- 페북은 모든 콘텐츠에 보호막을 쳐 놓았음. 구글을 비롯한 여러 검색엔진들이 자신의 사이트 중 많은 부분을 크롤링할 수 없도록 만듬. 페북의 컨텐츠들은 robots.txt파일로 되어 있음. 이 파일은 마치 최고급 클럽 앞에서 초대된 VIP들만 입장시키는 건장한 사내와 같았음. 출입이 가능한 검색엔진을 골라, 그것이 갈 수 있는 디렉터리를 지정해 줌. 구글은 그 전까지 마을 어느곳에서도 vip였음. 길게 늘어선 줄 따위는 거들떠보지도 않고 당당히 입장하는 데 익숙해 있었음. 하지만 이제 페북이 그런 구글의 입장을 거부하고 있었음. 구글에게 이 상황은 무척 불만스러운 것이었음. 검색과 광고를 제공할 수 없는 거대한 영역이 생겨났기 때문
- 잡스는 아이팟이 성공할 것이라고 예측했음. 그 예측을 뒷받침하는 논리는 프레젠테이션의 한 슬라이드에 나타나 있음. 그 슬라이드는 75불짜리 휴대용 CD플레이어, 플래시 기반 플레이어, MP3 재생가능 CD 플레이어, 그리고 하드드라이브 기반 주크박스를 비교하고 있었음. 그 슬라이드에 따르면 75불짜리 휴대용 CD플레이어는 10~15곡이 담겨 있는 CD를 재생. 따라서 한곡당 5불의 비용이 들어감. 플래시 기반 플레이어는 150달러에 10~15곡, 즉 한곡당 약 10달러임. MP3 재생가능 CD 플레이어는 150달러에 150곡, 한곡당 1달러, 마지막으로 하드드라이브 기반 주크박스는 300달러에 1000곡, 한곡당 30센트임
- 처음에는 아이팟의 성공이 불투명해 보였음. 02년 1월 첫분기의 실적을 발표할 때 애플은 아이팟을 별도의 항목으로 분류하지 않았음. 그리고 판매량에 대한 별도의 발표도 없었음. (첫분기 실적은 1년후 판매실적 발표때 비교기준으로 알려지게 되었는데, 약 12만5000천 여개였음.) 애플이 실적보고서에 아이팟의 판매량을 구체적으로 나타내기 시작한 것은 03년 여름분기 이후부터였음. 이런 애플의 행동은 표면적으로는 상대적으로 저조한 판매량에 대한 곤란한 질문을 회피하려는 전통적 사례로 비쳐졌음. 하지만 그런 행동 디에는 의도적 측면도 숨겨져 있음. 아이팟 판매량이 너무 빠르게 성장하고 있었기 때문에 애플도 구글처럼 거인에게 엉덩이를 내보이지 않기 위해 최선을 다하고 있었던 것. 즉 마이크로소프트의 주목을 받게 되는 상황을 피하기 위한 애플의 계략임. 엄청난 잠재성을 가진 시장에서 얼마나 좋은 성과를 내고 있는지를 절대 광고해서는 안됨. 상어들 사이에서는 조용히 헤엄쳐야 함
- 잡스는 음반회사와의 협상에서 기대치를 낮게 잡았음. 믿을지 모르겠지만 첫 해에 백만곡의 음원을 판매하는 것이 애플의 목표였음. 이것이 애플과 음반회사 경영진이 함께 세웠던 기대치였음. 당시 기준으로도 정말 소박한 목표였는데, 그것은 매년 판매되는 아이팟 한대당 겨우 7곡을 판매하겠다는 것이었음. 잡스는 애플이 미약한 존재라는 사실을 적절히 활요앟여 음반회사에 지나치게 낮은 가격을 제시. 이 협상에서 잡스는 혹시라도 뮤직스토어가 불법복제의 통로가 되더라도 단지 5%(애플의 시장점유율)의 컴퓨터만 문제가 되는 것이라고 언급.
