책정리

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스톨 포인트

저자

메슈 S. 올슨, 데릭 반 베버 지음

출판사

X에코리브르 | 2008-11-28 출간

카테고리

경제/경영

책소개

개척자적이고 결정적인 책이 책은 기업들이 성장 정체를 겪지 않고...

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1부. 대기업들의 성장실태
1. 성장의 한계란 무엇인가
- 기업 성장과 관련하겨 지난 10년간 대기업들이 현재와 미래에 크게 염려해야 할 만한 두가지 사실. 첫째는 역사적 사실에 기초한 스톨 포인트 분석결과 드러난 가장 충격적인 사실로, 우리가 위험지대라고 부르는 스톨의 덫에 걸릴 수 있는 범위(대부분의 대기업들의 매출신장율이 갑자기 둔화되는 시작하는 절대적 매출액 수준)가 존재한다는 사실. 둘째는 기업확장을 모색하는 기업들이 특히 주목해야 하는 사실로, 지난 50년 동안 전체적으로는 GNP성장율이 증가함에 따라 이에 비례하여 위험지대에 해당하는 기업매출 수준도 덩달아 높아졌다는 사실. (기업매출이 오늘날 기준으로 400억 달러에 해당하는 수준)
2. 강곻나 성장의 덫, 스톨포인트
- 스톨포인트란 기업의 운명에 장기적인 영향을 미치는 터닝포인트, 즉 대기업 매출성장률에 상당한 둔화현상이 발생하는 지점. 상당한이라는 말은 단기적인 경기사이클 변화나 경기하강에 따른 일시적 변화나 성장률의 미미한 하락과는 근본적으로 차원이 다른 대규모 변화를 의미. 둔화라는 용어는 성장율이 급격히 떨어지는 것을 의미하는데, 그렇다고 해서 둔화가 꼭 마이너스 성장을 의미하는 것은 아님. 스톨포인트란 기업의 일정한 성장 리듬에 가장 큰 변화가 온느 해 또는 델타 지역이라고 할 수 있음. 기업과 깊은관련이 있는 어느 누군가(기업경영인 혹은 회부 관측통이나 분석가)가 그 기업에 무엇인가 좋지 않은 일이 일어나고 있다는 사실을 알아차린 바로 그해를 스톨포인트라고 이해하면 가장 쉬움.
3. 스톨의 엄청난 대가
- 스톨을 겪은 기업중 절반이 약간 넘는 기업들이 시가총액의 75퍼센트 이상을 잃어버림. 3분의 2는 톱라인 스톨 포인트에서 1년 정도가 지나면 시가총액이 대대적으로 떨어지는 현상에 직면했음. 그런 점에서 효율적 시장이론(현재 가격이 모든 정보를 정확하게 반영하고 있다는 주장)에는 한계가 있다고 보아야 함. 분석가들이 지속적인 수익실적, 즉 단기성장만 바라보는 경향이 있기 때문에 그러한 한계가 존재.
2부. 성장스톨의 근본원인
4. 기업이 성장을 멈추는 이유는 무엇일까
- 4대 주요 스톨 원인 카테고리
(1) 구축해 놓은 포지션에 대한 과신 : 기업이 저가 경쟁업체들의 출현이나 고객 취향 변화에 맞서 적절한 전술 대응 조처를 취하는 데 실패(23%)
(2) 혁신 경영체제 붕괴 : 신상품이나 새로운 서비스 분야에서 기업이 투자수익을 환수하는 데 실패(13%)
(3) 핵심사업분야의 성급한 붕괴 : 핵심사업분야에 존재하는 성장가능성을 기업이 충분히 활용하지 못하거나 새로운 경쟁에 맞서 사업모델을 적절하게 변화시키지 못하여 스톨이 유발(10%)
(4) 유능한 인재풀 부족 : 기업의 전략을 달성하는 데 필요한 역량과 기술을 지닌 인재들 및 적절한 지도자 부재로 말미암하 스톨현상 유발(9%)
- 특정기업에는 그 기업구성원들이 공유하는 정신적 모델이 존재. 기업이 특정조처를 취할 때 그 정신적 모델에 부합하는 대책만 모색하게 됨. (필립 존슨레어드, 정신적 모델, 1983)
