내야 시너지 효과를 일으킬 수 있다고 착각. 셋째, 능력 선입견에 빠지면 시너지 효과를 일으키는 데 필요한 능력이 조직에 완벽히 갖추어져 있다고 착각하게 됨. 넷째, 장밋빛 선입견에 빠지면 시너지 효과로 얻을 이익엠나 관심을 두고 손해에는 관심을 두지 않게 됨.
- 시너지 효과에서 오는 이익이 꽤 크더라도 본사차원에서 성급하게 달려들어서는 안됨. 본사가 반드시 끼어들어야 할 상황이 아니라면 신중하게 접근하는 편이 나음. 협력으로 이익이 생길 것 같으면 본사가 끼어들지 않아도 사업부들이 알아서 협력을 하리라고 생각해야 함. 본사가 끼어들때는 첫째, 사업부 관리자들이 협력을 하지 않는 이유가 무엇인지 구체적으로 밝힐 수 있어야 함. 둘째, 본사가 끼어들면 문제가 풀리리라는 생각에 근거가 있어야 함. 셋째, 문제를 푸는데 필요한 능력이 갖추어져 있어야 함. 이 세 조건을 만족하는 상황을 부모역할기회라고 하며, 부모역할 기회는 다시 4가지로 나뉨
(1) 인식기회 : 시너지효과와 시너지 효과에서 오는 이익을 사업부들이 인식하지 못할 때 나타남. 사업부들이 시너지 효과를 지나치는 까닭은 관심이나 정보가 모자라거나, 서로 접촉할 기회가 별로 없기 때문. 이럴때는 부모가 나서서 인식의 차이를 줄여야 함. 중요한 정보를 회사전체에 퍼뜨리거나, 사업부들이 알아서 협력하도록 목표실적을 높게 설정하는 것이 좋은 예임
(2) 평가기회 : 사업부들이 시너지 효과의 이익과 비용을 바르게 평가하지 못할 때 나타남. 이런 현상이 나타나는 까닭은 사업부가 전에 겪은 비슷한 활동 때문에 편견에 빠졌거나 비용-이익 트레이드 오프를 평가하는 방법에 문제가 있기 때문에, 또는 전략의 우선순위가 본사나 다른 사업부와 크게 다르기 때문. 이런 경우에는 부모가 나서서 사업부 관리자의 생각을 바로 잡아야 함.
(3) 의욕증진 기회 : 사업부가 의욕을 잃어서 협력이 중단될 때. 개인 비용이 너문 크다고(자기가 누리는 권력과 혜택을 잃을지 모른다고) 생각하는 경우. 이전가격이 문제인 경우도 있음.
(4) 실행기회 : 사업부 관리자가 시너지 창출활동을 제대로 이해하고 적극적으로 활동에 참여하려 하지만, 능력이나 인재 같은 자원이 모자라서 활동을 제대로 실행할 수 없을 때.
4. 신흥시장에 적합한 사업모델
5. 코드그린 : 지속가능한 성장을 위한 기업전략
6. 다각화할 것인가, 집중할 것인가
- 집중전략은 뉴욕이나 런던 같은 곳에서는 훌륭하지만, 신흥시장의 그룹사들에게 전달될 때는 중요한 것이 빠져버림. 서구에서는 기업활동을 뒷받침해주는 대신 다양한 제도가 당연한 것이지만, 다른 지역에는 이런 제도가 갖추어져 있지 않은 경우가 많음. 포커스형 기업은 실효성 있는 증권거래법과 벤처캐피탈 회사가 없으면 필요한 자금을 조달하기 어렵고, 훌륭한 교육기관이 없으면 유능한 인재를 고용하는데 애를 먹을수 밖에 없음. 사회기반시설이 제대로 갖추어져 있지 않으면 고객과 의사소통하기 어렵고, 정부정책이 이랬다저랬다 하면 사업활동에 지장이 생김. 그래서 신흥시장에 뛰어든 기업은 집중전략으로 일부 사업만 탁월하게 운영하기보다는, 다방면으로 움직여서 자국에 부족한 여러 제도를 보완해야만 사업에 성공할 수 있음. 다시말해, 기업은 제도적 환경에 맞는 전략을 세워야 함. 제도적 환경은 국가의 제품, 자본, 노동시장, 법제도, 계약이행을 강제하는 장치 등을 포함하는 개념임. 선진국과 달리 신흥시장은 거의 모든 영역에서 제도의 부실함이 드러남. 이렇게 제도적 환경이 다르다보니 인도, 인도네시아 등 개도국에서 성공한 거대한 다각화 기업이 미국, 영국 등 선진국에서는 실패를 겪는 일이 많음.
7. 역량기반 경쟁전략
-역량기반 경쟁의 4가지 원칙
(1) 기업전략의 기본 구성단위는 제품과 시장이 아니라 비즈니스 프로세스이다
(2) 경쟁에서 이기려면 핵심 프로세스들을 핵심역량으로 발전시켜 꾸준히 고객에게 더 나은 가치를 제공해야 한다
(3) 역량을 개발하려면 역량을 뒷받침하는 하부구조에 전략적으로 투자해야 한다. 뒷받침하는 하부구조는 전략사업단위와 기능들을 하나로 잇는 동시에 그 경계를 뛰어넘는 것이어야 한다
(4) 역량은 특정 전략사업단위나 기능에 국한된 것이 아니므로 최고경영자가 역량기반 경쟁의 든든한 지지자가 되어야 한다.
8. 모회사의 강점을 활용하는 기업전략