- 오웨일러는 마이크로소프트의 엄격한 DRM방식에는 음원판매업자들이 각 컨텐츠에 대해 일일이 그리고 지속적으로 DRM복제 방지를 관리해야 했다고 지적. 99센트짜리 한 곡당 비용을 제하고 나면 10센트의 마진이 남음. 그 10센트를 위해서 음원이 판매되는 내내 기술적 지원을 제공해야 한다고 생각해 보라. 이에 비하면 애플의 컴퓨터 승인모델은 훨씬 간단함. 음반업계가 디지털 음원 판매업자로서 장기적으로 생존할 수 있게 된 것은 다름 아닌 MP3파일을 허용하고 DRM을 배제하면서부터임
- 소니가 워크맨을 세상에 내놓았을 때 그들의 마케팅 홍보는 비즈니스 스쿨에서 가르칠 정도로 고전적 사례가 됨. 소니는 통상적으로 기술에 대한 발표를 하지 않았음. 대신 유명 영화배우, 연예인, 배우, 음악가 등 기술과는 전혀 관련이 없지만 대중들이 정말로 존경하는 사람들에게 워크맨을 나누어주는 것이었음. 그런데 그 사람들은 그것을 정말로 좋아했음. 소니느 그들이 '이것이 내 삶을 변화시켰어요. 나는 언제나 이것과 함께 할 거에요'라고 말하고 있는 모습을 담은 수많은 사진들을 사람들에게 보여줌. 이것이 바로 애플이 했던 방식임
- 아이튠즈 뮤직스토어의 단순한 프론트엔드 뒤에는 복잡한 백엔드가 숨겨져 있음. 애플은 온라인스토어를 운영했던 경험이 있었기 때문에 수요를 관리할 줄 알았음. 음웜을 판매하기 위해서는 신용카드를 승인하고 거래를 안전하게 진행해야 하며 엄청난 양의 데이터를 전송할 수 있어야 했음. 일단 판매가 되면 음원은 아이튠즈에서만 DRM을 제거할 수 있도록 인코딩 돼야 했음. 그리고 그것이 쉽고 원활하게 이루어져야 함
- 애플은 클라우드 서비스를 제공하고 있었음. 단지 그렇게 부르지 않았을 뿐임. 하지만 클라우드 컴퓨팅에서 전문성을 획득해가고 있는 것은 애플만이 아님. 구글과 마이크로소프트, 그리고 아마존 역시 그 분야에서 일가견을 이루어가고 있음. 한가지 더, 애플은 노래 한곡을 팔 때마다 수십만, 수백만의 신용카드 번호를 획득하고 있었음. 그만큼 고객과의 관계도 구축하고 있었음
- 애플이 이 두 거대 유통망을 통해 판매하지 않겠다고 결정한 것은 선뜻 이해가 되지 않을 수 있음. 이 결정은 먼저 애플이 고수해온 브랜딩 전략의 일환이었음. 아이팟은 전자제품의 패스트푸드가 아니었음. 그것은 고급제품으로 자리잡고 있었음. 아이팟을 설계할 때 아이브는 사람들이 아이팟에 대해 사적이고 감정적 반응을 보이길 원했음. 또한 사적인 소유물로 느끼기를 바랬음. 일단 아이팟을 소유하면 원하는 노래를 하나둘씩 추가함에 따라 아이팟은 점점 자신마의 것이 됨
- 앱 경로를 선택하면 여러 플랫폼용 앱을 별도로 작성해야 함. 그리고 iOS, 안드로이드, 윈도우폰, RIM의 BB6/BB7/QNX 등에서 실행되도록 코드를 수정하거나 새로 작성해야 함. 네이티브 앱의 장점은 휴대폰의 모든 기능을 이용할 수 있고 휴대폰에 통합된 것처럼 느껴질 수 있다는 것. 반면 웹앱(브라우저를 통해 보여지는 페이지)의 장점은 모든 플랫폰에서 동일한 (또는 비슷한) 것을 볼 수 있다는 것. 하지만 휴대폰에서 설치된 앱의 기능은 없을 것임. 어떤 것이 정답이라고 할 수는 없음. 앱은 우리가 직접적으로 상호작용하는 기기에서 실행됨. 따라서 상호작용의 두가지 틀을 함게 가지고 있음. 그것은 앱이면서 동시에 기기임
- 스마트폰의 미래를 위협하는 한가지를 꼽으라면 그것은 단연코 특허일 것임. 특히 소프트웨어가 그러함. 과정이 아니라 결과물에 대해서만 인정하기 때문. 특허소송에 휘말릴까봐 무서워 개발자들이 선뜻 개발하려 하지 않는다면 앱시장은 자금사정에 좋고 법적 보호를 받을 수 있는 개발자들의 독차치가 되어버릴 것임. 그리고 아주 적은 개발자들의 롱테일은 발전하지 못할 것임
- 잡스 전기에 따르면 02년 그가 게이츠, 그리고 태블릿 관련 업무를 담당하는 마이크로소프트의 중역 한명과 함께 저녁식사를 한 바로 그 직후부터 애플이 비로소 태블릿에 관심을 갖게 되었다고 함. 잡스는 태블릿이 시장의 판도를 완전히 뒤바꿀 것이며, 따라서 애플은 스타일러스 구동 소프트웨어의 특허를 획득해야 한다고 주장했음. 하지만 잡스는 펜 구동 컴퓨터를 매우 꺼려했음. 그는 손가락이 훨씬 더 편리할 것이라고 생각. 게다가 손가락은 잃어버릴 염려도 없지 않은가? 그 후 곧바로 조너선 아이브가 이끄는 애플의 디자인팀에게 이 아이디어를 검토해서 손가락 구동 터치스크린을 작동할 수 있는 해법을 찾아내라는 임무가 주어짐.
- 애플의 팀은 사람들이 여러지점에서 스크린을 터치하기 원한다는 것. 도는 마치 무우스 포인터를 움직이는 것처럼 스와이핑을 하고 싶어한다는 것을 깨달았음. 이를 위해서는 단층이면서도 접촉에 따른 전도를 감지할 수 있는 정전식 스크린이 필요했음. 이것은 보통 손가락을 작동하기에 적합하도록 되어 있음
'경영' 카테고리의 다른 글
| 성공하는 기업은 런칭이 다르다 (0) | 2014.10.22 |
|---|---|
| 원클릭 (0) | 2014.10.22 |
| 생각대로 일하지 않는 사람들 (0) | 2014.10.22 |
| 디지털 스토어 (0) | 2014.10.22 |
| 기업의 소셜 미디어 활용전략 (0) | 2014.10.22 |