- 정신적 모델을 공유하는 현상은 특히 성공한 기업에서 강하게 나타남. 이러한 기업에서는 공유하는 모델이 가치가 있다는 사실을 긍정적으로 피드백하는 현상이 어느 일정 기간에 걸쳐 확고하게 자리잡게 됨. (이러한 현상이 지속되는 기간은 고위 경영진이 얼마나 계속해서 그 자리를 지키는가에 달려 있음). 바로 이 정신적 모델이 기초하고 있는 일련의 전략적 가정에 오류가 발생하기 시작하는 순간 기업에 문제가 발생. 일반적으로 경영팀이 공유하고 있는 정신적 모델은 시장, 경쟁업체, 경쟁기술에 관한 일련의 가정에 바탕을 두고 있음. 바로 이 가정에 근거하여 기업경영팀은 결정을 내리기 힘든 불확실한 상황에서도 신속한 결정을 내릴 수 있음. 그런데 시간이 흐르면서 기업전략의 밑바탕이 되는 이 가정들이 빗나가기 시작함. 그럼녀서 고위 경영진이 공유하고 있던 정신적 모델은 처음에는 서서히 그러다가 갑작스럽게 현실감각을 상실함.
- 기업 고위경영진이 공유하고 있는 정신적 모델은 그 모델이 일단 손상을 입으면, 기업 경영진으로 하여금 새롭게 펼쳐지는 외부시장이나 전략적 현실을 외면하거나 새로운 변화에 저항하도록 만듬. 과거에 형성되어 경영진이 공유하고 있는 모델이 여전히 유효하다는 생각을 버리지 못하게 하여, 경영진이 새로운 전략을 수립하여 전진하는 것을 막는 역할을 함
- 정신적 모델의 장점은 이 모델 덕분에 우리가 정보를 신속하게 파악하여 신속한 결정을 내릴 수 있다는 것임. 그런 지나치게 강하게 뿌리를 내린 정신적 모델은 인간이 적극적인 사고나 새로운 사고를 채택하는 것을 방해할 수 있음. 이 정신적 모델이 머릿속으로 들어오는 정보들을 걸러내는 일종의 필터 역할을 하기 때문. 그러한 점에서 우리 인간은 자신의 머릿속에 구축되어 있는 정신적 모델이 현실과 부합하는지 정기적으로 점검할 필요가 있음. (콘스탄티노스 마르키데스, 런던경영대학원)
5. 기업의 통제권 밖에 있는 외부요인
6. 시장 선두 주자 자리에 대한 과신
7. 기술혁신 관리실패
8. 핵심사업의 성급한 포기
- 기업들이 핵심사업분야에 아직 남아 있는 기회를 버리고 다른 분야로 눈길을 돌리게 된 데는 무엇보다 컨설팅 산업(그리고 몇몇 경영서들)의 영향이 크다고 볼 수 있음. 물론 핵심사업분야에 남아 있는 기회를 최대한 활용하라는 중요하고도 결정적인 조언을 한 컨설팅 회사도 많음. 그 중에서도 메인의 크리스 주크는 기존 사업분야에 남아 있는 기회를 집중적으로 강조한 바 있음.
- 산업전반의 성장율이 낮더라도 개별 기업이 얼마든지 높은 성장율을 달성할 수 있는데, 그 이유는 그러한 기업이 다른 기업들이 찾아내지 못한 특별한 돌파구를 찾아내기 때문임. 그러한 점에서 핵심사업분야의 성장이 한계에 이르렀다는 핑계로 사업다각화를 추진하는 대기업 경영진에게는 익숙한 문제로 골머리를 썩이기 보다는 성장률이 높아 보이는 새로운 분야에서 새로운 각오로 성장을 추구하고 싶은 욕구가 있고, 그러한 욕구가 기업의 스톨을 유발함.
- 핵심사업의 성급한 포기 뒤에 숨은 전략적 사고오류
(1) 우리 회사 성장이 한계에 이른 것은 산업 전반에 걸쳐 성장이 한계에 다다랐기 때문이다 : 많은 컨설팅 연구팀은 특정 산업계 전반에 걸쳐 성장률이 저조해지면, 기업이 사업다각화를 통해서 계속 성장해야만 한다고 충고해 왔음. 이러한 주장과 일맥상통하는 다른 주장들도 제시되었는데, 그것은 헬쓰케어나 첨단산업과 같이 성장 가능성이 높은 분야가 아니고는 핵심사업 분야에서 지속적인 성장은 기대도 하지 말라는 것이었음. 고성장 기업들을 분석한 매킨지의 한 연구도, 기업이 전체 산업평균보다 비정상적이라고도 할 정도로 가파르게 성장하고 있는 분야에 위치해 있는 경우를 제외하고는 수년동안 한자릿수 성장이 아닌 톱라인 성장률을 유지하겠다는 생각을 하는 것 자체가 무리라는 주장을 펼치고 있음. 그런데 그 후에 이루어진 다른 심층분석(그리고 사모펀드 전략)에서는 전체적으로 느리게 성장을 하는 대형시장에서도 급성장을 할 수 있는 알갱이 세부시장을 찾아 집중하면 얼마든지 높은 성장율을 달성할 수 있다는결론을 이끌어 냈음.
(2) 우리회사 영업구조와 사업모델로는 핵심사업을 재창조 할 수 없다 : 근래들어 핵심사업을 성급하게 포기한 기업들에게서 흔히 찾아볼 수 있는 사고의 오류. 오랫동안 시장선발 주자로 뛰어온 기업들이 자사가 지배해온 핵심사업분야가 이제는 전적으로 새로운 능력과 새로운 사업모델을 요구하는 방향으로 변하여, 현재 기업이 보유하고 있는 능력으로는 그 새로운 변화에 부응할 수 없다는 생각을 하게된 것. 그 결과 실제로는 현재 보유하고 있는 능력으로도 얼마든지 핵심시장에서 더 발전할 수 있는데도 핵심사업을 포기하고 새로운 시장을 찾아나서는 성급한 전략적 결정을 내리게 됨.
(3) 핵심사업분야가 이제 성숙단계에 이르렀기 때문에 그 분야에는 꾸준히 재투자를 할 필요가 없고, 오히려 투자액을 줄여 그 돈으로 성장가능성이 무한한 사업에 투자하면 유동성을 크게 증가시킬 수 있다 : 이러한 확신은 포트폴리오 관리에 관한 어떤 이론적 분석내용보다 더 큰 위력을 발휘했음. 그러나 지난 50년간 기업의 스톨현상을 분석해본 결과, 불행하게도 현실은 이러한 전략적 사고와는 정반대 방향으로 전개되었음. 다시말해 아무리 성숙단계에 이른 시장이라고 할지라도 생각보다 시장이 불안정하여 지속적으로 대규모 재투자를 하지 않으며 그 시장을 유지할 수 없음.
9. 기타 전략적 요인들
- 매출을 희생하면서 수익성과 생산성을 향상시키는 결정이 당장에는 가장 현명한 결정처럼 보일 수 있음. 기업경영진은 마음만 먹으며 얼마든지 매출성장률을 제자리로 쉽게 되돌려 놓을 수 있을 것이라는 생각에 그러한 결정을 내렸을 것임. 그러나 일시적으로 약화시킨 매출성장 리듬은 쉽게 제자리로 돌아오지 않음.
10. 인재부족
11. 조직구성과 관련한 기타요인들
3부. 스톨을 피하거나 스톨에서 벗어나는 방법
12. 전략적 사고 점검방법
- 가장 중요한 스톨 원인은 기업전략과 외부환경의 격차를 좁힐 수 있는 효율적 대책을 마련하는 데 실패한 경영진의 역량부족임. 특히 이 격차가 커지고 있는데도 경영진은 이 사실을 제대로 알아채지 못했고, 그 결과 기업이 당장 해결해야 할 가장 큰 문제가 무엇인지를 찾아내 적절한 대응책을 마련하는 데 실패했음.
13. 미래 성장의 길찾기 연습 : 사인 포스트와 위험 감지선의 역할
- 다양한 사람들로 특별팀을 구성하여 전략적 사고를 찾아냄. 기업 재무에 뿌리깊게 고착화된 해당기업과 산업에 대한 믿음과 사고를 찾아내기 위하여 다양한 부서직원들로 전략적 사고사냥팀을 구성. 이 방법은 제한된 기간안헤 기업 내부에서 모두가 인정하는 사고로 확고히 뿌리를 내린 믿음을 찾는 데 효과가 큼. 특별팀 팀원을 다양하게 구성하면 전통적으로 밀실에서 거론되던 전략적 사고내용과 기업전체에서 찾을 수 있는 밀실사고와 다른 다양한 사고들 사이에서 균형점을 잡을 수 있으며, 다양한 질문들을 통해 오랫동안 기업 내부에 토착화되어 모두가 동의하는 사고들과 현재 중시해야 하는 사고가 무엇인지를 확실히 찾아낼 수 있음.
- 앞서 가본 미래전략 분석 : 기업 고위경영팀 모두에게 5년 뒤 자신의 기업이 어떠한 전략을 사용하여 성공을 거두고 또 실패를 거두게 될지 가상 경쟁 시나리오를 써보도록 하는 방법. 재미 있을 뿐만 아니라 경영 역량 및 재원을 어디에 중점적으로 분배해야 하는지를 즉시 파악할 수 있는 장점이 있음. 1단계로 실험에 참가한 사람들은 5년후 기업의 성공 그리고 실패에 관한 시나리오를 하나씩 씀. 2단계에서 첫 실험 참가자중 일부가 참여한 별도의 팀을 구성하여 각 시나리오의 핵심전략요소를 파악. 3단계에서 향후 모니터링 및 자원분배를 위하여 성공 및 실패 시나리오에 나와 있는 공통 요소를 파악하고 리스트함.
- 섀도우 캐비넷(최고의 인재들로 구성된 전략점검팀) 운영 : 기업의 중견간부 중 최고 인재들로 섀도우 캐비넷을 구성하여 이들이 돌아가면서 고위경영진 회의에 참석하도록 하는 방법. 이 방법은 고위 경영진에게 참신한 시각을 접할 기회를 제공하고 다른 한편으로는 차세대 인재의 능력개발을 가속화할 수 있음. 정기적으로 개최되는 중역회의에 앞서 섀도우 캐비넷 멤버들에게 실제 중역회의 의제와 같은 의제를 전달함. 섀도우 캐비넷은 중역회의가 하는 방식 그대로 모의 전략회의를 개최한 후, 실제 중역회의에 추천할 전략 리스트를 작성. 섀도우 캐비넷 멤버들은 교대로 중역회의에 참석하여, 준비한 건의사항을 전달하고, 실제 전략토론에도 참가하여 그 결과를 공개함.
- 벤처캐피털리스트를 통한 전략점검 : 기업의 경영진이 역량있는 벤처캐피탈리스트를 초빙하여 기업전략 및 투자계획제안 회의에 참석시킨 후 전략 및 계획의 약점을 찾아내는 방법임. 이 방법은 즉각적인 교육효과 뿐만 아니라 오너들이 자신의 돈을 어떻게 지출해야 현명한 것인지를 파악할 수 있는 실질적 기회가 됨.
- 갑작스런 경쟁변화 예측모델 구축 : 전략적 사고의 취약점을 보완하는 방법으로, 특정산업분야의 경쟁구도에 갑작스럽게 변화가 일어난다는 구체적인 역할중심 시나리오를 작성하여 그 사태에 미리 대비하는것. 이 방법을 활용하면 예측불허 요소를 지속적으로 감시하여 실질적이며, 즉각적이고 효과가 높은 대책을 마련할 수 있음.
14. 성장 전략에 관한 책임을 부과하자
- 전략상 뛰어넘어야 하는 실질적인 도전사항을 영업방침에 반드시 포함한다
- 전략적 사고점검을 격상시켜 그룹최고경영진 업무일정에 집어넣는다
- 경영개발 프로그램 참여자들이 전략적 문제에 초점을 맞추도록 만든다
15. 안착을 원하는 기업에게 하는 조언
- 최고경영팀과 차세대 경영인재들이 논의하여 핵심사업전략의 약점이 무엇인지 찾아낸다 : 과거에 기업성장의 원동력이 되었던 전략적 사고들 중 이제는 유효성이 떨어져 스톨을 유발하게된 사고를 찾아내는 것.
- 핵심사업분야에서 과거에 직면했으나 피하기만 했던 경영상 또는 사업모델상의 문제해결에 정면도전을 한다
- 아무리 가까운 인접영역이라해도 핵심사업과 얼마나 격차가 나는지 격차분석을 실시하여 사업모델을 얼마나 수정해야 할지 결정한다
- 신제품 개발과정에서 생각할 수 있는 새로운 사업모델이 몇가지나 되는지 미리 검토한다
- 새로운 성장 플랫폼을 구축하여 성공하려면 고객들에 대한 특별집중분석을 단행한다